1、 什么是执行力什么是执行力 个人高效执行力修炼个人高效执行力修炼 提升组织执行力的法则提升组织执行力的法则 提升执行力的工具实例提升执行力的工具实例教材内容：教材内容：第一章战略、策略决策实际行动实际效果高层中层基层执执行行力力1.1 1.1 什么是执行力：什么是执行力：目标目标 赖以实现我们人生价值或组织目标的经济基础利润利润团队团队执行力执行力个体个体内在内在素质素质组织组织制度制度流程流程机制机制文化文化方法方法行动行动1.1 1.1 什么是执行力：什么是执行力：组织组织领导领导下属下属个体个体按时按质按量完成任务的能力按时按质按量完成任务的能力组织(团队)实现组织目标的能力称之为执行力
2、基础智能心理性格能力技术技能1231.2 个体执行力的三层含义：A、智商（IQ IQ：Intelligence QuotientIntelligence Quotient ）聪明的人 B、基础文化：学历和其它综合性知识 C、情商（EQ EQ：Emotional QuotientEmotional Quotient ）1.2 个体执行力的三层含义：1.基础智能，表现：精明的人情商是指人运用情绪的能力，将情绪转化为思情商是指人运用情绪的能力，将情绪转化为思考及行为的能力，帮助自己达成预定的目标。考及行为的能力，帮助自己达成预定的目标。A、灵商（SQ SQ：Spiritual QuotientSpi
3、ritual Quotient ）事业心和使命感，主动工作的意愿 B、敬业精神、责任感、忠诚 C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情1.2 个体执行力的三层含义：2.心理性格能力，表现：A、具备完成工作任务的潜在胜任能力 B、实际完成工作任务的显在操作能力 C、技术创新和能力提升的自觉能力1.2 个体执行力的三层含义：3.技术技能，表现：A、做喜欢做的事 B、做应该做的事 C、喜欢你做的事1.2 个体执行力的三层含义：人生“三件事”：战略、策略、计划组织、管理、控制凝聚力、向心力、行动力团队学习与持续创新1.3 组织执行力的关键：组织执行力提升（机制文化和制度）人力人力运营运营战略战略控制控制
4、文化文化战略战略运营运营人力人力1.4 组织执行力构成：人力流程战略流程运营流程執行力執行力執行力執行力執行力執行力1.5执行力让三大核心流程环环相扣：第二章1 1、新时期职员的素质、新时期职员的素质模型模型2 2、具备执行力的职业、具备执行力的职业心态心态3 3、提升下属的执行力、提升下属的执行力个人高效执个人高效执行力修炼行力修炼本章内容：本章内容：1.1、新时期职员的素质特征 复合性 知识经济时代的必然 一专多能：“德、才、学、识、质、体”层次性 不同层次人员综合性能力不同 （高层、中层和基层）动态性 在学习化生存的今天，能力是个变量 士别三日，当刮目相待1.1、新时期职员的素质特征能能
5、智智品品性性心心表现出来表现出来的人的语的人的语言和思想言和思想表现出来表现出来的人的行的人的行为和成果为和成果1.2、新时期职员素质模型心灵商事业心、积极心态、热情性气质性格特征、承压、逆境商品道德仁、善、正直、职业道德智智商知识、文化、思考力、决策能技能专业技能、情商、经营人生1.2、新时期职员素质模型 万事皆由心 心能：心灵智力 没有理由的理由 生命意志的表现 事业心强的人把事业当爱人 创造力永不枯竭的源泉 执行力持久不倦的燃料心灵商事业心、积极心态、热情 性格天成，与生俱来 江山易改，本性难移 性格没有好坏之分 用对了地方就是优 用错了地方就是坏 怎样知道自己的性格特征 怎样了解他人的
6、性格特征1.2、新时期职员素质模型性气质性格特征、承压、逆境商1.2、新时期职员素质模型性气质性格特征、承压、逆境商 性格的可塑性 人生的经历就是财富 心为性之先 天将降大任于斯人也 意志力修炼1.2、新时期职员素质模型 人生之初，品性如何？隐恶扬善 社会的进步与发展 现代人的品德修养 仁爱之心，仁者无敌 忠诚敬业 职业道德品道德仁、善、正直、职业道德 智慧的头脑 基础智力(IQ)敏锐的目光(观察力)缜密的思考 敏捷的反应 潜能挖掘 勤能补拙 巧干是智慧的体现1.2、新时期职员素质模型智智商知识、文化、思考力、决策知识素质 合理的知识结构 广博的知识范围 较高的知识层次 行业的专业知识 表达：
