1、基层干部进阶训练基层干部进阶训练1大大 纲纲 TWI课程概论课程概论uu简单回顾简单回顾 基层干部（班组长）角色的转换基层干部（班组长）角色的转换&需具备的知识需具备的知识（工作（工作+职责）职责）重点论述重点论述&案例分析基层干部（班组长）需具备的四项技能案例分析基层干部（班组长）需具备的四项技能转换转换自身角色自身角色(13法则法则)JR:Job Relation1.掌握事实掌握事实2.慎思决定慎思决定3.采取措施采取措施4.确认结果确认结果1.识别安全识别安全2.危害分析危害分析3.原理对策原理对策4.监督纠正监督纠正JS:Job SafetyJI:Job Instruction1.教导
2、准备教导准备2.传授工作传授工作3.试做体会试做体会4.考核成效考核成效1.分析作业分析作业2.项目提问项目提问3.构思新法构思新法4.实施比对实施比对JM:Job Method一个中心一个中心,二个知识二个知识,四个技能四个技能.TWI课程课程(概论概论)TWI的中心思维的中心思维.1认知认知能力能力13法则法则信誉信誉1知识知识 习惯习惯4 35 一一 2说不说不10参谋参谋 三三 失败失败12 11汇报汇报9目标目标6二二创新创新8四阶段四阶段13法则法则转换自身角色转换自身角色自我自我时间时间7方向方向态度态度第一篇第一篇 角色篇角色篇TWI-基层干部训练基层干部训练(角色篇角色篇)荣
3、誉荣誉晋升晋升13/四四1言行一致言行一致了解角色功能与价值了解角色功能与价值养成良好习惯养成良好习惯学习更多知识学习更多知识自我完善与价值体现自我完善与价值体现规划成长里程碑规划成长里程碑合理利用时间合理利用时间辅助上级决策的落实辅助上级决策的落实越挫越勇越挫越勇目标一致目标一致尊从上级领导尊从上级领导随时向上级汇报随时向上级汇报要有创新思想要有创新思想基层干部角色应遵循的十三项法则基层干部角色应遵循的十三项法则所有的上级来自下级所有的上级来自下级第二篇第二篇 知识篇知识篇工作知识工作知识1白夜班交接程序2早会及开线准备作业3每日管理目标的设定与掌控4生产状况巡查与管理5物料清点确认与掌控6
4、生产进度追踪与时段报表统计提交作业7异常问题的处理与追踪8工作教导与纪律管制维护9考勤事务处理作业10当班生产状况总结1异常问题的处理与追踪异常问题的处理与追踪 现场异常管理的金科玉律现场异常管理的金科玉律1.当问题(异常)发生时，要先去现场现场2.检查现物现物(有关的物件)三现主义三现主义3.根据现现实状状况 当场采取暂行处理措施4.发掘真正的原因并将它排除5.标准化以防止再次发生1职责知识职责知识作業管理：標準作業管理：標準-時間時間-效率效率工藝管理：流程工藝管理：流程-工位工位-動作動作品質管制：發現品質管制：發現-分析分析-糾正糾正設備管理：調試設備管理：調試-監視監視-保養保養工具
5、管理：保管工具管理：保管-領用領用-控制控制物流管理：規劃物流管理：規劃-狀態狀態-標識標識安全管理：認知安全管理：認知-防護防護-保護保護人員管理：紀律人員管理：紀律-守則守則-素質素質資訊管理：任務資訊管理：任務-回饋回饋-報表報表1第二篇第二篇 知识篇知识篇生產管理：計畫生產管理：計畫-派工派工-監控監控计划 设作业管理作业管理定标准-时间-效率作业方法作业管理的基础生产计划的基础标准时间（最合理的省时、省力）程序标准工时统筹(调度)调查比较调整生产计划的实施日程过程与计划标准现状与计划、标准的实绩偏差提高管理的可靠性不断循环使计划如期完成根据生产计划进行生产阻障与破坏各种因质量、设备等
6、系统可靠性原因计划执行出现困难产品生产过程产品生产过程工艺管理工艺管理过于细分或重复的工作过于细分或重复的工作(2)发现工序问题点发现工序问题点产生浪费的工序产生浪费的工序工时消耗较多的工序工时消耗较多的工序停滞及闲余工序停滞及闲余工序改进改进减少减少合并合并(1)准确掌握工艺准确掌握工艺过程的整体状态过程的整体状态工艺流程顺序工艺流程顺序明确工序的总体关系明确工序的总体关系各工序的作业时间确认各工序的作业时间确认发现总体工序不平衡的状态发现总体工序不平衡的状态记录记录分析分析改善改善流程-工位元-动作以符号形式以符号形式反反映映工工序序整整体体的的状状态态物流过程物流过程的工序状态的工序状态
