高管薪酬激励方案.ppt

1、1 正大中国区高管薪酬激励方案 2 目 录?地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系?设置合理的KPI目标和评分方法?对职能线/事业线总裁KPI考评体系?附录：关键绩效指标（KPI）辞典 3 营运类:?副董事长?地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁?公司总经理（目前基本由地区主管兼任）绩效管理体系激励对象 4 对地区总裁/主管副总裁绩效管理:利润总额（可加上经核准的当期消化以前 年度亏损）建议考核指标 主产品销量 附加指标 新业务营业额增长/利润率 参考指标：主产品市场占有率 1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值；2、每项考核指标设置权重，

2、根据每年经营策略重点进行调整；3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。5 地区总裁/主管副总裁KPI考评设计思想 首先，设计不同的经营环境模拟，使地区总裁/主管副总裁可以根据自己的情况找到适合他的模拟经营环境。根据地区总裁/主管副总裁所处的经营环境，设计出匹配的KPI，这样的KPI有二个功能：1、对地区总裁/主管副总裁考核期内的治理效果进行客观评价；2、引导地区总裁/主管副总裁在下一个即将到来的治理期间的管理行为和策略。6 为模拟地区总裁/主管副总裁经营环境设计了二个关键维度 1、某地区总裁/主管副总裁来他分管区域的时间有多长（时间维度）；说明：因为治理时间的长短关系到他的治理措施的落实和治理

3、效果的显现；2、地区总裁/主管副总裁在他分管区域中盈利企业占全部企业的百分比是多少；说明：这个维度影响着高管对他所治理的区域采取什么样的重点策略。例如：抓利润中心、扩大盈利；还是先内部挖潜，裁减冗员，降低成本，施行减亏策略。7 治理时间 盈利百分比 1年以下 12年 23年 34年 4年以上 盈利 100%A-1 B-1 C-1 D-1 E-1 1 90%A-2 B-2 C-2 D-2 E-2 2 80%A-3 B-3 C-3 D-3 E-3 3 70%A-4 B-4 C-4 D-4 E-4 4 60%A-5 B-5 C-5 D-5 E-5 5 50%A-6 B-6 C-6 D-6 E-6 6

4、 40%A-7 B-7 C-7 D-7 E-7 7 30%A-8 B-8 C-8 D-8 E-8 8 20%A-9 B-9 C-9 D-9 E-9 9 10%A-10 B-10 C-10 D-10 E-10 10 0%A-11 B-11 C-11 D-11 E-11 11 亏损 A B C D E 分界线 地区总裁/主管副总裁经营环境模拟矩阵 8 治理时间 盈利百分比 1年以下 12年 23年 34年 4年以上 盈利 100%1 90%2 80%3 70%4 60%5 50%6 40%7 30%8 20%9 10%10 0%11 亏损 A B C D E 分界线 环境矩阵策略重点区域划分环境矩

5、阵策略重点区域划分 Y区 Y特区 N区 N特区 9 环境矩阵策略重点区域描述 Y区：盈利趋势区 Y特区：绝对盈利区 说明：这二个区的经营策略重点是，巩固发扬盈利的关键成功因素，拓宽营销渠道，扩大盈利规模和空间，保有和强化企业的核心竞争力。N区：减亏趋势区 N特区：强力扭亏区 说明：这二个区的经营策略重点是，低成本竞争策略，调整产品结构，裁减冗员，加强销售队伍的培训和建设，设计有效的绩效管理体系和具有竞争力的激励机制。10 对一条龙企业总裁绩效管理:利润总额（可加上经核准的当期消化 以前年度亏损）建议考核指标 主产品销量 附加指标 内销额增长率 参考指标：净资产收益率 注:1、考核指标中利润和销

6、量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值；2、每项考核指标设置权重,根据每年经营策略重点进行调整；3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。11 KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系 每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划 完成公司 经营预算 签订 绩效合同 并根据目标 评估业绩 制定资本 预算 资本计划 公司战略 资本预算流程 制定关键 业绩指标 业 务 系 统 12 按照相关标准，建立KPI辞典（见附录）业绩指标编号 业绩指标名称 定义/计算公式 指标口径 考核对象 考核期 考核数据