7、交际沟通能力 文字组织能力 口语演讲能力 （语言、语气、语音、语调）1.2、新时期职员素质模型能技能专业技能、情商、经营人生1.3、不同层次人员的知识结构异同 三个层次，两个趋向三三个个层层次次两个趋向两个趋向职员的层次越高，职员的层次越高，知识越丰富，知识知识越丰富，知识结构越趋于完善结构越趋于完善初级初级基础技能基础技能较高技能较高技能+相关知识结构相关知识结构全面综合技能全面综合技能+系统完善的知识结构系统完善的知识结构技术能力人事能力判断能力备 注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要 不重要基层管理者一线操作者1.4、各层次人员必要技能分析 学历、知识、财富都不是成功的决定性的
8、因素，而是积极的心态。拿破仑 希尔2 具有执行力的职业心态2 具有执行力的职业心态没有借口没有借口信念与原则信念与原则行动与设想行动与设想智慧与坚韧智慧与坚韧2.1 2.1 积极的心态积极的心态理念行为习惯性格命运心态决定命运气度影响格局心态2.1 2.1 积极的心态积极的心态塑造阳光心态塑造阳光心态1 1、心态是一种心理倾向，是行为的准备状态，、心态是一种心理倾向，是行为的准备状态，行为是心态的外显。行为是心态的外显。2 2、心态是从、心态是从心理过程心理过程到到个性特点个性特点的过度的过度阶段中出现相对持续的状态。阶段中出现相对持续的状态。2.1 2.1 积极的心态积极的心态心态的力量有多
9、大？心态的力量有多大？2.1 2.1 积极的心态积极的心态人生心态的基本类型人生心态的基本类型z风是帆的伙伴，能助你前行风是帆的伙伴，能助你前行z风是浪的帮凶，将你埋于海底风是浪的帮凶，将你埋于海底z句号。句号。z句号，句号，积极与积极与消极消极2 2 具备执行力的员工特质具备执行力的员工特质z有韧性有韧性z善于分析、善于分析、判断应变判断应变z乐于学习、求乐于学习、求 知、有创意知、有创意z为人诚信、负责为人诚信、负责z牺牲牺牲对工作投入对工作投入z注意细节注意细节z自动自发自动自发z求胜欲望强烈求胜欲望强烈z人际关系、团队精神人际关系、团队精神选人首先是诚信，否则执行力就选人首先是诚信，否
10、则执行力就会出现偏差。会出现偏差。招聘网招聘网态度态度能力能力合作合作新希望集团董事长刘永行、台湾台塑王永庆2.2 2.2 没有任何借口没有任何借口这个星期真的很忙，我下次一定这个我从来没有做过，也没培训，所以 执行不找任何借口1234西点军校送给加西亚的信不要让借口不要让借口成了习惯成了习惯NO EXCUSENO EXCUSE是他们决定后要求这样做的，我不清楚找借口是愚 蠢胆怯的人借口源于不自信找借口就是推卸责任老板不喜欢打借口的人借口借口z行动从服从开始z视服从为美德z以说谎为最大的罪恶z消除对立情绪z工作无小事z以纪律为敬业的基础z立即行动2.2 2.2 没有任何借口没有任何借口2.3
11、2.3 西点西点2222条军规条军规 一一 无条件执行无条件执行 二二 工作无借口工作无借口 三三 细节决定成败细节决定成败 四四 以上司为榜样以上司为榜样 五五 荣誉原则荣誉原则 六六 受人欢迎受人欢迎 七七 善于合作善于合作 八八 团队精神团队精神 九九 只有第一只有第一 十十 敢于冒险敢于冒险 十一十一 火一般的精神火一般的精神 z十二十二 不断提升自己不断提升自己z十三十三 勇敢者的游戏勇敢者的游戏z十四十四 全力以赴全力以赴z十五十五 尽职尽责尽职尽责z十六十六 没有不可能没有不可能z十八十八 敬业为魂敬业为魂z十九十九 为自己奋斗为自己奋斗z二十二十 理念至上理念至上z二十一二十一
12、 自动自发自动自发z二十二二十二 立即行动立即行动 2.4 2.4 关注细节关注细节z从小做起（王永庆）从小做起（王永庆）z精细化时代的管理精细化时代的管理z用心才能看得见用心才能看得见z细节细节 决定决定 成败成败z1 1的错误导致的错误导致100100的失败的失败z改变观念改变观念我强调细节的重要性，如果您想经营出色，就必须使每一项最基本的工作尽善尽美 麦当劳 克洛克做事从小事做起，赚钱从小钱做起。温州人的哲学2.4 2.4 关注细节关注细节 社会发展进入微利时代的精细化管理社会发展进入微利时代的精细化管理第一代（第一代（70-8070-80年代中期）叫做胆商。年代中期）叫做胆商。第三代（