7、 人的工作流程人的工作流程有效地掌握现有流程的问题点有效地掌握现有流程的问题点研究制定改善对策，以提高现有流程效率研究制定改善对策，以提高现有流程效率1质量管制质量管制检验种类检验种类操作者自检自动化检验工序巡回检验最终检验“首件三检制”发现-分析-纠正具具 体体 内内 容容工人是产品制造者，是产品质量第一保证人，工人有责任按工艺规范的质量要求进行自检，将自检结果(合格品与不合格品)按规定存放，并作好自检记录；自动化检测装置具有检测快速、准确等优点，适宜于高速、大量生产的工序，如滚珠、硬币的检测；工序检验员除要按规定重点监督、检验关键工序的质量外，其他工序采取巡回监督和检验，实时发现质量问题、
8、处理问题或向上级反馈(重大质量问题非工序检验员处理范围)，并作好记录；每种零件的最后一道工序，一般是最终检验，目的是保证以合格零件供给装配工序；若输出工件就是成品，其最终检验就是“成品检验”，目的是防止不合格品出厂。一般来说，有采用“全检”方式(如对有关安全和重要的质量特性)；有采用分批抽样或边检边抽样检验方式，甚至在此基础上进行质量复检。不管哪种方式均按检验规范执行；若只有工人的自检，而恰拾自检又出了问题(如错检、漏检)，可以想象往后的产品也将如法炮制，必然造成大批量的不合格品(特别是在生产率很高的情况下)。像这样的沉痛教训不止一次地困扰着我们。迫使人们在管理上寻求对策，“首件三检制”因此而
9、诞生；首件：每个工作班、每个工序开始做的第一件；一个批次制品开始的第一件；生产设备或工艺装备调整后的第一件（自检合格品）确认：员工（自查）-领班（确认）-品检员（验收）标识：“首件三检卡”与操作规范，同时挂于“醒目处”作为工作标准 1TWI课程之四大技能课程之四大技能JR-领导技能领导技能第三篇第三篇 技能篇技能篇JS-安全操作安全操作技能技能JM-改善技改善技能能JI-教导技能教导技能1JobRelationsCourse第一阶段第二阶段掌握事实JR-领慎思决定导技能第四阶段确认结果第三阶段采取措施有关工作上的人际关系1什么是管理什么是管理 管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最
10、好、最经济的方法完成。-泰勒 所谓管理是指透过他人完成业绩-哈佛商学院 （Management is getting jobs done through other people）管理就是维持与改善-日本、今井正明管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程1人际关系问题发生的类型人际关系问题发生的类型困困难难度度当管理人员在注意部属的情形时，发现平常很活泼的人，突然变成不言不语，好像是担心某些事情，或过去连一次迟到、缺勤都没有过的人，开始有一、二次迟到，察觉到这可能有些事情时，把它当做问题来处理。好的管理人员，经常会在困扰的事在
11、明显、变大以前去处理问题。感觉到的感觉到的这是管理人员尚未察觉到时，或虽然已感觉到，但还未采取任何措施，部属或其他人员向你提出某些抱怨，或要求，或报告而做为问题来处理的场合。找上门的找上门的这是在目前问题并没有显现征象之前，从过去的经验来预想到，如果不加以处理，必定会发生问题时，就考虑预先采取防范的对策，把它当作问题来处理。想到的想到的当问题出现后,管理人员认为必须采取某些措施时，不得不跳进去解决不可的状态下，当作问题来处理的场合。自已跳进去的自已跳进去的问题发生问题发生类型类型 1一、了解员工1我们了解员工的方式有哪些？我们了解员工的方式有哪些？1了解员工的方式有哪些？了解员工的方式有哪些？
12、人事档案：建立部门的员工人事档案，并了解员工的家庭背景、学习背景，知人善用；性格测试：了解员工的性格、爱好、特长、思维方式；（性格的力量）新员工坐谈会：了解员工的职业规划，并且加强认识，增进感情）；员工技能分析：员工技能预订表总结会议：让员工自己总结工作中的失误、不足，充分发挥员工的主观能动性。考核记录：大事记，留作以后升迁、任免的依据；意见箱：提案建议、申诉机制等。团队活动：如条件允许，尽量多组织一些团队活动，增强员工的组织团队意识与集体凝聚力。1团队组建：地域、年龄、来源、文化、性格团队组建：地域、年龄、来源、文化、性格人事档案人事档案性格爱好特长思维方式性格爱好特长思维方式价值取向积极性
13、价值取向积极性技能技能大事记录（好事坏事缺勤）大事记录（好事坏事缺勤）人员动态管理我们要了解员工哪些方面的动态我们要了解员工哪些方面的动态 影响大影响大 刺头刺头界定关键岗位员工界定关键岗位员工 培训周期长培训周期长 难招聘难招聘 无准备无准备了解员工11.工作情形应告知工作情形应告知 事先决定希望对方应如何做 指导对方使其能做得更好3.涉及切身利益的变更涉及切身利益的变更事先通知事先通知 如果可能应将理由告诉他 设法使下属接受变更2.赞赏表现优异者赞赏表现优异者 随时注意下属既少有又感人的工作或行为 赞赏时机要把握趁热打铁的原则4.发挥其能，激励其志发挥其能，激励其志 发掘下属潜在的能力 不