7、来源/收集人 投资资本回报率 息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产)总裁级，平均值取期初期末算术平均 各地区总裁 季度 财务部出具各事业本部季度财务报表?1-1 市场份额 销售收入/市场总规模 按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制?月 经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据?1-15 自由现金流 息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出 财务部出具各事业本部月度财务报表?1-2?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。?。13 根据岗位职责和工作重点从根据岗

8、位职责和工作重点从KPI辞典中选取合适的辞典中选取合适的KPI?地区总经理?财务类 投资资本回报率 自由现金流 税前利润?营运类 销售额 新产品销售比例 新渠道收入比例 市场份额 厂商销售计划完成率 渠道数量 销售费用率 管理费用率 流动资金周转率 应收帐款周转率 库存周转率 成熟产品利润率?组织类 人均薪酬收入 人均利润 人均管理费用?职责?负责地区的盈利和运营效率，培养地区企业的核心竞争力?2006年工作重点?通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大农牧产品的业务规模?通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模?树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势?

9、巩固与重要厂商的合作关系?在相关地区培育大客户 14 Y区：盈利趋势区KPI 绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 指标3 主营业务利润率 60 20 20 万元 指标2 方案1 总资产周转率 新业务增长率 说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典 15 Y区：盈利趋势区KPI 绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 指标3 自选（与利润有关）自选（与新业务成长率有关）60

10、20 20 万元 指标2 方案2 自选（与资金流动有关）16 Y特区：绝对盈利区KPI 绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 指标3 净资产收益率 销售（营业）增长率 60 20 20 万元 存货周转率 指标2 方案1 说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典 17 Y特区：绝对盈利区KPI 绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 指标3 总资产报酬率 三年资本平均增长率 6

11、0 20 20 万元 指标2 方案2 技术投入比率 说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典 18 Y特区：绝对盈利区KPI 绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 指标3 自选（与利润有关）自选（与新业务成长率有关）60 20 20 万元 指标2 方案3 自选（与资金流动有关）19 N区：减亏趋势区KPI 绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 指标3 资本保值增值率 资产负

12、债率 60 20 20 万元 指标2 方案1 应收账款周转率 说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典 20 N区：减亏趋势区KPI 绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 指标3 资本积累率 不良资产比率 60 20 20 万元 指标2 方案2 速动比率 说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典 21 N区：减亏趋势区KPI 绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1

13、 指标3 自选（与利润有关）自选（与成长率有关）60 20 20 万元 指标2 方案3 自选（与资金流动有关）22 N特区：强力扭亏区KPI 绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 指标3 资产负债率 现金流动负债比率 60 20 20 万元 指标2 方案1 应收账款周转率 说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典 23 N特区：强力扭亏区KPI 绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数

14、 指标1 指标3 不良资产比率 人力成本总额控制率 60 20 20 万元 指标2 方案2 总资产周转率 说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典 24 N区：强力扭亏区KPI 绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 指标3 自选（与亏损率有关）自选（与成本控制率有关）60 20 20 万元 指标2 方案3 自选（与资金流动有关）25 在KPI指标选定后，应该签署绩效合同*绩效合同(2006年)地区总裁/一条龙企业总裁 *绩效合同签定后,签定双方应明确责任和义务.双方都应明确如果

15、签约人达到目标,所应得到的回报,并坚持不变.?受约人姓名：?部门：?职位：?合同有效期：?受约人签名：?日期：发约人 姓名 职位 签名 发约人 姓名 职位 签名 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 指标2 指标3 净资产收益率 销售（营业）增长率 总资产周转率 60 20 20 万元 总裁 26 目 录?地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系?设置合理的KPI 目标和评分方法?对职能线/事业线总裁KPI考评体系?附录：关键绩效指标（KPI）辞典 27 设置合理的目标时应综合考虑三方面因素?历史增长情况 销 售 收 入 年份

16、?战略评估(包含在经营计划中)市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等?公司的需求 集团/各地区的要求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构?合理的、富有挑战性的目标 仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有 20%以下的员工可以达到 100分?预期业绩与目标对比 基本目标 挑战性目标 20%?20%?60%在员工中的分布?100分 28 设定关键业绩指标目标值中有几个子流

