1、全面预算管理系统全面预算管理系统Budget Training山东山东*全面预算管理项目全面预算管理项目Shaping the future天马行空官方博客：http:/ the futureBudget Training2目目 录录预算管理及其在企业管理中的作用预算管理及其在企业管理中的作用全面预算管理系统全面预算管理系统全面预算管理程序全面预算管理程序全面预算管理系统的完善全面预算管理系统的完善Shaping the futureBudget Training3整合公司价值流基于计划和控制1.1.全面预算管理系统核心全面预算管理系统核心Shaping the futureBudget Tr
2、aining42.全面预算管理及其在企业中的作用全面预算管理及其在企业中的作用1)预算释义及全面预算管理概述预算释义及全面预算管理概述2)对预算管理的需求和建立预算管对预算管理的需求和建立预算管理系统的目的理系统的目的3)预算管理在企业中的作用预算管理在企业中的作用4)预算管理体系与其它管理体系预算管理体系与其它管理体系Shaping the futureBudget Training51）预算释义及全面预算管理概述）预算释义及全面预算管理概述预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计定的期间
3、内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划；划；预算是公司整体战略发展目标和年度计划的细化预算是公司整体战略发展目标和年度计划的细化它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）现金流量表预算、资产负债表预算等）预算的编制与执行涉及公司所有下属单位的业务和经营预算的编制与执行涉及公司所有下属单位的业务和经营活动活动预算释义预算释义Shaping the futureBudget Training6预算管理概述预算管理
4、概述预算管理是一个系统工程预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础及完善的流程为基础预算管理是计划未来工作的过预算管理是计划未来工作的过程程在编制预算的过程中以公在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相工作计划目标明确并且相互衔接互衔接预算管理不只是专业职能部门预算管理不只是专业职能
5、部门的职责的职责1）预算释义及全面预算管理概述）预算释义及全面预算管理概述全面预算是一种公司整体规划和全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计整体经营活动的一系列量化的计划安排划安排全面预算的有效推行将为公司各全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范守的行为规范全面预算是执行战略过程中进行全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象业业绩评价的基础
6、和比较对象全面预算管理的过程就是企业目全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过标分解、实施、控制和实现的过程程Shaping the futureBudget Training7公司目标公司目标战略规划战略规划计划预算计划预算滚动预算滚动预算生产日程生产日程长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、项目细分目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标执行细分目标汇总达到公司长期目标预算管理概述预算管理概述1）预算释义及全面预算管理概述）预算释义及全面预算管理概述Shaping the futureBudget Training8整体性整体性将企业内部各种计划将
7、企业内部各种计划结成一个整体结成一个整体适时性适时性预算应适应动态的管理环境预算应适应动态的管理环境规范性规范性通过预算统一编制，通过预算统一编制，规范企业运营规范企业运营责任性责任性每个员工的职责范围及相互关系都有每个员工的职责范围及相互关系都有明确的规定，并且各个责任中心是按明确的规定，并且各个责任中心是按可控原则划分的可控原则划分的参与性参与性在预算制定过程中，全员参与在预算制定过程中，全员参与，以确立切合实际的目标，以确立切合实际的目标特性特性1）预算释义及全面预算管理概述）预算释义及全面预算管理概述Shaping the futureBudget Training9为什么要构建预算管
8、理系统为什么要构建预算管理系统？现代企业管理正在从传统的职能管理走向职能扁平现代企业管理正在从传统的职能管理走向职能扁平化和过程集成化管理。化和过程集成化管理。这种管理将企业视为一个整体，在目标目标战略的这种管理将企业视为一个整体，在目标目标战略的指引和业绩评价系统导向下，使得多层代理框架和指引和业绩评价系统导向下，使得多层代理框架和企业团队相协调、经营战略决策与管理行为和企业企业团队相协调、经营战略决策与管理行为和企业行动相一致。行动相一致。贯穿其中的一条主线就是基于预算管理的管理控制贯穿其中的一条主线就是基于预算管理的管理控制系统。系统。2）企业实施全面预算管理的需求及目的）企业实施全面预