14、要给下属的发展设置障碍改善人改善人际关系际关系1二、有效激励1保健因素n 防止职工产生不满情绪工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系激励因素n激励职工的工作热情工作本身赏识提升成长的可能性责任成就1社社 会会 需需 要要安安 全全 需需 要要生生 理理 需需 要要尊重需要尊重需要自我实现自我实现马斯洛的需求层次论1激励的基本原则相对公平、正直相对公平、正直做事业、有追求做事业、有追求有成绩且分享有成绩且分享学到东西学到东西工作愉快工作愉快关心生活关心生活管理与技术两个上升通路管理与技术两个上升通路允许失败允许失败,但不容忍不忠诚但不容忍不忠诚1我们需要掌握哪些激励方式？我们需要
15、掌握哪些激励方式？1我们领班需要掌握哪些激励方式？我们领班需要掌握哪些激励方式？1常见的激励方式天女散花天女散花表示关怀表示关怀具有特殊意义的礼物具有特殊意义的礼物让工作充满挑战性的刺激让工作充满挑战性的刺激颁发奖状颁发奖状和员工一起进餐和员工一起进餐给员工自已制定工作目标的机会给员工自已制定工作目标的机会鼓励员工的献身精神鼓励员工的献身精神策划员工之间的竞争策划员工之间的竞争畅通的交流机制畅通的交流机制1三、工作关系问题的处理A与与B的矛盾如何处理的矛盾如何处理?1背景资料背景资料:Y领班所在工厂是主要生产机种是Q公司的产品。这个月突然大幅增加附件包装订单，因此S领班所负责的包装产线工作量陡
16、然增加，决定从下月1日到20日，从包括Y的工作场所在内的其他工作场所，每一场所调派1人，合计3名员工来支援S组长的工作场所。Y的工作场所有下属4人，其中适合于支援的是A一人。A曾在S组长的工作场所工作过，经验丰富，技能也极优秀，但与同事之间的关系并不太融洽。在S的工作场所里，曾与A交恶的B，现在是该工作场所的领导级人员。如果派A前往支援，有可能再与B产生问题。1问题的焦点如果这样就派A去支援，可能跟B发生问题使A与B和好，支援顺利进行问题型发生型感觉到的预想到的找上门来的自己跳进去的目的变更目的1.掌握事实（掌握全部事实经过）。每一个人制作一张卡片，将过去记录详细填写A-到目前为止还未讨厌支援
17、，B-朋友多认为支援是惯 B-最近两年未迟到/缺勤A-在S地工作时与B交恶 S-知道A与B的经过支援天数20天（下月1-20日）A-认真/话少，27岁 A-怒骂BA-易发怒 B-曾因迟到延误工作进度A-技能优秀 B-在A工作的前道工序A-单身宿舍 B-28岁A-朋友少 B-自家A-经验7年（S是4年，Y是3年）B-技能普通A-高中毕业 B-开朗问题发生前的事规则或惯例有关人员说法与心情处理的动机JR问题处理表问题处理表12.慎思决定（切忌过早地下结论，避免以偏概全）事实有无遗漏之处？细节有无不实之处？有无考证过事实之间的相互关系？是否已找出问题核心？实行规则与方针整理事实思考相互关系目的好的常
18、识与判断本人 工作场所 生产里的人可能采取的措施1.向A说明增产计划与支援的必要性VV+0+2.说明A最适合支援的理由3.拜托S组长使B知道为增产需要A的理由4.拜托S组长设法在A和B间穿插安排一作业员5.拜托S组长向A说明B最近的工作状况VVXVVVVV+00-0+0+13.采取措施（不推卸责任）措施123自己（责任）需要需要不需要他人（能力）不需要不要需要上司（权限）不需要不要不要采取时机1周前1周前1周前45不需要需要不要1周前4.确认效果（采取的措施对生产是否有贡献）时间：生产量态度相互关系第3天预定计划未达成不明不明1周后预定计划达成没有特别明显点没有特别明显点2周后超过预订计划良好
19、良好5.目的是否达成？达成 未达成未达成的原因：6.适当的基本要诀能防止问题发生，如果发生了也可防止其扩大。在处理过程中使用的项目、细目涉及切身利益的变更先通知；发挥其能，激励其志。如果使用就可以预防问题发生的项目上、细目1与上级的关系与上级的关系从最有利于总体的角度辅助上级从最有利于总体的角度辅助上级沟通沟通取得信任为先取得信任为先技能中涉及到的其他技能技能中涉及到的其他技能-沟通沟通与同事、外部的关系与同事、外部的关系合作合作?协作协作?与下级的关系与下级的关系命令命令?布置布置?协商协商?培养培养激励激励信任感信任感1工作关系处理的四阶段1.掌握事实掌握事实2.慎思确定对策慎思确定对策