13、第三代（9393年后年后-WTO-WTO时代）发展到智商。时代）发展到智商。知识知识&人才成了第一生产力。人才成了第一生产力。第二代（第二代（8080年代中期年代中期-1993-1993年宏观调控）年宏观调控）叫情商。叫情商。2.5 2.5 个人执行力小结个人执行力小结积极的心态不找借口关注细节关注能力的提升致加西亚的信-罗文同志呢？uu 成功的起点是相信成功的起点是相信uu 成功的终点是坚持成功的终点是坚持uu 失败的起点是怀疑失败的起点是怀疑uu 失败的终点是放弃失败的终点是放弃2.5 2.5 个人执行力小结个人执行力小结3.1.13.1.1、目标管理（、目标管理（MBOMBO：Manag
14、esManages by by ObjectivesObjectives）目标设定 文控 文件控制准确率95%人事 人员受训率95%培训计划完成率95%设计 每年开发新产品的个数？个采购 供应商供货及时率95%供货合格率95%仓库 发料出错次数？次/月品管 因产品质量遭投诉或退货2件/月生产 生产计划完成率95%责任目标3.13.1提升下属的执行力提升下属的执行力 、工作的有效分解、工作的有效分解3.1.23.1.2目标管理的目标管理的SMARTSMART原则原则:具体的S可测量的M可实现的A相关的R时效性TSpecificMeasurableAchievableRelationalTimea
15、ble3.13.1提升下属的执行力提升下属的执行力 、工作的有效分解、工作的有效分解3.13.1提升下属的执行力提升下属的执行力 、工作的有效分解、工作的有效分解3.1.23.1.2、目标管理（、目标管理（MBOMBO：ManagesManages by Objectives by Objectives）从责任目标到工作目标和工作任务要求从责任目标到工作目标和工作任务要求千斤重担人人挑人人肩上有目标3.1.33.1.3、目标任务分解、目标任务分解工作分解结构图（工作分解结构图（WBSWBS）：）：Work Breakdown StructureWork Breakdown Structure是
16、以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。3.13.1提升下属的执行力提升下属的执行力 、工作的有效分解、工作的有效分解3.1.33.1.3、目标任务分解、目标任务分解工作分解结构图（工作分解结构图（WBSWBS）：）：Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure层次 描述 项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工 作 包12345包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动3.13.1提升下属的执行力提升下属的执行力 、工作的有效分解、工作的有效分解
17、工作的有效分解工作的有效分解工作包的要求工作包的要求1243是WBS结构底层的最小可控单元每个工作包都是一个控制点管理者定期检查工作包周期不超过10天，3-5天为宜对工作包的要求案例、案例、*公司销售目标提升公司销售目标提升10%10%达一万台达一万台/*年度年度销售量1万台A区2500台缺口1000台D区1500台C区2500台B区2500台甲客户 乙客户丁客户缺口丙客户新增客户10家加强广告通路强化产品系列完善训练销售人员广告活动信函报纸广告电视广告1月12月何电视台 何节目 广告明星？什么叫什么叫WBSWBS3.13.1提升下属的执行力提升下属的执行力 、工作的有效分解、工作的有效分解3
18、.13.1工作的有效分解工作的有效分解设备安装WBS结构图某公司新设备安装运行WBS图绘制3.1 3.1 工作的有效分解工作的有效分解过程方法图解输入输出用什么方式(材料、设备、装置)由谁进行(能力、技能、资格)关键准则是什么(测量、评估绩效指标)如何做(方法、指导书、程序)乌龟图 过程说给他听，做给他看，让他做做看，再回头看看。说给他听，做给他看，让他做做看，再回头看看。3.2.13.2.1、结果导向的思维方法、结果导向的思维方法流程导向流程导向职能部门、职能划分、按职能思考结果导向流程导向项目式组织跟单员3.23.2提升下属的执行力提升下属的执行力 、工作的结果导向、工作的结果导向项目式组