9、算管理的需求及目的Shaping the futureBudget Training103）预算在企业中的作用）预算在企业中的作用经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化；编制，使企业目标得以具体化；规划规划控制控制沟通沟通激励激励协调协调以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准；从人制转变为管理机制；供标准；从人制转变为管理机制；计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并计划编制时协调企业资源，达到最优配置；
10、并通过预算的分析调整达到利润最大化；通过预算的分析调整达到利润最大化；减少各单位操作中的隔阂；明确责任分工；减少各单位操作中的隔阂；明确责任分工；Shaping the futureBudget Training111 计划：是良好的管理计划：是良好的管理的关键，是协调、使的关键，是协调、使用企业内、外部资源用企业内、外部资源的安排，是预算的前的安排，是预算的前提提1 预算：是计划的价值预算：是计划的价值化、数量化的表述和化、数量化的表述和安排。提供了一个衡安排。提供了一个衡量实际业绩的基准点。量实际业绩的基准点。预算与计划预算与计划4）预算管理系统与其它管理系统）预算管理系统与其它管理系统S
11、haping the futureBudget Training12预算与预测预算与预测预测是以科学为依据，对市场趋势的理性预期预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它对未来收入、现金流量和财务状况进行预期量化。4）预算管理系统与其它管理系统）预算管理系统与其它管理系统市场分析市场预测企业资源配置经营品种计划现金收支预算表预算损益表预算资产负债表收入预算成本预算费用预算采购预算生产量的确定销售量的确定库存预算Shaping the futureBudget Training13预算与财务预算与财务预算总目标各部门经营预算财务预算执行与控制目标的分解4）预算管理系统与其它管理系统）预
12、算管理系统与其它管理系统 预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程，而在这一过程中，财务起着举足轻重的作用；Shaping the futureBudget Training143 3采购管理采购管理4 4生产管理生产管理业业务务流流程程5 5库存管理库存管理1 1销售管理销售管理2 2计划管理计划管理管管理理支支持持流流程程7.7.会计核算和财务管理会计核算和财务管理 8.8.绩效考核、薪酬体系绩效考核、薪酬体系 9.9.管理管理10.10.人力资源管理人力资源管理1111管理管理12.12.采购管理采购管理13.13.管理管理14.14
13、.管理管理15.15.信息系统管理信息系统管理6.6.预算管理预算管理 q全面预算管理全面预算管理是企业整个管理是企业整个管理体系的重要工具体系的重要工具，企业的成功要，企业的成功要依靠包括预算管依靠包括预算管理在内的整个管理在内的整个管理体系和运行机理体系和运行机制的共同作用。制的共同作用。4）预算管理系统与其它管理系统）预算管理系统与其它管理系统Shaping the futureBudget Training15目目 录录预算管理及其在企业管理中的作用预算管理及其在企业管理中的作用全面预算管理系统全面预算管理系统全面预算管理程序全面预算管理程序全面预算管理系统的完善全面预算管理系统的完善
14、Shaping the futureBudget Training162.2.全面预算管理系统全面预算管理系统1)1)全面预算管理的基本特征全面预算管理的基本特征 2)2)全面预算管理的基本模式与思路全面预算管理的基本模式与思路3)3)全面预算的构成全面预算的构成4)4)全面预算的周期全面预算的周期5)5)全面预算管理体制全面预算管理体制Shaping the futureBudget Training171、销售预算、成本预算、资本预算、现金预算相协调、销售预算、成本预算、资本预算、现金预算相协调资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整；资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立