17、程+可行性析 理由 活动 说明说明 把董事长的远景目标分解到每个总裁 进行管理“延伸”根据目前业绩差距进行可行性分析 衡量市场机会,获取市场基准 基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为业绩合同 签定业绩合同 制定恰当的行动计划以实现目标 4、一致同意行动计划 行动计划 1、设立初始目标 2、分析差距及可行性 3、设定目标值并取得共识 用从上往下的方法建立“延伸”目标 利用从下往上,以事实为根据定立目标 签定业绩合同,以保证负责 建立适当的行动计划以保证达到目标 远景 目标 KPIKPIa KPIKPIb KPIKPI1 KPIKPI2 KPIKPI1 KPIKPI2 业绩合同?%?C

18、ontractee:?Job title:?BU:?Valid date:?Date of signature:?Contractor:?Job title:?Performance?Financial?Operation Companycosoverncomeraon CompanyROE?People Topperformerreenonrae?20%?KPI(example)?Weight?Unit?2001 budget?10%?20%?%?%?Signature:?Signature:?Contractee?Contractor?Jan 1 to Dec 31,2001?CEO?N/

19、A?Chairman of the board?Strategy AUM Capaaraced?20%?20%?RMB million?RMB million?Customer AverageAUMpercusomer?10%?RMB million?SBU?KPI 1?KPI 2?.?.?.?年度目标?实施计划?活动?同意的支持?X X X?X X X?.?.?.?2.33.10?3.155.20?.?.?签名?业务部领导?总经理 29 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期 目标?基于公司董事长的期望订立

20、初始目标?发现与目标存在的差距，确定目标的可行性?确定可以完成的挑战性目标?制定完成目标的行动计划 董事长 各总裁 传达公司对目标的期望 确定业绩目标值 最终确定行动计划 可行性分析与目标达成分析 一条龙总裁?三周?二周?二周?二周?起始点 沟通会 达成共识会 我们应该完成的 目标是什么？我们是否可以我们是否可以 完成期望？我们可以就怎样的 目标达成共识？我们为完成目 标该怎么做？30?沟通模式 董事长?“我想要20%的利润增长,你的地区今年应完成XXX”地区总裁 副董事长?“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各个企业”?“董事长的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”?角色 董

21、事长 地区总裁 副董事长 向地区总裁传达展望目标,并保证地区总裁理解自己的责任 支持董事长和地区总裁把展望目标分解为关键业绩指标 理解董事长的展望目标和如何细分到各个企业 在展望讨论会上在展望讨论会上,董事长和各地区总裁传达展望目标董事长和各地区总裁传达展望目标,并细分到各企业并细分到各企业?输出 地区 基于展望目标的KPI目标?KPI 1?.?.?.?KPI n?Non KPI?XXX?.?.?.?XXX?XXX 31 各地区总裁要基于综合分析进行可行性研究 业绩分析?资产?回报?利润?成本结构?现金流?增长 战略分析 主要事项分析 分析和基于事实的目标设立?市场分析市场分析?对竞争对手的分

22、析对竞争对手的分析 比较分析?贷款规模?回报?营业利润?成本利润率?现金流?公司分析公司分析 行业分析?需求?供给 客户分析?市场细分的增长?需求?讨价还价的能力 外部因素?政府政策?技术?经济 32 参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具?财务?营运?战略 股东回报率 盈利增长 成本收入比率 市场份额 关键业绩指标,2005,2005 11%64%35%0%100 30%10 （相当于5.1个月工资）A 90-100 20%（相当于3个月工资）B 80-89 10%（相当于1.3个月工资）C 60-79 0 10 对地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁 考核结果与绩效工资挂钩办法 80 4

23、4 地区总裁/主管副总裁/一条企业总裁经营业绩顺延性体现?调动后业绩顺延 原地区绩效所占权重 现地区绩效所占权重 7月1日前 80 20 7月1日后 90 10 调动第二年 40 60 调动第三年 0 100 调动当年 45 地区总裁/主管副总裁/一条企业总裁经营业绩顺延性体现?新增加管理区域后业绩顺延 新增区域业绩在考核中体现 新增区域半年 不列入考核 半年新增区域一年 列入考核 46 目 录?地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系?设置合理的KPI目标和评分方法?对职能线/事业线总裁KPI考评体系?附录：关键绩效指标（KPI）辞典 47 对职能线/事业线总裁绩效管理:34个KP

