1、机密机密如何做好企业的绩效管理如何做好企业的绩效管理 和君创业高级咨询师和君创业高级咨询师 朱海波朱海波1 1保密性说明保密性说明v本讲稿由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供客户内部本讲稿由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供客户内部使用，未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及使用，未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。个人不得擅自传阅、引用或复制。v本报告涉及浙江联通公司的内部管理资料，未经浙江联通本报告涉及浙江联通公司的内部管理资料，未经浙江联通高层领导正式许可，任何人不得向第三方透露本讲稿中涉高层领导正式许可，任何人不得向第三方透露本讲稿中涉及的浙
2、江联通相关内容。及的浙江联通相关内容。浙江杭州浙江杭州 2004 2004年年4 4月月1010日日2 2目录目录一、绩效管理基本概念一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理四、如何做好浙江联通的绩效管理3 31.11.1、何谓绩效、何谓绩效绩效完成了的工作任务。绩效“结果”“产出”q体力工作者：完成了分配的工作任务q 任务清晰q 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？q局限性：任务边界的模糊化q 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍
3、应该被排除？q表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。q缺陷：q 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；q 工作执行者执行任务的机会也不平等；q 过分强调结果；q 导致追求短期效益；4 41.11.1、何谓绩效（续）、何谓绩效（续）3.绩效“行为”。4.绩效“结果”“行为”“做了什么”“能做什么”q“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”q“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。q绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”q实际
4、收益&预期收益q 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴q 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来q 适合知识性员工，创新性的工作5 51.2、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理q 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。察员工的实际绩效。q 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动理的子系统，它是表现为一个有序的复
5、杂的管理活动过程。过程。6 61.2、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理绩效管理的定义绩效管理的定义q 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法q 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程关于绩效管理的三点强调：q 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制q 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。q 绩效管理不仅强调工作结果，而且
6、重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。7 71.2、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效 绩效管理=绩效考评？8 81.3、为什么要实行绩效管理、为什么要实行绩效管理q 组织为什么需要绩效管理？q 管理者为什么需要绩效管理？q 员工为什么需要绩效管理？q组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。q
7、组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。q组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。q组织目标的传达。q组织目标的分解。q传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。q了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。q及时发现问题并纠正绩效偏差q明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）q参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）q寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）q及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）q获取解释的机会（消除误解、解释原因）9 91.4、绩效管理过程中的角色、绩效管理过程中的角色绩效管理的实施（计划、交
8、流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部10101.4、绩效管理过程中的角色人力资源部管理责任、绩效管理过程中的角色人力资源部管理责任q设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。q在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。q宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目宣传企业员工的