15、足流向调整；销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收；销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收；成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约；成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约；现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速；现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速；2、收入导向、成本导向、利润导向、现金导向相融合、收入导向、成本导向、利润导向、现金导向相融合价值管理价值管理流程管理流程管理营销管理营销管理生产管理生产管理管理重点管理重点价值驱动因素价值驱动因素关键业绩指标关键业绩指标销售利润率销售利润率毛利率毛利率预算依
16、据预算依据净现金流量净现金流量目标利润目标利润销售收入销售收入目标成本目标成本预算起点预算起点现金流导向现金流导向利润导向利润导向收入导向收入导向成本导向成本导向预算导向预算导向1 1）全面预算管理的基本特征）全面预算管理的基本特征Shaping the futureBudget Training183、分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接、分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接1 1）全面预算管理的基本特征）全面预算管理的基本特征4、组织体制、预算基准、程序流程、管理报告相依托、组织体制、预算基准、程序流程、管理报告相依托5、编制与审批、执行与控制、分析与调整、评价与考核相循环
17、、编制与审批、执行与控制、分析与调整、评价与考核相循环Shaping the futureBudget Training192 2）全面预算管理的模式）全面预算管理的模式q以企业中长期发展战略为基础以企业中长期发展战略为基础q以市场顾客需求为导向；以市场顾客需求为导向；q以企业目标战略为出发点；以企业目标战略为出发点；q以企业价值流为主线；以企业价值流为主线；q以计划控制为先导；以计划控制为先导；q以管理授权为中坚；以管理授权为中坚；q以业绩评价为依托；以业绩评价为依托；q以作业法为核心思想以作业法为核心思想Shaping the futureBudget Training20预算编制体系；预
18、算编制体系；预算执行体系；预算执行体系；预算分析体系；预算分析体系；预算评价体系；预算评价体系；预算流程体系；预算流程体系；预算控制体系；预算控制体系；3 3）全面预算的构成）全面预算的构成 全面预算管理体系结构全面预算管理体系结构分预算分预算市场与营销预算市场与营销预算生产与成本预算生产与成本预算管理与费用预算管理与费用预算资产与项目预算资产与项目预算投资与权益预算投资与权益预算资金与财务预算资金与财务预算销售费用预算销售费用预算销售预算销售预算生产预算生产预算采采购购预预算算成成本本预预算算资金预算资金预算资产负债预算资产负债预算损益预算损益预算 全面预算构成全面预算构成Shaping t
19、he futureBudget Training214 4）预算的周期）预算的周期次年1月2月当年1月12月前一年9月12月预测与计划预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制预算差异分析与调整预算考核与评价预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制9月11日10月中11月15日11月15日12月31日预测与计划Shaping the futureBudget Training225 5）全面预算管理体制）全面预算管理体制经营预算管理组织结构经营预算管理组织结构经营预算高级主管经营预算高级主管生产与成本预算主管生产、采购预算分管一分厂成本预算专员二分厂成本预算专员保健品分厂成本预算专员阿华生物药业分厂
20、成本预算专员动力机修分厂成本预算专员销售费用预算分管销售预算预算分管销售一部（预算专员）销售二部（预算专员）销售三部（预算专员）销售四部（预算专员）销售五部（预算专员）.市场部（预算专员）广告部（预算专员）推广部（预算专员）商务部（预算专员）客户服务部（预算专员）市场与营销预算主管预算管理委员会预算管理委员会董事会董事会Shaping the futureBudget Training235 5）全面预算管理体制）全面预算管理体制投资预算管理组织结构投资预算管理组织结构投资预算高级主管投资预算高级主管资产与项目预算主管设备管理部预算专员技术改造部项目预算专员信息技术部资产预算专员多经办（预算专
21、员）投资与投资预算主管预算管理委员会预算管理委员会董事会董事会Shaping the futureBudget Training24财务预算高级主管财务预算高级主管管理与费用预算主管资金与财务（预算专员）资金与财务预算主管预算管理委员会预算管理委员会董事会董事会工会预算员审计部预算员人力资源部预算专员行政部预算员企业发展部预算专员多经办预算专员法律事务部预算专员设备管理部预算专员技术改造部预算专员信息技术部预算专员行政部预算员研究所研究与开发费预算专员质量管理部预算员财务费用（预算专员）5 5）全面预算管理体制）全面预算管理体制财务预算管理组织结构财务预算管理组织结构Shaping the f