20、调查问题发生前的事实调查问题发生前的事实 涉及哪些规则和惯例涉及哪些规则和惯例 应与有关人员面谈应与有关人员面谈 了解其想法与心情了解其想法与心情 应掌握全部事实应掌握全部事实3.采取措施采取措施 是否应该自己做是否应该自己做 是否需要别人帮忙是否需要别人帮忙 是否要向上司报告是否要向上司报告 注意措施实施的时机注意措施实施的时机 不要推卸责任不要推卸责任 整理事实整理事实 考虑事实之间的相互关系考虑事实之间的相互关系 考虑可能采取的措施考虑可能采取的措施 确认有关规定与方针确认有关规定与方针 切忌过早地下判断，以免以偏切忌过早地下判断，以免以偏概全概全4.确认效果确认效果 何时确认何时确认
21、要确认多少次要确认多少次 生产量、态度以及它们之间的生产量、态度以及它们之间的相互关系是否变好相互关系是否变好 所采取措施对生产是否有贡献所采取措施对生产是否有贡献工作工作关系关系1四、信息传递无沟通无沟通部分沟通部分沟通完全沟通完全沟通发出信息发出信息/接收信息接收信息1.2.3.发出信息发出信息发出信息发出信息接收信息接收信息接收信息接收信息障碍障碍Barriers1领班如何向上级课长传递信息？领班如何向上级课长传递信息？1领班如何向上课长传递信息？1你的上司怎么看你？1、自动报告你的工作进度让上司知道2、对上司的询问有问必答让上司放心3、接受批评，不犯两次同样错误让上司省事4、不忙的时候
22、主动帮助他们让上司有效5、毫无怨言的接受任务让上司圆满6、对自己的业务，主动提出改善计划让上司进步1委派任务的技能解释该做什么，如何做解释该做什么，如何做解释为什么要这样做，如果他不清楚解释为什么要这样做，如果他不清楚说明你的期望或要求说明你的期望或要求设定期限设定期限一定要检查一定要检查1建立与下级良好人际关系的基本要诀建立与下级良好人际关系的基本要诀11、了了解解员员工工2、有有效效激激励励3、工工作作关关系系问问题题的的处处理理4、信信息息传传递递11为什么要进行工作教导？为什么要进行工作教导？如果没有教导员工会出现什么样的问如果没有教导员工会出现什么样的问题？题？11.员工违反劳动纪律
23、。2.交接班混乱。3.欠料停线。4.没有正确使用治工具或操作机器5.通道和作业台面现场混乱6.良率低；事故多。7.没有正确使用安全装置。8.员工不服从工作安排。9.缺勤者多。10.准备工作没做好。生产现场的问题生产现场的问题1（1）人事上的调动新进、升迁、调职、离职等（2）工作上的不良现象产量或质量差.常受伤.损坏设备或工具等（3）生产上需求新产品.新设备.新设计.生产计划变更.品管规 格变更.作业方式变更,设备变更等(4)员工提出新的问题时何时需要进行教导员工何时需要进行教导员工1一、工作教导的重要性1有缺点的教导示范有缺点的教导示范(1)只用说的(2)只用做的(3)边说边做(4)不认真的教
24、导1简单易了解谁都可以学习有系统的方法有步骤、有原则、有技巧可以在短期间内，使学习者学会，得以正确、安全、谨慎、有效率地从事工作。工作教导之意义工作教导之意义1如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.工作教导的重要性工作教导的重要性1二、工作教导的准备选取一个你熟悉的产线:规划一下这条产线的员工需要掌握的技能?1生产线人员岗位技能一览表生产线人员岗位技能一览表岗位名称岗位名称技能技能孙太郎孙太郎杜公公杜公公蔺小贱蔺小贱罗大胖罗大胖索额图索额图李毛驴李毛驴组装组装OKOKOKOKOKO
25、K焊锡焊锡目检目检OKOKOKOKOKOKOK合理的安排生产线人员的关键是了解员工的技能1产线员工技能培训预定表产线员工技能培训预定表技能技能作业员作业员焊锡焊锡目检目检组装组装插件插件孙太郎孙太郎杜公公杜公公蔺小贱蔺小贱罗大胖罗大胖TP 制造制造 2课课xxxx年年xx月月完全不会会很少基本会能独立操作能教导他人做索额图索额图李毛驴李毛驴11）帮助员工上进,让他们发挥最好的潜力.2）找机会给员工尝试挑战性的工作.3）授权让部属有机会表现自己的才能.4）尽快扶植你的人,事实上他们的成长,你也将随着水涨船高.5）交代繁重的工作给部属时,应当加以适当的示范,以共同研究更简化的工作方法,来让工作更有