19、织跟单员生产制造生产计划生产跟单生产安排领料入库生产完成接单出货3.23.2提升下属的执行力提升下属的执行力 、工作的结果导向、工作的结果导向目标考核里的利益捆绑企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序 是前工序的客户”-被作为独立单元进行考核（2）同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。3.2.33.2.3、利益捆绑与结果导向、利益捆绑与结果导向3.23.2提升下属的执行力提升下属的执行
20、力 、工作的结果导向、工作的结果导向采购部采购部制造部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？不算？3.2.33.2.3、利益捆绑与结果导向、利益捆绑与结果导向3.23.2提升下属的执行力提升下属的执行力 、工作的结果导向、工作的结果导向3.2.43.2.4、结果导向，寻根问底、结果导向，寻根问底部门经理组长工作做了很多品管员、作业员、经办人员执行（作业）客户（制造部、仓库收货、厂商）寻寻根根问问底底3.23.2提升下属的执行力提升下属的执行力 、工作的结果导向、工作的结果导向3.33.3、形成检查制度、形成检查制度新的好习惯好的制度
21、形成形式上的文件培训意识基础基础管理管理旧的不良习惯外训内训监督执行监督执行制度管理的误区，不是老生常谈。3.33.3、形成检查制度、形成检查制度制度不是口号、不是注意事项、不是通知：能把制度转换为检查表检查表吗？错误假设：知道了就会那样去做制度理想化：原因问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”制度的常见误区：制度的常见误区：3.33.3、形成检查制度、形成检查制度项次检查内容扣分标准扣分异常记录检查表的一般格式3.33.3、形成检查制度、形成检查制度人们不会做你希望的，只会做你检查的。人们不会做你希望的，只会做你检查的。“如果你强调什么，你就检查什么，你不检如果你强调什么，你
22、就检查什么，你不检查就等于不重视。查就等于不重视。”-IBMIBM总裁郭士纳总裁郭士纳3.33.3、形成检查制度、形成检查制度当前企业绩效考核的误区当前企业绩效考核的误区：1、领导打分，而不是客观作业结果2、绝对公平，而不是效率原则3、一统天下，代替其他奖励办法4、脱离流程，变成人力资源部门的事情5、态度考核，而不是过程考察6、能力考核，而不是结果检讨7、食而不化，有形无神第三章1 1、战略运营法则、战略运营法则2 2、运营流程法则、运营流程法则3 3、利益机制法则、利益机制法则4 4、人员流程法则、人员流程法则5 5、企业文化法则、企业文化法则 提升组织或提升组织或团队执行力团队执行力的的5
23、 5大法则大法则本章内容：本章内容：1 1 制定适合企业发展的战略目标制定适合企业发展的战略目标 让执行人员参与战略的制定z将执行此战略的人员z将受到战略执行影响的人员z相关专业领域的专家z组织中高中低层的代表员工等z人员的参与将使制定的战略更具有执行性。z获得了很多感情支持：这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。参与战略参与战略战略收益战略收益确定战略确定战略企业战略决策的思考企业战略决策的思考1 1）企业的决策机制：集体决策？集体智慧？）企业的决策机制：集体决策？集体智慧？2 2）先进的东西就是少数人掌握的东西）先进的东西就是少数人掌握的东西在重大决策问题上在重大决策问题上“
24、全体同意的事全体同意的事”应该警觉！应该警觉！3 3）李政道讲：）李政道讲：在科学上从来不是少数服从多数，而在科学上从来不是少数服从多数，而 是多数服从少数！是多数服从少数！4 4）现代企业的决策方式）现代企业的决策方式决断前要充分听取专家咨询意见决断前要充分听取专家咨询意见主要领导者的决断主要领导者的决断人力资本为主决策人力资本为主决策张端敏：只有集体智慧，从来没有集体决策！1 1 制定适合企业发展的战略目标制定适合企业发展的战略目标 让执行人员参与战略的制定讨论 长期战略与短期战略相结合 在战略中贯彻战术执行 重视战略评价与控制 对战略实施动态调整2 2 运营流程法则运营流程法则 组织&组
25、织结构 权利制衡 良性竞争 教育培训2.1 2.1 组织组织&组织结构组织结构 组织是指按一定规则建立起来的人的集合体；组织结构是组织内排列组合相对稳定的构造模式，本质上反应了组织成员之间分工协作的关系。2.1.1 2.1.1 典型组织结构形式典型组织结构形式传统金字塔传统金字塔/直线式直线式直线职能式直线职能式倒三角形倒三角形扁平式扁平式事业部式、区域式、矩阵式事业部式、区域式、矩阵式总经理总经理研发部研发部销售部销售部项目1项目2生产部生产部市场部市场部项目32.1.3矩阵式结构的优缺点 优点：优点：横向联络横向联络 随用随调、机动灵活随用随调、机动灵活 人员集中、易于合作人员集中、易于合