22、utureBudget Training25目目 录录预算管理及其在企业管理中的作用预算管理及其在企业管理中的作用全面预算管理系统全面预算管理系统全面预算管理程序全面预算管理程序全面预算管理系统的完善全面预算管理系统的完善Shaping the futureBudget Training263.3.全面预算管理程序全面预算管理程序预测与计划预测与计划编制、汇总与审批编制、汇总与审批执行与控制执行与控制分析与调整分析与调整考核与评价考核与评价预算流程及说明预算流程及说明Shaping the futureBudget Training271 1）预测与计划）预测与计划 信信息息资资料料准准备备
23、制制订订各各项项业业务务计计划划 确确定定编编制制基基准准和和依依据据Shaping the futureBudget Training281 预算目标的要求预算目标的要求SMARTSMART标准标准年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致；囊括业年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致；囊括业绩考核的各个方面；绩考核的各个方面；预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准；观计量的标准；预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商的结
24、果，经过他们的共同认可和承诺；反复分析、研究、协商的结果，经过他们的共同认可和承诺；预算目标至少应有预算目标至少应有60%的实现可能性，才能保证对执行者的的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用；激励和约束作用；具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时间要求；的时间要求；具体化具体化可度量可度量协商一致协商一致现实性现实性时间要求时间要求1 1）预测与计划）预测与计划Shaping the futureBudget Training291 预算目标的分解、量化预算目标的分解、量化 年度预算目标确定后，再根据责任中心的具体
25、职能，将目标细化分解，产生各责任中心的量化目标。投资中心：投资收益、收入、利润、资产利润率责任利润中心：成本、收入、利润责任成本中心：成本及各成本项目责任 费用中心：成本、费用及其子项目责任 赋予责任中心的任务和预算目标应当是通过该责任中心的努力可以达成的各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责。1 1）预测与计划）预测与计划Shaping the futureBudget Training301 预算目标下达程序图预算目标下达程序图预算管理预算管理委员会委员会预算管理预算管理办公室办公室各业务部门业务员各职能部门本部门职员1 1）预测与计划）预测与计划Shaping the future
26、Budget Training31）预算的编制）预算的编制1预算编制的程序、内容及所涉及部门预算编制的程序、内容及所涉及部门预算管理预算管理办公室办公室业务部门业务部门分公司分公司预算管理预算管理委员会委员会销售预算销售预算成本、费用预算成本、费用预算现金收付预算现金收付预算.汇总公司汇总公司预算预算审核审核调整调整市场与营销预算市场与营销预算生产与成本预算生产与成本预算管理与费用预算管理与费用预算资产与项目预算资产与项目预算投资与权益预算投资与权益预算资金与财务预算资金与财务预算据业务计划据业务计划编制本部门、编制本部门、分公司预算分公司预算结束结束董事会董事会审批审批下达下达总预算及各分预
27、算总预算及各分预算.Shaping the futureBudget Training322 2）预算的编制）预算的编制1总预算编制的步骤总预算编制的步骤编制子预算、分预算编制子预算、分预算汇总各分预汇总各分预算算形成总预算形成总预算销售预算生产预算采购预算成本预算现金收款预算预算期间费用预算预算长期投资预算固定资产预算市场与营销预算生产与成本预算管理与费用预算预算预算资金与财务预算销售预算生产预算采购预算成本预算税金预算销售费用预算预算固定资产预算长期投资预算现金预算损益预算资产负债预算简表Shaping the futureBudget Training33q 汇总与审批步骤与程序未通过未
28、通过未通过未通过下达、执行下达、执行各责任中心编制各责任中心编制本中心预算本中心预算预算管理委员会预算管理委员会审核调整审核调整预算管理办公室预算管理办公室初步审核初步审核汇总并编制财务汇总并编制财务预算及总预算预算及总预算通过通过通过通过 预算管理办公室对各责任中心预算进行初步审核 预算管理办公室汇总各责任中心预算 预算管理办公室编制财务预算，形成公司总预算并上报预算管理委员会 预算管理委员会最终审核、调整各责任中心预算及公司整体预算 董事会批准预算董事会董事会2 2）预算的编制）预算的编制Shaping the futureBudget Training34q 汇总汇总由公司预算管理办公室