26、效的完成.6）要以自己的的阔大心胸来包容部属的不慎.教导的原则教导的原则1三、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。1主要步骤主要步骤要点要点工作分解表工作分解表NO.作业：作业：工作物：工作物：工具与材料：工具与材料：1.2.3.4.1例：例：NO.1作业：电池片压带作业：电池片压带工作物：电池片、涂锡带工作物：电池片、涂锡带工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子主要步骤主要步骤1.确认铬铁温度
27、确认铬铁温度2.拿起铬铁，取电池拿起铬铁，取电池片片3.拿取涂锡带拿取涂锡带4.定位定位5.焊接焊接6.检查检查6.放回合格品区放回合格品区要点要点测温仪必须是经过校准的，测试时间为测温仪必须是经过校准的，测试时间为1分钟分钟用右手，电池片置于右手边用右手，电池片置于右手边用左手，涂锡带置于左手边用左手，涂锡带置于左手边电池片与加热板底部对齐电池片与加热板底部对齐;涂锡带头部对齐电池片的第三条细栅涂锡带头部对齐电池片的第三条细栅线线从电池片的上面向下焊接从电池片的上面向下焊接,时间控制在时间控制在35S目视有无虚焊、高点目视有无虚焊、高点放电池片时轻拿轻放放电池片时轻拿轻放1例：例：NO.2作
28、业：外观检验作业：外观检验工作物：硅片工作物：硅片工具与材料：工具与材料：PE手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片主要步骤主要步骤1.拿起刀片拿起刀片2.沿吸塑薄膜边缘划开沿吸塑薄膜边缘划开3.除去吸塑薄膜除去吸塑薄膜4.戴上手套戴上手套5.取出硅片，目视检查取出硅片，目视检查6.记录检验过程中的不良现象记录检验过程中的不良现象要点要点不戴手套不戴手套此时戴上手套，防止之前污染，先带上一层橡此时戴上手套，防止之前污染，先带上一层橡胶手套，其次再带上胶手套，其次再带上PE手套手套对不良的确认与反馈对不良的确认与反馈7.将不良品分类别隔离将不良品分类别隔离1在这里要填入
29、工作分解整理号码。依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。作业作业/工作工作在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。工作物工作物在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。工具工具在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。材料材料在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。填写工作分解表标题时的注意事项填写工作分解表标题时的注意事项1主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解
30、做得很完全。即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到迷惑难解。决定主要步骤时的注意事项决定主要步骤时的注意事项11.2.3.4.5.决定要点时的注意事项决定要点时的注意事项要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关
31、键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。第一种：事关工作成败的关键者质量；第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者安全；第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的 时机、特别的知识，等等）易做。要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指导者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没
32、有遗漏。对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。1主要步骤要点重叠胶带确实地正确地成直线地O用量规抵住O主要步骤要点折叠申请用纸整齐地不要歪斜地纸边要对整齐O备注：“”表示不好的记法；“O”表示好的记法。9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。决定要点时的注意事项决定要点时的注意事项6、一个主要步骤中如