26、作z缺点：缺点：双重领导、双重汇报双重领导、双重汇报临时观念、责任心不强临时观念、责任心不强2.1.4 组织设计范畴z职能职能设计设计z管理管理制度制度z管理管理层次层次z岗位岗位设计设计高层管理幅度高层管理幅度3-63-6人；中层人；中层5-95-9人；基层人；基层7-157-15人人微软流程再造后，要求全球不过五级。HRHR职业人员职业人员的技能要求的技能要求确定发展战略、目标任务确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定组织结构、部门和岗位设定员工招聘员工招聘根据工作说根据工作说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘工作分析与职务说明书工作分析与职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位
27、职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度岗位设定年度岗位要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升公司理念公司理念愿景使命愿景使命动态人动态人才规划才规划2.2 权力制衡 授权的艺术
28、2.2.1授权是什么 通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。如果给出执行这项任务的人较多的背景资料，授权过程就会越简单和快速。对于经验多些的授权对象，你可以先提供一些资料给他们，然后提示他们怎样获得更多的资料。能力延伸能力延伸精力扩展精力扩展2.2 权力制衡 授权的艺术 2.2.2授权不是什么 授权不是参与授权不是参与授权不是弃权授权不是弃权授权不是授责授权不是授责授权不是代理职务授权不是代理职务授权不是工作分工授权不是工作分工2.2 权力制衡 授权的艺术 2.2
29、.3 授权的步骤1 12 23 34 45 56 67 78 8步骤授权准备授权准备确认任务确认任务选择被授权者选择被授权者授权发布授权发布进入工作进入工作监察进度监察进度授权控制授权控制验收与奖惩验收与奖惩2.2 权力制衡 授权的艺术 管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受授权后应强调工作绩效，不能计较执行工作的手法授权后应强调工作绩效，不能计较执行工作的手法授权应公开进行授权应公开进行不应将授权范围限定于例行性工作，而主要是那些费心不应将授权范围限定于例行性工作，而主要是那些费心思、费时间的工作思、费时间的工作管理者应支持被授权者所制定的措施，并为
30、其承担必要管理者应支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任的责任管理者切忌从事重复的授权管理者切忌从事重复的授权管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权当被授权者发生疑问时，管理者应帮他寻找解决方法当被授权者发生疑问时，管理者应帮他寻找解决方法管理者不应姑息被授权者未做妥工作之前将工作收回管理者不应姑息被授权者未做妥工作之前将工作收回管理者在授权后应对被授权者进行追踪管理者在授权后应对被授权者进行追踪2.2.4 2.2 权力制衡 授权的艺术 第一，明确任务的负责人，并赋予他充分的权力；第二，把目标分解成具体的任务；第三步，要求下属不断“回报”；第四步，采取
31、措施避免下属只报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的真相。2.2.5 充分授权提高下属执行力：2.2 权力制衡 授权的艺术 使你更多的时间去进行更重要的工作更重要的工作；缓解工作中的压力缓解工作中的压力。人在中等压力下工作绩效更佳；有时间发展新的技能发展新的技能，有利于自我发展；培养下属培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰职责分明、权限清晰。2.2.6 2.2.6 授权的好处授权的好处2.2 权力制衡 授权的艺术 人事权人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制业务