24、I(权重80%)考核指标 附加指标:内部客户满意度(权重20%)注:内部客户指与职能线管理区域相对应的相关副董事长地区总裁主管副总裁?根据年度KPI目标达成情况，由集团绩效管理委员会提出考核结果建议；?由人力资源部负责组织相关副董事长和地区总裁对职能线工作情况进行评分；?综合考核结果报集团董事长核准。48 各职能线/事业线总裁考核结果与绩效工资挂钩办法：考核结果 对应分值 绩效工资对应工资总额比例 A 90-100 20（3 个月工资）B 80-89 10（1.3个月工资）C 60-79 0 49 定性 KPI指标 例1 实际:介于5分和4分之间 KPI得分:4.5 例2 实际:介于2分和1分

25、之间 KPI得分:1.5 产品开发 完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余 完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出 按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出 严重落后于年初开发计划或费用超出?20%未完成年初开发计划或费用超出?20%远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低於目标 2 定性指标可以取整或半分 评分标准 对职能线/事业线总裁考核采取GS考核为主 50 特殊的一类KPI工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作 关键业绩指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经

26、营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 衡量定量结果 结果导向 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果 有直接控制力的工作 不同点 衡量定性的效果 行为导向 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量 直接经营管理及业务人员以KPI为主 应用 支持职能性人员以GS为主 51 工作目标设定由上级主管在期末评分得出 姓名:XXX 职位:财务部总经理 总得分：2/2.5 业务单元:YYY 主管副董事长:ZZZ 总权重：50%个人工作目标与目的 设

27、定35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该岗位完成工作的期望。职能线总经理和评估者对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 级别 1.按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分析报告 2.财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息基本完整准确，3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整 3.成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10%对预算提供了非常有效的

28、支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5%能按时出具符合专业规范的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要，10%流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3)达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。

29、(1)未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。52 对职能线/事业线总裁考核KPI 绩效合同(2006年)财务部总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 1 指标3 各部门预算准确率 40 20 10 指标2 指标4 指标5 财务报表、分析及时性及准确性 费用控制率 说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典 股东及董事满意度 风险控制（账龄或余货倍数）情况 10 20 53 对职能线/事业线总裁考核KPI 绩效合同(2006年)人力资源部总裁 业绩指标类型 关键业绩指标

30、（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 1 指标3 机构内设控制率 20 20 20 指标2 指标4 指标5 绩效考核按时完成率 人员编制控制率 说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典 员工培训与激励满意度 人力成本总额控制率 20 20 54 对职能线/事业线总裁考核KPI 绩效合同(2006年)行政部总裁 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重 单位 预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数 指标1 1 指标3 固定资产管理 20 20 20 指标2 指标4 指标5 车辆维护及管理 年审、办证等手续的需求管理 说明：以上KPI指标的定义及计算方法

31、请查阅KPI辞典 专项职能管理满意度 费用控制率 20 20 55 目 录?地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系?设置合理的KPI目标和评分方法?对职能线/事业线总裁KPI考评体系?附录：关键绩效指标（KPI）辞典 56 关键绩效指标辞典-1 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 净资产收益率 净资产收益率（净利润平均净资产）100 企业年度会计报表 总资产报酬率 总资产报酬率（息税前利润总额平均资产总额）100 利润及利润分配表和基本情况表 总资产周转率 总资产周转率（次）主营业务收入净额平均资产总额 利润及利润分配表 流动资产周转率 流动资产周转率（次）主营业务收入净额