29、对各责任中心预算进行汇总q 审批审批 预算审批的决策权在董事会 预算管理办公室除汇总职能外，还应有技术审核的职能 在不影响公司总目标的前提下，可以通过协商与沟通合理协调各部门的分预算。2 2）预算的编制）预算的编制Shaping the futureBudget Training35）预算的执行与控制）预算的执行与控制销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员会预算管理委员会销售部销售部采购部门采购部门预算差异分析预算管理办公室预算管理办公室统计信息财务信息生产部门生产部门生产计划成本预算人事部门人事部门考核办法奖惩措施库存计划库存预算管理部门管理部门费用预算
30、固定资产预算长期投资预算Shaping the futureBudget Training36事中事后事前季度预算季度预算年度预算年度预算季度业务计划季度业务计划 季初季初业务活动业务活动财务审核财务审核统计记录统计记录 季末季末业绩报告业绩报告提供决策信息提供决策信息提供考核依据提供考核依据指导下一季计划指导下一季计划季度预算目标季度预算目标控控制制系系统统）预算的执行与控制）预算的执行与控制q预算的管理控制流程预算的管理控制流程Shaping the futureBudget Training37q月度计划月度计划 每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指
31、导业务部门制定本月业务计划。月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的安排。财务部门下达的财务指标是对预算指标的具体化分解，是各部门可控制的、可考核的。）预算的执行与控制）预算的执行与控制q财务审核财务审核 各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批制度包括以下要素：审批权限 审批依据 审批程序q预算的管理控制流程预算的管理控制流程Shaping the futureBudget Training38q财务审核（续）财务审核
32、（续）审批程序审批程序预算项目申请预算项目申请是否影响是否影响预算目标预算目标权限内权限内在预算内在预算内授权授权办理办理退回退回）预算的执行与控制）预算的执行与控制Shaping the futureBudget Training39费用申请提供预算信息部门经理审批提供公司预算执行信息公司经理审批公司董事长审批公司预算管理办公室审批情况记录、统计记录审批情况、统计预算执行情况部门预算管理办公室驳回申请驳回申请驳回申请否定否定否定超权限费用支出预算外支出同意授权办理同意同意授权办理q费用的审批费用的审批）预算的执行与控制）预算的执行与控制Shaping the futureBudget Tra
33、ining40q 特批情况的处理特批情况的处理针对例外情况的特批也必须附加控制措施：针对例外情况的特批也必须附加控制措施：-明确规定特批项目和情形，尽量要少明确规定特批项目和情形，尽量要少-必须由预算管理办公室提供预算执行情况信息必须由预算管理办公室提供预算执行情况信息-特批人应明确特批后对预算执行的影响特批人应明确特批后对预算执行的影响）预算的执行与控制）预算的执行与控制q审批程序审批程序Shaping the futureBudget Training41）差异分析与调整）差异分析与调整q 差异分析与业绩报告差异分析与业绩报告 内容：各责任中心按季度作差异分析，并将业绩报告报公司内容：各责
34、任中心按季度作差异分析，并将业绩报告报公司预算管理委员会预算管理委员会进度分析进度分析业绩分析业绩分析分析建议与预算调整分析建议与预算调整Shaping the futureBudget Training42q差异分析的方法差异分析的方法实际结果 预算值预算差异预算差异销售部门生产部门弹性预算差异作业水平差异弹性预算差异作业水平差异逐层分解逐层分解销售价格差异销售量差异采购价格差异耗用量差异职能部门弹性预算差异作业水平差异耗费差异效率差异）差异分析与调整）差异分析与调整Shaping the futureBudget Training43q 预算差异分析的程序预算差异分析的程序确定分析对象及分
35、解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划记录经营业绩）差异分析与调整）差异分析与调整Shaping the futureBudget Training44q 确定分析对象及分解标准编制年度预算前，由预算管理委员会确定预算差异分析的对象与差异分解原则确定分解对象确定分解对象适于进行预算差异分析的项目应具有以下特点：适于进行预算差异分析的项目应具有以下特点：1.对预算目标的实现有较重要的影响；对预算目标的实现有较重要的影响；2.成本动因数据应可以准确获得；成本动因数据应可以准确获得；3.该项目与其动因之间有较为确定的对应关系，
