1、Ch 16 控制概論16-2Ch16 控制概論控制概論章首個案：章首個案：迎向環境挑戰的星巴克迎向環境挑戰的星巴克16.1控制的意義控制的意義16.2組織為何需要控制組織為何需要控制16.3控制的層級控制的層級16.4內部控制機制與外部控制機制內部控制機制與外部控制機制16.5控制的基本過程控制的基本過程16.6控制的對象控制的對象16.7控制的負面效果控制的負面效果16.8控制的成本與效益控制的成本與效益管理個案：管理個案：品質失控的豐田汽車品質失控的豐田汽車章末個案：章末個案：以客為尊以客為尊鼎泰豐的控制措施鼎泰豐的控制措施16-3章首個案：章首個案：迎向環境挑戰的星巴克迎向環境挑戰的星巴
2、克2008年第三季虧損紀錄警訊年第三季虧損紀錄警訊霍華霍華 舒茲舒茲回鍋擔任執行長，引入創新機制改變星回鍋擔任執行長，引入創新機制改變星巴克巴克觀念改變觀念改變1：不再迷信展店，既有店鋪開啟創新轉不再迷信展店，既有店鋪開啟創新轉型型觀念改變觀念改變2：以次品牌與創新產品為主打，進軍不以次品牌與創新產品為主打，進軍不同的通路、訴諸不同需求的消費者同的通路、訴諸不同需求的消費者善用社交媒體善用社交媒體星巴克如何發現問題？星巴克如何發現問題？星巴克找到問題的癥結點了嗎？執行長能夠扭轉頹星巴克找到問題的癥結點了嗎？執行長能夠扭轉頹勢嗎？勢嗎？Ch 16 控制概論16-416.1控制的意義控制的意義定義
3、定義 監督實際績效，將實際績效與期望績效做比較，監督實際績效，將實際績效與期望績效做比較，並於必要時採取糾正行動並於必要時採取糾正行動良好的控制系統可幫助企業達成下列目標良好的控制系統可幫助企業達成下列目標獲取可靠與正確的資訊獲取可靠與正確的資訊符合政策、計畫和法律的規定符合政策、計畫和法律的規定保護公司的資產保護公司的資產有效利用公司的資源有效利用公司的資源達成組織的目標達成組織的目標Ch 16 控制概論16-516.2 組織為何需要控制組織為何需要控制個人的限制因素個人的限制因素員工也許不瞭解組織對他們的期望，抑或不知員工也許不瞭解組織對他們的期望，抑或不知應採取何方法執行任務應採取何方法
4、執行任務人類先天上存在著觀念上或認知上的偏差人類先天上存在著觀念上或認知上的偏差個人與組織的目標不一致個人與組織的目標不一致Ch 16 控制概論16-6策略性控制策略性控制結構性控制結構性控制作業控制財務控制作業控制財務控制16.3控制的層級控制的層級圖圖 16-1 控制的層級控制的層級Ch 16 控制概論16-7控制機制的層級控制機制的層級策略性控制策略性控制結構性控制結構性控制作業性控制作業性控制以時間觀點分為預先控制、審查控制、事後以時間觀點分為預先控制、審查控制、事後控制控制社會化調適性控制社會化調適性控制財務性控制財務性控制Ch 16 控制概論16-8投入投入轉換轉換產出產出預先控制
5、預先控制審查控制審查控制事後控制事後控制社會化調適性控制社會化調適性控制16.3.1 作業控制作業控制 1/3圖圖 16-2 作業控制作業控制Ch 16 控制概論16.3.1 作業控制作業控制 2/3生產作業的轉換過程包含了投入、轉換與產出三生產作業的轉換過程包含了投入、轉換與產出三個階段個階段作業控制的焦點乃在於有效地將資源轉化成產品作業控制的焦點乃在於有效地將資源轉化成產品或服務的流程或服務的流程作業控制包含三個部分：作業控制包含三個部分：預先控制預先控制(preliminary control)審查控制審查控制(screening control)事後控制事後控制(post-action
6、 control)16-9Ch 16 控制概論16.3.1 作業控制作業控制 3/3另一種貫穿整個轉換過程的控制方式為社會化另一種貫穿整個轉換過程的控制方式為社會化/調適性控制，其與調適性控制，其與傳統控制方法並行不悖。傳統控制方法並行不悖。在某些情況下，轉換過程不明顯或無法明確定義，且其產出結果也在某些情況下，轉換過程不明顯或無法明確定義，且其產出結果也無法客觀衡量，諸如會計師事務所、律師事務所、醫療診所、研究無法客觀衡量，諸如會計師事務所、律師事務所、醫療診所、研究實驗室，以及專業人員和白領階級的工作內容等皆屬之，而這些員實驗室，以及專業人員和白領階級的工作內容等皆屬之，而這些員工的聰明才