32、平均流动资产总额 资产负债表 资产负债率 资产负债率（负债总额资产总额）100 资产负债表 已获利息倍数 已获利息倍数息税前利润总额利息支出 利润及利润分配表和基本情况表 销售（营业）增长率 销售（营业）增长率（本年主营业务收入增长额上年主营业务收入总额）100 利润及利润分配表和基本情况表 资本积累率 资本积累率（本年所有者权益增长额年初所有者权益）100 资产负债表 对各指标的详细说明可参阅附属的 wordword文件 财务指标（基本指标）57 关键绩效指标辞典-2 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 资本保值增值率 资本保值增值率（扣除客观因素后的年末所有者权益年初所有者权益）1

33、00 资产总量及保值增值情况表 主营业务利润率 主营业务利润率（主营业务利润主营业务收入净额）100 利润及利润分配表 盈余现金保障倍数 盈余现金保障倍数经营现金净流量净利润 现金流量表 成本费用利润率 计算公式成本费用利润率（利润总额成本费用总额）100 利润及利润分配表 存货周转率 存货周转率（次）主营业务成本存货平均余额 利润及利润分配表 应收账款周转率 应收账款周转率（次）主营业务收入净额应收账款平均余额 资产负债表及资产减值准备、投资及固定资产情况表 不良资产比率 不良资产比率（年末不良资产总额年末资产总额）100 资产负债表和基本情况表 现金流动负债比率 现金流动负债比率年经营现金

34、净流量年末流动负债100 资产负债表 对各指标的详细说明可参阅附属的 wordword文件 财务指标（附加指标-1-1）58 关键绩效指标辞典-3 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 新业务增长率 新业务增长率 =（当年新业务收入净额当年主营业务收入净额）100 基本情况表 内销额增长率 内销额增长率 =（当年内销收入净额-上年内销收入净额）当年内销收入净额）100 利润及利润分配表 速动比率 速动比率（速动资产流动负债）100 资产负债表 三年资本平均增长率 三年资本平均增长率（年末所有者权益总额三年前年末所有者权益总额）1）100 资产负债表 三年销售平均增长率 三年销售平均增长率

35、（当年主营业务收入总额三年前主营业务收入总额）1/31）100 利润及利润分配表 技术投入比率 技术投入比率（当年技术转让费支出与研发投入当年主营业务收入净额）100 基本情况表 对各指标的详细说明可参阅附属的 wordword文件 财务指标（附加指标-2-2）59 关键绩效指标辞典-4 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 经营者基本素质 是指企业现任领导班子的智力素质、品德素质和能力素质等，具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力、团结协作能力、组织能力和科学决策水平等因素 人力资源部人员情况报表 产品市场占有能力 指企业主导产品由于技术含量、功能性质、质量水平、品牌优势、

36、营销策略等因素决定的占有市场的能力。可以借助企业销售收入净额与行业销售收入净额的比值来加以判断 企业经营计划 基础管理水平 是指企业在生产经营过程中形成和运用的维系企业正常运转及生存与发展的企业组织结构、内部经营管理模式、各项基础管理制度、激励与约束机制、信息支持系统、安全生产管理等的建设及贯彻执行状况 企业管理年报 发展创新能力 指企业在市场竞争中为保持竞争优势，不断根据外部环境进行的自我调整和革新的能力。包括管理创新、产品创新、技术创新、服务创新、观念创新等方面的意识和能力 人力资源考核报告 组织类指标-1 60 关键绩效指标辞典-5 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 经营发展战

37、略 是指企业所采用的包括科技投入、产品开发、市场营销、更新设备、项目规划、资产重组、资本筹略及人力资源等各方面的谋划和策略 企业经营计划 在岗员工素质状况 是指企业普通员工的文化水平、道德水准、专业技能、组织纪律性、参与企业管理的积极性及爱岗敬业精神等方面的综合情况 人力资源人员统计表 技术装备更新水平（服务硬环境）技术装备更新水平是工业企业专用的评价指标，指企业主要生产设备的先进程度和生产适用性、技术水平、开工及闲置状况、更新改造情况、技术投入水平以及采用环保技术措施等情况 服务硬环境是指商场等商贸、服务场所的装饰装演、环境卫生、设备性能等硬件设施情况 固定资产统计表 综合社会贡献 是指企业