36、如线形关系；该项目与其动因之间有较为确定的对应关系，如线形关系；确定分解标准确定分解标准预算管理办公室结合公司实际，根据差异分解原则，提供主要成本预算管理办公室结合公司实际，根据差异分解原则，提供主要成本/费用项费用项目的差异分解标准信息，预算管理委员会批准，这些标准包括：目的差异分解标准信息，预算管理委员会批准，这些标准包括：1.差异分解的程度；差异分解的程度；2.各项目差异分解所参照的数据来源及收集方式；各项目差异分解所参照的数据来源及收集方式；3.差异的各细分部分对应的责任方；差异的各细分部分对应的责任方；）差异分析与调整）差异分析与调整Shaping the futureBudget
37、Training45q 收集信息收集信息在预算的执行过程中，由预算管理办公室和执行部门根据差异分解标准的要求，在预算的执行过程中，由预算管理办公室和执行部门根据差异分解标准的要求，进行信息收集工作。进行信息收集工作。1.预算执行过程中的财务信息预算执行过程中的财务信息2.重要的外部市场信息重要的外部市场信息如价格，费率等如价格，费率等3.公司内部的非财务信息公司内部的非财务信息如费用标准等如费用标准等）差异分析与调整）差异分析与调整Shaping the futureBudget Training46q 预算的调整与修正预算的调整与修正由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其
38、经营活动，采由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化已形成的预算差异。相取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化已形成的预算差异。相应地，预算控制部门对上述责任部门应地，预算控制部门对上述责任部门/经营活动要加强预算控制力度。经营活动要加强预算控制力度。2.调整后续月度调整后续月度/季度的经营预算季度的经营预算结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始编定的后续月度预算进结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始编定的后续月度预算进行调整，以保证在完成年度预算的目标下，月度预算能够及时反映
39、经营活动的变行调整，以保证在完成年度预算的目标下，月度预算能够及时反映经营活动的变化，以便于实施控制与考核。调整后的预算报预算管理委员会审批，涉及到年度化，以便于实施控制与考核。调整后的预算报预算管理委员会审批，涉及到年度预算目标的项目，报董事会审批。预算目标的项目，报董事会审批。1.调整经营活动，采取相应的预算控制方式调整经营活动，采取相应的预算控制方式3.记录责任部门的经营业绩记录责任部门的经营业绩已形成的差异将根据其成因的性质记入对应责任部门的业绩，同时，后续月度的已形成的差异将根据其成因的性质记入对应责任部门的业绩，同时，后续月度的考核指标也要随月度预算的调整进行相应的修正，以利于责任
40、部门消除不利差异。考核指标也要随月度预算的调整进行相应的修正，以利于责任部门消除不利差异。）差异分析与调整）差异分析与调整Shaping the futureBudget Training47q预算考核的意义预算考核的意义q考核的依据考核的依据q考核的周期考核的周期q考核指标的确定考核指标的确定）考核与评价）考核与评价Shaping the futureBudget Training48预算差异与绩效差距的关系：实际值与预算目标、历史水平的差异q考核的意义考核的意义 为了体现预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行评价，这就是为了体现预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行评价，这就是考核
41、。没有预算，考核就会流于形式，失去控制力。考核。没有预算，考核就会流于形式，失去控制力。）考核与评价）考核与评价Shaping the futureBudget Training490预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行 奖惩。0预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。0预算考核一般以季度、半年度和年度为周期。0考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。q考核的依据考核的依据）考核与评价）考核与评价Shaping the fu
42、tureBudget Training501.针对不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本、费用中心成本指标、费用指标、生产率指标等 投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率、非财务指标等2.考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性3.考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性q考核的指标的确定考核的指标的确定）考核与评价）考核与评价Shaping the futureBudget Training511.1.不同的工作范围考核指标也不相同：不同的工作范围考核指标也不相同：业务部门业务部门业绩成长性指标业绩成长性指标职能部