7、智便是雇主最重要的資產。工的聰明才智便是雇主最重要的資產。社會化社會化/調適性的控制機制是一種內化的控制模式。一些專業性的調適性的控制機制是一種內化的控制模式。一些專業性的組織明確地規範員工的行為，並根據可接受的行為範圍來評估個人組織明確地規範員工的行為，並根據可接受的行為範圍來評估個人的偏誤。公司透過教育訓練或社會化的程序將組織的價值觀潛移默的偏誤。公司透過教育訓練或社會化的程序將組織的價值觀潛移默化給員工，員工因而被同化並將這些觀念付諸實踐於工作。化給員工，員工因而被同化並將這些觀念付諸實踐於工作。社會化社會化/調適性控制比較適合需要經常調整控制要素的組織。調適性控制比較適合需要經常調整控
8、制要素的組織。16-10Ch 16 控制概論16.3.2 財務控制財務控制目的在控制組織中的財務資源流動，以確保企業目的在控制組織中的財務資源流動，以確保企業的財務健全。的財務健全。財務控制的工具有：財務控制的工具有：預算預算財務報表（資產負債表、損益表以及現金流量財務報表（資產負債表、損益表以及現金流量表表 等）等）其他財務比率分析其他財務比率分析 Ch 16 控制概論16-1116.3.3 結構控制結構控制 1/2透過不同的組織設計作為控制系統，以管理員工的行為。透過不同的組織設計作為控制系統，以管理員工的行為。結構性控制有兩種形式：官僚制度式控制結構性控制有兩種形式：官僚制度式控制(bu
9、reaucratic control)與派閥式控制與派閥式控制(clan control)這兩種控制方式分處於連續帶的兩個極端，有些企業這兩種控制方式分處於連續帶的兩個極端，有些企業的控制方式較偏向某一極端，有些則介於這兩種極端的控制方式較偏向某一極端，有些則介於這兩種極端方式的中間方式的中間這兩種控制方式的差異主要表現在六個構面上：控制這兩種控制方式的差異主要表現在六個構面上：控制的目標、正式化的程度、對績效的期望、組織設計、的目標、正式化的程度、對績效的期望、組織設計、報酬制度以及參與程度報酬制度以及參與程度 Ch 16 控制概論16-12官僚式控制官僚式控制構面構面派閥式控制派閥式控制員
10、工服從員工服從控制的目標控制的目標員工承諾員工承諾嚴格的規定、正式的控嚴格的規定、正式的控制、嚴謹的階層關係制、嚴謹的階層關係正式化的程度正式化的程度團隊的規範、文化、團隊的規範、文化、自我控制自我控制達到績效可被接受的最達到績效可被接受的最低水準低水準對績效的期望對績效的期望超越績效可被接受超越績效可被接受的最低水準的最低水準組織結構的階層數較多，組織結構的階層數較多，溝通由上而下溝通由上而下 組 織 設 計組 織 設 計 扁平的組織結構、扁平的組織結構、分享溝通分享溝通以個人績效為基礎以個人績效為基礎 報 酬 制 度報 酬 制 度 以團隊績效為基礎以團隊績效為基礎有限且正式有限且正式 參
11、與參 與 廣泛且非正式廣泛且非正式16.3.3 結構控制結構控制 2/2Ch 16 控制概論16-1316-1416.3.4 策略性控制策略性控制策略性控制策略性控制(strategic control)的目的，是要讓組織的目的，是要讓組織和其所處的環境維持在一種協調、有效率的境界和其所處的環境維持在一種協調、有效率的境界，並讓組織朝其策略性目標前進，並讓組織朝其策略性目標前進策略性控制通常專注在組織的五個層面：結構、策略性控制通常專注在組織的五個層面：結構、領導、科技、人力資源，以及資訊和作業控制領導、科技、人力資源，以及資訊和作業控制系統。系統。Ch 16 控制概論16-15管理個案：管理
12、個案：品質失控的豐田汽車品質失控的豐田汽車豐田汽車快速擴張豐田汽車快速擴張，失去企業原本核心價值，失去企業原本核心價值壓縮零件成本，犧牲零件品質壓縮零件成本，犧牲零件品質從專注細節到追求產量從專注細節到追求產量豐田汽車在公司產品受到質疑時豐田汽車在公司產品受到質疑時，回應是法恰當，回應是法恰當該如何挽回受損的商譽呢該如何挽回受損的商譽呢豐田汽車的控制機制是否發生失誤豐田汽車的控制機制是否發生失誤該如何改善該如何改善豐田汽車該選擇維護產品品質，還是汽車大廠的豐田汽車該選擇維護產品品質，還是汽車大廠的頭銜呢頭銜呢Ch 16 控制概論16-1616.4內部控制機制與外部控制機制內部控制機制與外部控制