38、对经济增长、社会发展、环境保护等方面的综合影响。主要包括对国民经济及区域经济增长的贡献、提供就业和再就业机会、履行社会责任与义务以及信用操守情况、对财政税收的贡献和对环境的保护影响等等 人力资源统计报表 组织类指标-2 61 关键绩效指标辞典-6 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100%企业年度会计报表 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准)(书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100%需书面化的流程与制度规定 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率 股东及董事满

39、意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%集团组织评估 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录 营运类指标-1 62 关键绩效指标辞典-7 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 员工培训与激励满意度 满意度调查问卷得分=满意度调查平均百分比 100%集团组织评估 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录 机构内设控制率 (

40、集团下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%人力资源部上报文件 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100%人力资源部上报文件 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级评价 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录 营运类指标-2 63 关键绩效指标辞典-8-8 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 风险控制（账龄或余货倍数）情况 资信管理制度完善，帐务记载完整、清晰，分公司、商业三帐一致；按规定进行帐龄（或余货倍数）分析，建立

41、了风险预警系统 集团组织评估 财务报表、分析及时性及准确性 各种报表、分析及其他财务资料报送及时、全面，内容正确，符合要求。工作记录 回款计划达成率 回款计划达成率=（实际回款额/预算回款额）100%工作记录 部门工资福利控制率、编制 (实际人头费用/计划人头费用预算)*100%工资等人力成本控制率达到 XX%、编制不超编 人力资源部上报文件 关键人才流失率 流失率得分=（1 流失人数/总人数）100%人力资源部上报文件 工资总额控制率 集团所控制范围内工资总额不超预算的 X%财务报告 人员选拔 选拔人员质量高、到岗周期短，各部门领导满意 人力资源部上报文件 营运类指标-3 64 关键绩效指标

42、辞典-9 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源数据来源 部门员工满意度 部门满意度指标达到 XX%。（年终全体员工民主评议满意度达到%）集团组织评估 组建学习型团队 学习完成率=（参加学习次数/公司规定的学习次数）100%工作记录 制度执行 （100分-每违反制度操作 1次扣10分）权重 工作记录 部门费用预算目标达成率 (当期部门实际费用发生额/当期部门预算)100%财务报告 文印管理 内部行文和印章管理出现差错一次扣20分；满分100分 工作记录 安全保卫重大事故发生率 安全保卫重大事故发生一次，此项指标为 0；没有发生此项指标为 1 工作记录 制度执行和建设 （100分-每违反制度

43、操作 1次扣10分）权重 工作记录 营运类指标-4 65 关键绩效指标辞典-10 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 设备维修及时率 维修及时率：设备出现故障时间-维修完成时间，小于5小时为1；大于5小时为0。集团组织评估 上级满意度（追踪、督办、协调、反馈）满意度得分=满意度调查平均百分比 100%工作记录 费用控制率 (当期部门实际费用发生额/当期部门预算)100%工作记录 专项职能管理满意度 满意度调查问卷得分=满意度调查平均百分比 100%工作记录 确保会计信息真实准确 当期会计业务出错次数/当期完成会计业务量100%工作记录 按时编制与申报财务报表 当期及时编制与申报报表次数

44、/当期应该编制与申报报表次数 100%工作记录 推进实施全面预算管理制度 当期编制预算的岗位数/全公司岗位数 100%工作记录 营运类指标-5 66 关键绩效指标辞典-11 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 依法取得税收优惠政策 通过努力，取得公司尚未享有或优于已享有的优惠政策，实现合理避税 集团组织评估 质量控制目标 客户非关键质量问题的投诉一次扣10分；重大质量问题全扣；满分 100分 工作记录 集团采购到货的及时率 没有按照要求的到货时间以内到货的，出现一次扣30分（与需求方实现约定的除外，满分 100分 工作记录 采购质量 原辅包装材料合格率在 98%以上得满分；合格率在90

45、%97%，扣10分；合格率在 90%以下，全扣 工作记录 司机行车安全性 凡事故损失在 2000元以上的大事故此项分数全扣；一般小事故扣 10分。满分100分 工作记录 采购员廉正建设 每季度对采购人员进行一次廉正培训和检查，凡检查没有发现问题，得满分；出现问题此项全扣 集团组织 大小会议安排满意度 客户投诉一次扣 10分；满分100分 集团组织 营运类指标-6 67 关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-12 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 项目可行性分析报告完成率 可行性报告完成率=（可行性报告数量/投资项目调研数量）100%集团组织评估 战略规划项目完成率 完成率=（按照计划进度