33、果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。1工作工作 让学习者试做，通过试做纠正错误让学习者试做，通过试做纠正错误 让学习者一面做，一面说主要步骤让学习者一面做，一面说主要步骤 再让学员做一遍，并说出动作要点再让学员做一遍，并说出动作要点 直到教到学习者确实学会为止直到教到学习者确实学会为止 让学习者开始工作让学习者开始工作 指定协助人员指定协助人员 常常检查常常检查 鼓励发问鼓励发问
34、逐渐减少指导逐渐减少指导2.传授工作传授工作 讲解并演示主要步骤讲解并演示主要步骤 强调工作要点强调工作要点 清楚地、完整地、耐心地教导清楚地、完整地、耐心地教导 不要超过学习者的理解能力不要超过学习者的理解能力4.考核成效考核成效1.学习准备学习准备 让学习者保持轻松的心情让学习者保持轻松的心情 将学习内容告知学习者将学习内容告知学习者 了解学习者对工作的认识程度了解学习者对工作的认识程度 制造使学习者乐于学习的气氛制造使学习者乐于学习的气氛 使学习者进入正确的位置使学习者进入正确的位置教导教导3.试做试做四、工作教导的四个阶段1教导准备的四个阶段教导准备的四个阶段1、制作班组岗位技能一览表
35、与人员训练预定表2、制造工作分解表3、准备所需物品4、整理工作场所1工作教导的四个口诀1.说给他听说给他听2.做给他看做给他看3.(+他说我听)让他做做看让他做做看4.看他做好没看他做好没1（阻 碍 要 因）1.认为没有时间培育部属。2.日常业务过于忙碌，没有接触机会3.不知道要用什么方法？或教导什么？4.没有培育部属的意识。5.自己做事又快又好，不放心委任他人。6.没有正确的掌握部属的能力。7.不知道自己要具备何种知识、技能、态度、来处理部属的工作。8.不知道，也不想知道部属个人的烦恼。9.虽然知道赏罚分明,却没有自信去实行.（对 应 方 法）1.在月初排定培育的时间表（开会、同行指导等）不
36、要等待有时间才想做。2.每天至少会有12分钟的时间，与部属接触，不要轻易坐失机会。3.找出部属在工作与能力上的差距。可以问问他。4.培育人才，才能提高业绩。5.要想通，你不要一辈子埋没在那些事里头，应该做好授权给部属的计划。6.让部属自己提出报告,看看其专长所在。7.不必要对所有事情都了解，只要明白如何可使部属做事成功的重点即可。8.不可冒失介入，但需要关心才能与其对应。有时候，可以请部属喝一杯。9.不能忽视部属的过错，只要坦诚指正，自然会了解你的诚意。10.害怕部属的成长与晋升。10.应该明白，部属的成功就是你的成就。教导员工的阻碍要因及解决办法教导员工的阻碍要因及解决办法1由不知到知由不知
37、到知由不会到会由不会到会由不熟到熟由不熟到熟由不愿到愿由不愿到愿工作教导的目的工作教导的目的1人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。(一一)部属学习的过程：部属学习的过程：(1)了解自己的工作是什么(2)考虑应如何进行(3)以自己认为最妥当的方法进行(4)找出应改善之处(知道结果)反复从(2)开始循环进行。(二二)管理者的指导过程：管理者的指导过程：(1)工作指示(分配工作)(2)给予进行方法的指示及建议(3)观察部属的做法(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议 b.对结果的报告加以称赞或要求改进)。(三三)教育的四个阶段：教育的四个阶段：(1)学习的
38、准备(心理面与实体面)(2)作业说明(3)实际工作(4)结果检讨。真正了解教与学的互动过程真正了解教与学的互动过程1工作教导的三个层面工作教导的三个层面层面第一层面第二层面第三层面内容教具体内容教思维方法教思想观念说明教人具体怎么做，包括具体的内容和方法教人怎么思考问题，包括确立思维模式教人的思想，包括价值观念1一一.准备学习准备学习（营造轻松的学习气氛，告诉他将要学习的工作名称，询问他是否曾做过这工作，强调认真学习的重要，调整到正确的教导位置）二二.示范教导示范教导（说明材料、及工具等.1.做一遍给学习者看；2.一面做给他看一面讲给他听主要步骤；3.一面做给他看一面讲给他听要点；4.一面做给