32、权什么时间、在什么地点、以什么方式、做什么事2.2.7 2.2.7 权的三方面含义：权的三方面含义：2.2 权力制衡 授权的艺术 例例 经理的权限级别经理的权限级别 经 理 老 板聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发建议权否决权建议权或没有权限范围内决定权建议权、在职辅导实施权决定权最终决定权决定权较大的奖惩决定权最终决定权决定权2.2 权力制衡 授权的艺术 四种工作四种工作必须授权必须授权的工作的工作可以授权的工作可以授权的工作应该授权应该授权的工作的工作不应授权的工作不应授权的工作2.2 权力制衡 授权的艺术 2.2.8.12.2.8.1必须授权的工作必须授权的工作就是无论任何原因都不能亲自去做，
33、而必就是无论任何原因都不能亲自去做，而必须交给下属去做工作。这类工作如果仍由须交给下属去做工作。这类工作如果仍由经理在做的话，就是不正确的，是经理在做的话，就是不正确的，是“失失职职”。2.2 权力制衡 授权的艺术：授权风险低。接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。：授权风险低。接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。：经常重复。在工作中反复出现、运用的经验、智力、处理方法和：经常重复。在工作中反复出现、运用的经验、智力、处理方法和技术每次都几乎相同，有工作规范、操作手册和多次的经验。按照技术每次都几乎相同，有工作规范、操作手册和多次的经验。按照操作规范所进行的生产工序。操作规范所进行的
34、生产工序。：下属会做得更好。许多工作下属做起来无论从技能和经验等都会：下属会做得更好。许多工作下属做起来无论从技能和经验等都会比上司做得更好、更专业，上司反而做不好。网而设计员设计网页，比上司做得更好、更专业，上司反而做不好。网而设计员设计网页，会比上司设计的更好，系统维护工程师在系统维护方面更专业、优会比上司设计的更好，系统维护工程师在系统维护方面更专业、优秀。秀。：下属能够做好。凡是有经验和实例证明某些工作下属能够做好，：下属能够做好。凡是有经验和实例证明某些工作下属能够做好，就必须授权给下属来做。招聘主管小周有较丰富的初次的面试应聘就必须授权给下属来做。招聘主管小周有较丰富的初次的面试应
35、聘人员的以验，而且做得很专业，人力资源部任经理很放心，以后公人员的以验，而且做得很专业，人力资源部任经理很放心，以后公司的初次面试工作就必须授权小周去做。司的初次面试工作就必须授权小周去做。必须授权的工作必须授权的工作2.2 权力制衡 授权的艺术 2.2.8.2 2.2.8.2 应授权的工作应授权的工作这类工作目前下属已经完全能够胜任，但这类工作目前下属已经完全能够胜任，但是过去不能胜任或是由于某些原因没有担是过去不能胜任或是由于某些原因没有担任，应该立即授权下属去做。任，应该立即授权下属去做。2.2 权力制衡 授权的艺术 2.2.8.3 2.2.8.3 可以授权的工作可以授权的工作按照常规，
36、由经理去做，有一定的难度和挑战性，按照常规，由经理去做，有一定的难度和挑战性，经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。胜任。带有探索、探路的性质，做好了是一大突破，做带有探索、探路的性质，做好了是一大突破，做不好问题多多。对这类工作，经理可以在适当的不好问题多多。对这类工作，经理可以在适当的时机授权下属去做。当然，不授权也没有什么错时机授权下属去做。当然，不授权也没有什么错2.2 权力制衡 授权的艺术 2.2.8.4 2.2.8.4 不应授权的工作不应授权的工作1 1、需要身份的。如客户要来公司和部门经理谈谈，、需要身份的。如客户要来公司和部门