13、機制 目的是為了使管理者和股東的利益一致，以減低目的是為了使管理者和股東的利益一致，以減低代理問題。代理問題。16.4.1 內部控制機制內部控制機制16.4.2 外部控制機制外部控制機制Ch 16 控制概論16-1716.4.1 內部控制機制內部控制機制 內部控制的方式內部控制的方式 改變管理團隊的獎勵制度改變管理團隊的獎勵制度解雇管理團隊解雇管理團隊 內部抵禦內部抵禦改變個人的評估方式改變個人的評估方式改變評估的情境因素改變評估的情境因素改變績效評估的方式改變績效評估的方式讓內部控制機制無效讓內部控制機制無效Ch 16 控制概論16-1816.4.2 外部控制機制外部控制機制 外部控制的方式
14、外部控制的方式股票市場反應股票市場反應企業控制市場企業控制市場企業購併或接管企業購併或接管 外部抵禦外部抵禦 Ch 16 控制概論16-19與營運有關與營運有關與營運無關與營運無關需經股需經股東同意東同意 調整資本調整資本(recapitalization)特定的收購特定的收購(acquisition)和撤資和撤資(divestiture)過五分之三票數方能議決過五分之三票數方能議決的修正案的修正案(super-majority)公平市價的修正案公平市價的修正案 公司狀態的變更公司狀態的變更 降低累計投票權降低累計投票權無需股無需股東同意東同意 買回大額的公司股票買回大額的公司股票 毒藥丸毒藥
15、丸(poison pills)發行新債券發行新債券 特定的購併和撤資特定的購併和撤資如資如資產分割產分割(spin-offs)、資產、資產出售出售(sell-offs)被購併公司管理團隊提起被購併公司管理團隊提起訴訟訴訟 暫時限制股東持有股權比暫時限制股東持有股權比例例(standstill agreement)反接管的修正案反接管的修正案 黃金降落傘黃金降落傘 (golden parachutes)外部抵禦措施外部抵禦措施Ch 16 控制概論16-20建立建立標準標準衡量衡量績效績效將實際績效與將實際績效與標準進行比較標準進行比較採取管理採取管理行動行動維持現狀維持現狀矯正差異矯正差異修改標
16、準修改標準16.5控制的基本過程控制的基本過程圖圖 16-4 控制的基本過程控制的基本過程Ch 16 控制概論16-2116.5.1 建立標準時應注意的原則建立標準時應注意的原則建立標準時應注意的原則建立標準時應注意的原則控制標準必須能夠被衡量控制標準必須能夠被衡量控制標準應與組織的目標一致控制標準應與組織的目標一致控制標準必須公平合理且明確表示控制標準必須公平合理且明確表示控制標準的設計應有助於績效的提升控制標準的設計應有助於績效的提升提供回饋資訊，並將績效與獎酬系統連結在一起提供回饋資訊，並將績效與獎酬系統連結在一起Ch 16 控制概論16.5.2 衡量績效衡量績效若欲達到有效的控制機制，
17、績效的衡量必須具備若欲達到有效的控制機制，績效的衡量必須具備效力，且應持續、一致的進行。例如，以每日、效力，且應持續、一致的進行。例如，以每日、每週、每月、每季或每年等週期，持續、定期地每週、每月、每季或每年等週期，持續、定期地衡量銷售人員的業績表現。衡量銷售人員的業績表現。管理者常利用個人觀察、統計報告、口頭報告以管理者常利用個人觀察、統計報告、口頭報告以及書面報告等四種方法，來獲取實際績效的資訊及書面報告等四種方法，來獲取實際績效的資訊。16-22Ch 16 控制概論16.5.3 將將實際績效與標準進行比較實際績效與標準進行比較 控制過程的第三個步驟是將實際的績效水準與控控制過程的第三個步