9、绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。的、方法与要求。q督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。绩效管理的人员。q收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。有关资料，提出改进方案和措施。q根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策的人力资源管理决策1111目录目录一、绩效管理基本概念一、绩
10、效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理四、如何做好浙江联通的绩效管理12122.12.1、企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标未被层、企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标未被层层分解到所有员工。层分解到所有员工。q 公司每年由各部门提出部门年度目标报公司审核，而部门制定绩效考核指公司每年由各部门提出部门年度目标报公司审核，而部门制定绩效考核指标时，仅依靠本部门的想法，只按照部门能做到或当前亟需做到的；更多标时，仅依靠本部门的想法，只按照部门能做到或当前亟需做到的；更多的是向部门内部看，而没有关注公
11、司整体战略和经营目标。的是向部门内部看，而没有关注公司整体战略和经营目标。q 绩效管理是战略实施的有效手段，战略能否落地最终体现在目标能否层层绩效管理是战略实施的有效手段，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，并促使所有员工都为企业战略目标的实现承担分解落实到每位员工身上，并促使所有员工都为企业战略目标的实现承担责任。责任。13132.22.2、绩效管理仅仅被视为人力资源的专业技术，没有、绩效管理仅仅被视为人力资源的专业技术，没有与人力资源管理体系的其他业务板块协同发挥作用与人力资源管理体系的其他业务板块协同发挥作用q 公司员工对考核的态度非常不认真，仅仅停留在书面上而流于
12、形式。仅有公司员工对考核的态度非常不认真，仅仅停留在书面上而流于形式。仅有的考核制度无法引起员工的重视，也无法改变企业的现实状况。的考核制度无法引起员工的重视，也无法改变企业的现实状况。q 绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互作用才能发挥真正的作用。人力资源管理系统是由招聘调配、务板块相互作用才能发挥真正的作用。人力资源管理系统是由招聘调配、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个板块共同构成的。只有整个体系的绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个板块共同构成的。只有整个体系的有效协同、才能对员工起到激
13、励作用。有效协同、才能对员工起到激励作用。14142.32.3、绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致核心、绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致核心目的不明确。目的不明确。q 公司往往考虑的是考核内容的结果或数据表现，而对考核结果如何运用，公司往往考虑的是考核内容的结果或数据表现，而对考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么，怎么帮助员工提高绩效等就不关心了，更谈员工绩效不佳的原因是什么，怎么帮助员工提高绩效等就不关心了，更谈不上对员工能力成长的引导了。同时有些企业也有用绩效管理代替分配制不上对员工能力成长的引导了。同时有些企业也有用绩效管理代替分配制度的现象。度的现象。q 而绩效管理的核
14、心是通过绩效评价为价值分配提供依据；并作为管理工具而绩效管理的核心是通过绩效评价为价值分配提供依据；并作为管理工具寻找企业经营的短板所在和不断改进。寻找企业经营的短板所在和不断改进。15152.42.4、绩效管理仅仅被视为人力资源部门的工作，各级、绩效管理仅仅被视为人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担责任管理者没有在绩效管理中承担责任q 公司各层管理者虽然认同绩效管理工作的重要性，但又往往因为业务工作公司各层管理者虽然认同绩效管理工作的重要性，但又往往因为业务工作的重要性和复杂程度，认为应该由人力资源部门承担所有时间与精力。不的重要性和复杂程度，认为应该由人力资源部门承担所有时间
15、与精力。不得不对员工进行绩效评价时仅根据对下属的印象作出主观的评价，无法完得不对员工进行绩效评价时仅根据对下属的印象作出主观的评价，无法完全准确地评价员工的实际绩效。全准确地评价员工的实际绩效。q 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促进员工成功实现目标的管理方法。管理者应当承担的主要责过程，以及促进员工成功实现目标的管理方法。管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。要意识到保证下属的成功是管理者任是对下属的绩效及能力的提升负责。要意识到保证下属的成功是管理者的责任。的责任。1
16、6162.52.5、组织、团队、个人的绩效之间存在差异、组织、团队、个人的绩效之间存在差异q 现代企业在经营过程中需要不断面对外界环境和组织内部的变化，即使调现代企业在经营过程中需要不断面对外界环境和组织内部的变化，即使调整工作方向和工作方式。随着团队形式的广泛应用，也出现了几个优秀的整工作方向和工作方式。随着团队形式的广泛应用，也出现了几个优秀的员工组成的团队的绩效并非同样出色，或团队的绩效较好，但综合在一起员工组成的团队的绩效并非同样出色，或团队的绩效较好，但综合在一起时组织整体的绩效水平却在降低。时组织整体的绩效水平却在降低。q 无论组织、团队还是个人的目标都应当是源于企业战略的，三者之
17、间应当无论组织、团队还是个人的目标都应当是源于企业战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，而是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，而团队绩效是由团队合作的程度所决定和形成的；而企业企业文化和共同愿团队绩效是由团队合作的程度所决定和形成的；而企业企业文化和共同愿景则将个人、团队和组织的绩效有机地契合，并最终实现组织的战略目标。景则将个人、团队和组织的绩效有机地契合，并最终实现组织的战略目标。17172.62.6、绩效管理指标没有重点、绩效管理指标没有重点q 有些企业将考核指标制定的非常复杂，员工必须考虑诸如产量、消耗、考有些企业将