46、完成项目数/总项目数）100%工作记录 应收帐款周转率 周转率=收入/应收帐款平均余额 100%财务报告 固定资产管理 1分：没有完整及时的资产管理文档库 3分：有基本完整的资料，及时更新，及时统计 4分：能建立主动收集相关信息的渠道，确保固定资产无损失，制定相关的管理制度并监督执行 5分：超出领导期望 工作记录 建立档案管理体系 1分：文档不完整，整理不及时 3分：文档无遗漏、所有文档有进行了编号；能在规定或要求的第一时间提交 4分：有计划有系统地管理文档，建立文档收集渠道。5分：超出上级、员工的期望，满意程度高 工作记录 文件传递 1分：态度差，文件传递有差错 3分：文件传递及时准确、齐备

47、，较少延迟 4分：100准确、及时和齐备 5分：积极主动双向沟通，确保文件流转高效，100准确、及时 工作记录 车辆维护 1分：工作被动，有一定安全隐患 3分：按时完成车辆年审，及时保养和维修车辆，无安全隐患。4分：建立车辆管理档案，有计划地落实手续管理和车况维护，宣导培训交通安全 5分：超出上级、员工的期望，满意程度高 工作记录 营运类指标-7 68 关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-13 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 办公耗材等采购 3分：有计划性地了解需求，及时采购 4分：工作计划性强，及时，物美价廉，贵重耗材提交三家报价单，制定相应文具采购、维护、淘汰、更新管理办法。5分

48、：文具采购、维护、淘汰、更新管理办法的完善和有效执行。集团组织评估 年审、办证等手续的需求管理 1分：态度一般，被动地完成基本工作 3分：及时收集、更新总部分公司的相关需求，掌握现状，较少差错 4分：建设和执行标准化的高效的信息收集、更新流程体系，不断完善。5分：培训指导分公司相关工作人员，确保手续所需资料完备、及时、准确，服务态度好，满意程度高。工作记录 总 部 办 公 信 息发布 1分：态度一般，被动地完成基本工作 3分：及时收集、整理、更新有关（会议、差旅等）信息，准确及时发布，较少差错 4分：准确及时发布，无差错 5分：主动开发新的信息服务类别、方式，有创新，超出主管期望，准确及时发布

49、，没有差错 工作记录 接待工作 1分：态度一般，被动地完成基本工作 3分：态度好，积极主动，合乎礼仪标准，较少投诉 4分：态度好，积极主动，表现达到经理要求 5分：态度好，热情，服务标准和效率超出主管和客户的期望，前台的布置创新，充分提升公司形象 工作记录 合同审核 1分：被动工作，不够熟悉公司业务 3分：确保合同是完整，易于理解，能够及时拟定 4分：能引导和规范内部客户，提升合同制定和谈判的水平 5分：内部客户对合同满意，合同条款对公司有利 工作记录 营运类指标营运类指标-8-8 69 请财务、企划等相关部门提出建议和宝贵意见 谢谢！11 醉翁亭记 1反复朗读并背诵课文，培养文言语感。2结合

50、注释疏通文义，了解文本内容，掌握文本写作思路。3把握文章的艺术特色，理解虚词在文中的作用。4体会作者的思想感情，理解作者的政治理想。一、导入新课范仲淹因参与改革被贬，于庆历六年写下岳阳楼记，寄托自己“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的政治理想。实际上，这次改革，受到贬谪的除了范仲淹和滕子京之外，还有范仲淹改革的另一位支持者 北宋大文学家、史学家欧阳修。他于庆历五年被贬谪到滁州，也就是今天的安徽省滁州市。也是在此期间，欧阳修在滁州留下了不逊于岳阳楼记的千古名篇 醉翁亭记。接下来就让我们一起来学习这篇课文吧！【教学提示】结合前文教学，有利于学生把握本文写作背景，进而加深学生对作品含义的理解。二、教