39、他看一面讲给他听每一要点的理由，耐心地解答问题。可以看员工吸收情况适量增加教导次数）三三.试做体会试做体会（1.让他做做看，一一改正错误；2.请他再做一遍说出主要步骤；3.请他再做一遍同时说出要点；4.请他再做一遍同时说出要点的理由，鼓励并确认以清楚了解。四四.考核成效考核成效（请他加入工作，指定协助他的人，常常检查指导，鼓励发问，逐渐减少检查指导。工作教导四阶段法工作教导四阶段法1五、四种特殊教导方法1单位1234作业内容捆包机器的构造与安全操作、点检集成与检数装箱与捆包作业填写发货单与送交发货场所主要使用的教导阶段1，2，32，32，32，3，411、在嘈杂工作场所，学习者很难听清楚教导者
40、的解说。教导者应采用以下方法，以保证学习者听得清楚明白：2、使用图片、挂图、照片、模型等教材、教具，或者写出来给他看。3、尽量减少一次教导的量。4、把教导的每一步骤重复多次。5、尽量在现场教导，不得已时，可以带他到较为清静的 地方说明。1有人认为学习要找到感觉是相当困难的事。但是如果学习者从最初就接受了什么是感觉、如何去找感觉等这些方面的教导，当然就会比不教导他时更快速、更容易地学会。对于正确的感觉方法或者感觉的调节程度等知识，要采取具体的、合理的教导方法，使其学会。告知学习者“的状态较好，有的声音时是的状态”等，并使其亲自体会正常的状态。鼓励学习的人“照这样做做看”，让他从最初就开始试做。检
41、查学习者的工作结果。做得正确就加以赞赏；如果不符合要求，就再要求他一面试做一面体会正确的状态应该是怎么样的。1秘诀伴随工作技能而产生，熟练者因为精通于自己的工作，所以几乎意识不到秘诀的存在。秘诀的教导方法的要领就在于将程序动作加以细分检讨，找出包含秘诀的动作、要点，再进行指导。例如，计算需用纸张数量时的程序如下：对齐；展开；弹开。在这道工序中，和比较容易，没有指导的必要，而则不容易做好，因为“展开”是含有秘诀的。下面将“展开”来进行工作分解，具体为一个一个的步骤，然后找出要点的存在。纸的展开方法主要步骤 折 抓要点以手指的背面轻轻地压一面拉 扭以大拇指为轴轻轻地翻转1六、不同类型部署的教导1(
42、1)负担型的部属：负担型的部属：稍不注意就偷懒经常犯错跟他说明也听不太懂在行为上他欠缺知识、技能和态度应多花时间在基础知识的研习，并配合其本人对未来的期待给予调动，能使其产生信心之工作，否则这种人不太会按主管的期待做事。(2)评论家型的部属：评论家型的部属：平常满口的道理，真的要做时，却又不行。在行为上他欠缺技能和良好态度应认真听他本人意见，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否则这种人不太会按主管的期待做事。1（3)舍不得发挥型：舍不得发挥型：只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做。行为上知识、技能皆佳，只是欠缺良好态度，干脆交给他很重要的工作，对其平日表现多加赞赏，并
43、依本人的要求给予调动其工作或职位，否则这种人不太会照主管期待做事。(4)唐吉柯德型：唐吉柯德型：积极热心，但又糊里胡涂，无法安心交待工作。行为上态度良好，但知能不足，应多花时间在基础知识 上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练。1(5)守旧型：守旧型：只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老知识，不肯多学习。行为中欠缺知识和态度，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。(6)理论优先型：理论优先型：对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经
44、常会失败。行为中欠缺技能，所以多让他做竞赛或演练，从旁给予意见，尊重本人的意见，但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。1(7)老实型：老实型：通常点点滴滴一步一步做，认真做，但范围和格局较小，遇到新的情况就无法处理。行为中欠缺知识，所以最好将他安排在理论型的人一起工作，从中吸取基础的知识，但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。(8)坚定的前进型：坚定的前进型：擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意能确实的前进和推动。行为三要素中均很完整，可大幅赋予权限，给予高度、重要的工作或专业，亦能给予升迁机会，这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。11、工工作作教教导