43、门职能部门服务满意度指标服务满意度指标.考核指标体系体现公司整体的管理理念和激励政策，并且要在人力资源考核指标体系体现公司整体的管理理念和激励政策，并且要在人力资源部门和财务部门之间进行协调。部门和财务部门之间进行协调。q考核的指标的确定考核的指标的确定）考核与评价）考核与评价Shaping the futureBudget Training526 6）总预算流程及流程说明讲解）总预算流程及流程说明讲解1.1.预算目标的确定预算目标的确定2.2.预算的编制、汇总与审批预算的编制、汇总与审批3.3.预算的执行与控制预算的执行与控制4.4.预算的差异分析与滚动调整预算的差异分析与滚动调整q总预算流
44、程及流程说明总预算流程及流程说明Shaping the futureBudget Training53目目 录录预算管理及其在企业管理中的作用预算管理及其在企业管理中的作用全面预算管理系统全面预算管理系统全面预算管理程序全面预算管理程序全面预算管理系统的完善全面预算管理系统的完善Shaping the futureBudget Training54全面预算管理系统的完善全面预算管理系统的完善Shaping the futureBudget Training551.完善预算管理系统完善预算管理系统的十大的十大基本原则基本原则1)1)一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员一切生产经营活动，全
45、部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖、全程监控；参与、全面覆盖、全程监控；2)2)划分可控与不可控范围划分可控与不可控范围 并将不可控因素列入预算；并将不可控因素列入预算；3)3)自上而下和自下而上相结合；自上而下和自下而上相结合；4)4)量入为出和量出为入相结合；量入为出和量出为入相结合；5)5)增产节约和增收节支并重；增产节约和增收节支并重；6)6)坚持收支两条线；坚持收支两条线；7)7)预算内额度授权和预算外程序审批相结合；预算内额度授权和预算外程序审批相结合；8)8)事前预算、事中监控、事后评价相结合；事前预算、事中监控、事后评价相结合；9)9)柔性控制与刚性控制相结合；柔性控制与刚
46、性控制相结合；10)10)实行重大事项、例外事项预算报告制度和定期开展实行重大事项、例外事项预算报告制度和定期开展预算执行情况分析制度。预算执行情况分析制度。Shaping the futureBudget Training562.基于预算管理系统的管理控制十大要点基于预算管理系统的管理控制十大要点1)1)逐步建立较为合理的内部价格和外部价格体系。条件成熟时，预算委员会下设价格逐步建立较为合理的内部价格和外部价格体系。条件成熟时，预算委员会下设价格定额中心；定额中心；2)2)销售收入直接进入股份公司资金帐户，销售费用与销售效益挂钩销售收入直接进入股份公司资金帐户，销售费用与销售效益挂钩3)3)
47、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。4)4)建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制5)5)严格控制用工总量，进行增人不增资，减人不减资的工资政策和增人增资，减人减严格控制用工总量，进行增人不增资，减人不减资的工资政策和增人增资，减人减资的工资政策的权衡。资的工资政策的权衡。6)6)投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两吸监督，投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两吸监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系；形成逐级监督、相互制约
48、的投资管理控制体系；7)7)必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理 ；实行；实行“季预算，月拨款季预算，月拨款”制制度；度；8)8)划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度，必划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度，必要时建立要时建立“两级核算两级核算”体系；体系；9)9)财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统；系统等六大系统；10)10)逐步实现国际跨国公司的逐步实现国际跨国公司的“标竿管理标竿管理”和和“零基预算零基预算”；