18、考核指标制定的非常复杂，员工必须考虑诸如产量、消耗、考勤、卫生等所有活动，整天思考的是如何不犯规，如何避免触及到处罚线。勤、卫生等所有活动，整天思考的是如何不犯规，如何避免触及到处罚线。而不考虑如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。而不考虑如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。q 绩效管理应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓绩效管理应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立KPIKPI指标体系将绩效管理
19、与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。织的战略目标。18182.72.7、考核指标单一，无法对所有员工产生牵引作用、考核指标单一，无法对所有员工产生牵引作用q 企业往往存在几十个职种，几百个岗位，每个岗位、职种的工作性质都不企业往往存在几十个职种，几百个岗位，每个岗位、职种的工作性质都不一样。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标时试图用一种可以适应一样。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标时试图用一种可以适应企业所有岗位的评价办法和指标体系，最终不得不加入部分折中的办法。企业所有岗位的评价办法和指标体系，最终
20、不得不加入部分折中的办法。q 企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。来满足企业同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。来满足企业人力资本增值的要求。人力资本增值的要求。19192.82.8、短期绩效与长期绩效的矛盾、短期绩效与长期绩效的矛盾q 很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标。主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的待遇也都是与财指标。
21、主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的待遇也都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。至于财务指标是通过什么方式实现的，员务指标的完成状况直接挂钩的。至于财务指标是通过什么方式实现的，员工实现指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企工实现指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的。业长期经营带来什么后果是没有人关心的。q 企业必须按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运企业必须按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面的指标之营指标和员工发
22、展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面的指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核的间相互驱动的因果关系实现绩效考核的-绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施战略修战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。20202.9、绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理成为奖金分配的手段q 企业往往将绩效管理制度描述成为了奖金分配制度。制度中描述的都是每企业往往将绩效管理制度描述成为了奖金分配制度。制度中描述的都是每一项工作的奖励与惩罚的金额或尺度。员工只有在拿到奖金的以后，根据一项工作的奖励与惩罚的金额或尺度。员工只有在拿到奖金的以后，
23、根据奖金的多少来判断领导对自己工作的评价。如果没有奖励或惩罚时，就无奖金的多少来判断领导对自己工作的评价。如果没有奖励或惩罚时，就无法判断自己的绩效如何，在企业中处于什么水平，应该在那些问题上改进。法判断自己的绩效如何，在企业中处于什么水平，应该在那些问题上改进。q 绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥它对员工的牵引作用。如果将绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥它对员工的牵引作用。如果将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段的话，绩效企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段的话，绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩管理的主要目
24、的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩效考核对员工的贡献进行评价与区分，并进行价值的分配。而这种分配则效考核对员工的贡献进行评价与区分，并进行价值的分配。而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。包括了物质激励、培训、晋升等等。21212.10、忽视员工参与忽视员工参与q 很多企业的员工对绩效管理不了解，对考核如何进行、考核指标如何得出、很多企业的员工对绩效管理不了解，对考核如何进行、考核指标如何得出、考核结果是什么等都不了解。并对自己在工作中问题、问题的原因、如何考核结果是什么等都不了解。并对自己在工作中问题、问题的原因、如何改进等就更不了解了。改进等就更不了解了。q 绩效管
25、理的关键作用是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。必须强调绩效管理的关键作用是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。必须强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与2222一、绩效管理基本概念一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理四、如何做好浙江联通的绩效管理目录目录2323绩效管理的流程绩效管理的流程q 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶
26、段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进2424绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标25253.1、绩效计划阶段指标分类、绩效计划阶段指标分类q 绩效计划阶段的主要工作是明确绩效考核目标，即绩效考核指标和衡量标准。考核指标通常分为三类：考核指标通常分为三类：q特征性指标特征性指标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能
27、力、可考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。靠度、领导技巧等。q行为性指标行为性指标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。交往频率的工作岗位尤其重要。q结果性指标结果性指标 侧重点是考量侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。2626 与考评指标相对应，绩效考评可以分为三个类型：与考评指标相对应，绩效考评可以分为
28、三个类型：q 品质主导型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。操作性和效度差。q 行为主导型：行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。务性工作进行考评。q 效果主导型：效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗
29、位，但是具有短期性和表现性的缺点。是具有短期性和表现性的缺点。3.1、绩效计划阶段考评类型分类、绩效计划阶段考评类型分类27273.1、绩效计划阶段什么是、绩效计划阶段什么是KPI 企业关键业绩指标企业关键业绩指标(KPIKPI：KeyKeyProcessProcessIndicators)Indicators)是通过对组织内部流程的输是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩式量化管理指标，是把企
30、业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。效管理的基础。KPIKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。人员的业绩衡量指标。以以KPIKPI为基础制定绩效目标或为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。两个方面。目标必须服从目标必须服从SMARTSMART原则。原则。qSpecific Specific 具体性具体性qMeasurable Measurable 可度量可度量qAttainable Attainable 可实现可实现qR
31、ealistic Realistic 现实性现实性qTime bound Time bound 时限性时限性 结果行为高层中层基层高层、中层和基层在高层、中层和基层在KPIKPI指标体系中结果指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在结果在KPIKPI指标体系中所占的比重越大，指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。基层反之亦然。28283.1、绩效计划阶段绩效指标的演进、绩效计划阶段绩效指标的演进成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩
32、评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标那些影响企业战略经营成功的重要因
33、素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡启示：经营环境的启示：经营环境的变化是企业经营业绩变化是企业经营业绩评价及其指标体系发评价及其指标体系发生变化的重要原因。生变化的重要原因。29293.1、绩效计划阶段平衡记分卡（、绩效计划阶段平衡记分卡（BSC）综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Scorecardthe Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan Robert S.Kaplan 与与David P.Nor
34、tonDavid P.Norton提出的，根据提出的，根据Gartner GroupGartner Group的调查的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前10001000位公司中，有位公司中，有40%40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%88%的公司提出综合平衡记分卡对于员的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综合平衡
35、记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完的基础上完成
36、的绩效管理与战略实施过程。成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。绩效的广度与总额。30303.1、绩效计划阶段平衡记分卡（、绩效计划阶段平衡记分卡（BSC）（）（续一）续一）q 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务
37、类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率31313.1、绩效计划阶段平衡记分卡（、绩效计划阶段平衡记分卡（BSC）（）（续二）续二）指标类型指标类型目的目的指标说明指标说明财务我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互
38、驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。客户客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。过程管理我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。