45、导的的重重要要性性2、工工作作教教导导的的准准备备3、工工作作分分解解4、工工作作教教导导的的四四个个阶阶段段5、四四种种特特殊殊的的教教导导方方法法6、不不同同类类型型部部署署的的教教导导11为什么要进行工作改善？为什么要进行工作改善？1人人机机问题问题QC质质 量量成成 本本DMSP交货期交货期士士 气气安安 全全效率效率料料法法环环测测一、认识问题一、认识问题问题的类别问题的类别11.问题的定义问题的定义大问题大问题小问题小问题严重问题严重问题轻微问题轻微问题12.问题的类型问题的类型短板发生型问题（）当前确实存在的课题设定型问题（）要求标准变化带来的问题风险将来型问题（）现在未发生，预
46、计以后可能发生-日本能效协会1（短板）（短板）1作业人员不按作业指导书要求进行操作；2人员培训工作未做好，技能达不到要求；3品质出现异常，品质信息反馈不及时，得不到及时处理；4设备坏掉需要维修，影响生产进度；5员工流动率大，新员工不熟练，品质不稳定。1（课题）（课题）1新客户对品质要求较高，现有的设备不稳定，不合格品多，成本上升；2新实施的管理制度，员工不能够遵守，制度得不到很好的执行。（风险）（风险）1全能工储备工作未做好，技能达不到要求，以后扩产后需要熟练的技术工，无法立即展开工作。1隐隐瞒瞒检查不到位、信息不通畅检查不到位、信息不通畅推推大事化小、小事化了大事化小、小事化了说别人说别人-
47、说自己说自己批评与自我批评批评与自我批评未找到真正的原因未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？兼听则明？多谋与善断？360度考核？度考核？3.对待问题的态度对待问题的态度出了问题是好事还是坏事？出了问题是好事还是坏事？坏事坏事出事了嘛出事了嘛好事不出门、坏事传千里好事不出门、坏事传千里1对待问题的态度对待问题的态度既重视又不重视；既重视又不重视；正在做又没有做；正在做又没有做；事后总结不到位；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。事前预防不习惯。1如果，满足于现状如果，满足于现状，仅关注眼前的问题，仅关注眼前的问题就不会产就不会产生对问题的认识生对问题的认识;在期望值
48、高的人眼里在期望值高的人眼里这个世界充满了问题这个世界充满了问题1我们领班对待问题的态度我们领班对待问题的态度来源于哪里？来源于哪里？1工作改善的重要性工作改善的重要性没有最好，只有更好没有最好，只有更好1领班对待问题的态度来源于哪里？领班对待问题的态度来源于哪里？1）班组长个人自己对自己的要求：）班组长个人自己对自己的要求：班组长自身的综合素质水平不同，并且个人自己对自己的要求不同，对待问题的态度也不同：隐瞒、推卸、拖拉、麻木、主动解决、扩大2)公司（上司）对班组长的要求：公司（上司）对班组长的要求：没有要求就会变得没有追求，下属往往只会做你检查的事情，而不是主动做事情。11.问题描述的现状
49、问题描述的现状二、问题描述 模糊而不够精确 想当然而不习惯还原真像 标准不统一或经常变化12.正确描述问题的习惯正确描述问题的习惯 先说过程，不说原因；说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；1文字文字上午8:4589.3%230片5次/月报表数字数字13.正确描述问题的工具正确描述问题的工具-5W2H（1）WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW怎么做？如何提高效率？如何
50、实施？方法怎样？（7）HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如？费用产出如何？1内容内容WHATWHEREWHENWHOHOWMUCHHOWWHY是什么？是什么？间隙是9+1MMA生产线B工位下午上班0.5小时张三不良率95%下道工序无法加工操作问题不是什么？不是什么？间隙没问题其它工位其它时段也有发生其它人良品只有5%图纸问题1三、问对问题有效解决问题的前提有效解决问题的前提1袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一