18、驟是將實際的績效水準與控制標準進行比較。制標準進行比較。實際績效可能會高出、低於或等於控制標準。實際績效可能會高出、低於或等於控制標準。由於有些績效表現存在些許的差異，決定可接受由於有些績效表現存在些許的差異，決定可接受的變動範圍便相當重要。的變動範圍便相當重要。16-23Ch 16 控制概論16.5.4 採取管理行動採取管理行動 比較實際績效與控制標準之間的差異後，管理者比較實際績效與控制標準之間的差異後，管理者可能採取的行動有三種：可能採取的行動有三種：維持現狀維持現狀矯正差異矯正差異修改標準修改標準16-24Ch 16 控制概論16-2516.6控制的對象控制的對象 1/2在組織運作過程
19、中，控制問題可能來自不同的人在組織運作過程中，控制問題可能來自不同的人、事、物。欲達到有效的控制機制，組織應對不、事、物。欲達到有效的控制機制，組織應對不同對象進行管理，控制的對象可分成三大類：同對象進行管理，控制的對象可分成三大類：控制特定行動控制特定行動控制結果控制結果控制人員控制人員Ch 16 控制概論16-2616.6控制的對象控制的對象 2/2控制特定行動控制特定行動對特定活動進行控管，是為了確保相關人員能以對特定活動進行控管，是為了確保相關人員能以組織所意欲的方式來進行特定的活動，或防範他組織所意欲的方式來進行特定的活動，或防範他們以不當的方式來執行任務。們以不當的方式來執行任務。
20、控制結果控制結果控制也可藉由專注結果來執行，這種控制方法必控制也可藉由專注結果來執行，這種控制方法必須能明確歸屬結果的權責，藉此讓員工為特定的須能明確歸屬結果的權責，藉此讓員工為特定的結果負責。結果負責。控制人員控制人員第三種方式便是對人員進行控制，以確保員工追第三種方式便是對人員進行控制，以確保員工追求組織的最大利益。求組織的最大利益。Ch 16 控制概論16-27特定行動特定行動結果結果人員人員行為上的限制行為上的限制 實體上的實體上的(如上鎖、如上鎖、保全管制保全管制)管理上的管理上的(如分割如分割職權職權)結果責任的歸屬結果責任的歸屬 標準標準 預算預算 目標管理目標管理(manage
21、ment by objective,MBO)提升技能提升技能 選才選才 訓練訓練 任務安排任務安排活動責任的歸屬活動責任的歸屬 工作規則工作規則 政策與程序政策與程序 行為規範行為規範改善溝通改善溝通 明確的期望明確的期望 提供協調合作的提供協調合作的資訊資訊事前審查事前審查 直接監督直接監督 核准上的限制核准上的限制 預算審查預算審查鼓勵同儕控制鼓勵同儕控制 工作團隊工作團隊 共享的目標共享的目標控制工具的分類架構控制工具的分類架構Ch 16 控制概論16-2816.7控制的負面效果控制的負面效果控制可能帶來的負面效果包括高績效標準、標準控制可能帶來的負面效果包括高績效標準、標準化與例行化的
22、工作內容、嚴格的監控措施、衡量化與例行化的工作內容、嚴格的監控措施、衡量方式不客觀或不正確、獎懲不公、對個人行為限方式不客觀或不正確、獎懲不公、對個人行為限制等，造成的員工壓力與員工抵抗制等，造成的員工壓力與員工抵抗改善員工負面反應的方向改善員工負面反應的方向重新檢視績效目標重新檢視績效目標質與量並行質與量並行激發員工積極的態度激發員工積極的態度培養信任和愉快的工作環境培養信任和愉快的工作環境Ch 16 控制概論16-29困惑困惑恐懼恐懼憤怒憤怒員工和投入員工和投入計畫產生隔閡計畫產生隔閡組織的凝聚力組織的凝聚力降低降低控制可能引發之負面影響控制可能引發之負面影響圖圖 16-5 控制可能引發之
23、負面影響控制可能引發之負面影響Ch 16 控制概論16-30控制的效能與控制成本的關係控制的效能與控制成本的關係效效益益成本成本bacd16.8控制的成本與效益控制的成本與效益Ch 16 控制概論16-31章末個案：以章末個案：以客為尊客為尊鼎泰豐的控制措鼎泰豐的控制措施施以客為尊的服務態度以客為尊的服務態度堅持品質控管堅持品質控管，透明化製程，透明化製程資訊系統建置資訊系統建置，快速回應顧客需求，並將遵循各，快速回應顧客需求，並將遵循各國不同的用餐習慣國不同的用餐習慣將員工視為自家人將員工視為自家人親力親為的經理人，對於員工績效是否有幫助親力親為的經理人，對於員工績效是否有幫助鼎泰豐的控制措施有哪些地方值得服務業來學習鼎泰豐的控制措施有哪些地方值得服務業來學習Ch 16 控制概論