39、员工我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。32323.1、绩效计划阶段基于战略与平衡记分卡的绩效、绩效计划阶段基于战略与平衡记分卡的绩效指标设置指标设置q 为什么企业的绩效指标（绩效管理）要基于企业战略？绩效管理需要战略指导q 战略决定企业发展的方向绩效管理需要明确的发展方向q 战略决定企业经营的目标绩效管理需要明确的经营目标q 战略决定企业运作的规则绩效管理需要明确的管理规则企业战略需要绩效管理实现落地q 战略需要转化为员工的理解协同绩效
40、管理能促动员工对于战略的理解行为认同q 战略需要转化为员工的岗位目标绩效管理能确定基于战略的员工岗位目标q 战略需要转化为员工的劳动行为绩效管理能落实基于战略的员工日常劳动行为33333.1、绩效计划阶段基于战略与平衡记分卡的绩效、绩效计划阶段基于战略与平衡记分卡的绩效指标设置（续）指标设置（续）经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要与股东的要求相比较求相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要与客户的要求相比较求相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比
41、较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略34343.1、绩效计划阶段、绩效计划阶段KPI指标的开发指标的开发战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）关键业务活动）环境环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上成功关键因素（成功关键因素（CSF，CoreSucc
42、essFactors）是对公司擅是对公司擅长的、对成功起决定作用的某长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和进行定量（即使其可以计算和测量）。测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。35353.1绩效计划阶段某企业案例绩效计划阶段某企业案例工作氛围工作氛围文化文化能力能力HRHR系统系统产品多产品多样化样化响应市
43、响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理36363.1、绩效计划阶段案例客户服务、绩效计划阶段案例客户服务为顾客提供高质量的为顾客提供高质量的产品产品客户对产品的抱怨客户对产品的抱怨客户对服务态度的抱怨客户对服务态度的抱怨产品安装的单位人工成本产品安装的单位人工成本承诺为客户安装产品的守时性承诺为客户安装产品的守时性准时完成安装的百分率准时完成安装的百分率对顾客寻求职
44、员的响应速度对顾客寻求职员的响应速度一年中产品安装的失败率一年中产品安装的失败率在事发第一时间解决问题的次数在事发第一时间解决问题的次数产品价格的竞争力产品价格的竞争力维护价格的竞争力维护价格的竞争力维修价格的竞争力维修价格的竞争力付款条件付款条件提供高质量、有好的提供高质量、有好的培训课程和培训资料培训课程和培训资料关于培训内容和培训效果的调查关于培训内容和培训效果的调查客户对培训的满意度客户对培训的满意度预算完成的准时性预算完成的准时性项目满意度项目满意度37373.1、绩效计划阶段案例市场领先、绩效计划阶段案例市场领先精确把握细分精确把握细分市场，洞晓顾客多样市场，洞晓顾客多样化的产品需
45、求，致力化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高于市场渗透，赢得高速成长。速成长。市场和产品份额的增长程度市场和产品份额的增长程度引领产品革新运动引领产品革新运动产品组合在新市场的占有率产品组合在新市场的占有率产品组合在现有市场的占有率产品组合在现有市场的占有率维持和延展产品生命周期的能力维持和延展产品生命周期的能力建设、运营一个高效建设、运营一个高效率、有效地分销网络率、有效地分销网络差旅费，销售成本差旅费，销售成本顾客增长率顾客增长率顾客保有率顾客保有率回应顾客请求的时间回应顾客请求的时间赢得竞争对手的客户的数目赢得竞争对手的客户的数目新客户的成长情况新客户的成长情况分销渠道管理分销渠道管理在
46、国内乃至全球范围在国内乃至全球范围拓展公司的品牌知名拓展公司的品牌知名度度品牌认知品牌认知市场对公司品牌形象的期望与实市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异际感受到的品牌形象之间的差异程度程度38383.1、绩效计划阶段案例技术创新、绩效计划阶段案例技术创新在各细分市场上，提在各细分市场上，提供不同于竞争对手、供不同于竞争对手、独特的、高质量的、独特的、高质量的、多样化的产品。多样化的产品。1 1与竞争对手相比公司产品线的宽度与竞争对手相比公司产品线的宽度2 2与竞争对手相比公司产品的差异程度与竞争对手相比公司产品的差异程度3 3申请专利的数目申请专利的数目4 4新产品开发的
47、数目新产品开发的数目5 5相对于行业而言，公司产品线的宽度相对于行业而言，公司产品线的宽度6 6开发新技术的能力开发新技术的能力能够以最快的速度提能够以最快的速度提供市场需要的，具有供市场需要的，具有商业价值和持久生命商业价值和持久生命力的产品。力的产品。1 1在既定时间、质量、成本约束下，开发项在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况目的完成情况2 2研发周期研发周期3 3文档的标准化与管理文档的标准化与管理4 4产品制造的难易成都产品制造的难易成都5 5产品维护的复杂程度产品维护的复杂程度6 6新产品所含核心技术的多少新产品所含核心技术的多少7 7产品预试时间产品预试时间管理研发成
48、本，确保管理研发成本，确保以最低的研发费用获以最低的研发费用获得最优的研发新品。得最优的研发新品。1 1成本预绩效（产品毛利率）成本预绩效（产品毛利率）2 2单位产品成本的回收周期单位产品成本的回收周期3 3产品通过商业运作可行性论证的百分率产品通过商业运作可行性论证的百分率4 4总研发成本总研发成本39393.1、绩效计划阶段完整的绩效指标体系、绩效计划阶段完整的绩效指标体系公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解管理要项是反映各企业和部
49、门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组
50、成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标