37、经理谈谈，如参加公司的经理办公室等等无法授权下属：如参加公司的经理办公室等等无法授权下属：2 2、设定工作目标和标准的。不能授权下属、设定工作目标和标准的。不能授权下属3 3、重大决策。关系到公司和部门的发展计划，虽然、重大决策。关系到公司和部门的发展计划，虽然可以可以“听取员工的建议听取员工的建议”，但决策必须由上司做，但决策必须由上司做4 4、新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩；、新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩；5 5、财务签字权和采购审批权；、财务签字权和采购审批权；6 6、信息披露受限制的。、信息披露受限制的。2.3 制造良性竞争 制造矛盾：制造矛盾：利用矛盾：利用矛盾：企业发展不
38、可能没有问题，没有矛盾，当真没有矛盾时，一些人会找矛盾。人为的制造矛盾，使其往有利于企业发展的正确路线上来。2.4 沟通管理沟通的层次沟通的层次人际人际沟通沟通小团小团体沟体沟通通组织组织沟通沟通大众大众沟通沟通跨文化跨文化沟通沟通沟通的定义沟通的定义2.4 沟通管理传送者传送者接受者接受者双方性双方性 表达能力不佳表达能力不佳 个人形象不佳个人形象不佳 知识经验局限知识经验局限 沟通时机沟通时机 信息过滤信息过滤 理解偏差理解偏差 信息过量信息过量 地位差距地位差距 信息遗失信息遗失 外界干扰外界干扰 资源限制资源限制 媒介不当媒介不当聆听技巧聆听技巧2.4 沟通管理几种常用沟通方式优势和不
39、足比较几种常用沟通方式优势和不足比较方式方式优势优势不足不足电话电话速度快、及时回馈速度快、及时回馈有助决策有助决策信息量少可能会不准信息量少可能会不准确确E-mailE-mail 信息量大且准确信息量大且准确不能很好作思想和情不能很好作思想和情感的交流感的交流开会开会发挥团队作用有利发挥团队作用有利于决策于决策成本高成本高面谈面谈信息全面及时反馈信息全面及时反馈耽误时间、不方便耽误时间、不方便 最重要的八个字是：我承认我犯过错误；最重要的八个字是：我承认我犯过错误；最重要的七个字是：你干了一件好事；最重要的七个字是：你干了一件好事；最重要的六个字是：你的看法如何；最重要的六个字是：你的看法如
40、何；最重要的五个字是：咱们一起干；最重要的五个字是：咱们一起干；最重要的四个字是：不妨试试；最重要的四个字是：不妨试试；最重要的三个字是：谢谢您；最重要的三个字是：谢谢您；最重要的两个字是：咱们；最重要的两个字是：咱们；最重要的一个字是：您。最重要的一个字是：您。2.4 沟通管理2.4 沟通管理美名不独享，责任不推脱美名不独享，责任不推脱 完名美节，不宜独任，分些与人，可以远害全身；完名美节，不宜独任，分些与人，可以远害全身；辱行污名，不宜全推，引些归己，可以韬光养德。辱行污名，不宜全推，引些归己，可以韬光养德。与员工共同担当责任与员工共同担当责任,共同分享班组管理成果共同分享班组管理成果3
41、3 利益机制法则利益机制法则 分配机制 奖励机制 处罚机制3 利益机制法则3.1 3.1 分配机制分配机制市场经济市场经济计划经济计划经济二战后的社会发展以两大主流经济阵营：计划二战后的社会发展以两大主流经济阵营：计划经济经济 和市场经济。和市场经济。3 利益机制法则3.2 3.2 奖励机制奖励机制1 1、群体内有三种：左、中、右（抓两头，带中间）、群体内有三种：左、中、右（抓两头，带中间）2 2、奖励分、奖励分“奖奖”“”“赏赏”两种方式。两种方式。3 3、常见组织多为、常见组织多为“赏赏”方式进行奖励，且未形成制度，方式进行奖励，且未形成制度，多为临时性质。多为临时性质。3 利益机制法则3
42、.3 3.3 处罚机制（危机意识）处罚机制（危机意识）1 1、处罚机制的误区：仅在犯错误后采取处罚、处罚机制的误区：仅在犯错误后采取处罚 没有功劳也有苦劳没有功劳也有苦劳2 2、企业发展的时代，支持、企业发展的时代，支持“无功就是过无功就是过”。3 3、利益机制，淘汰机制，危机意识管理。、利益机制，淘汰机制，危机意识管理。3 利益机制法则奖罚分明奖罚分明奖：奖：奖的对象奖的对象奖的方式奖的方式奖的数量奖的数量奖的时机奖的时机罚：罚：罚的对象罚的对象罚的方式罚的方式罚的数量罚的数量罚的时机罚的时机奖罚体系的建立、奖罚权限的设置奖罚体系的建立、奖罚权限的设置争争先先原原理理恐恐后后原原理理4 4
43、人力机制法则人力机制法则 教育培训机制 晋升机制 考评机制4.14.1教育培训教育培训 教育提升人的素质教育提升人的素质 培训提升人的技能培训提升人的技能4 4 人力机制法则人力机制法则4 4 人力机制法则人力机制法则4.1.1 培训与员工流动率、工作效率统计表明：统计表明：44%44%的员工会在培训机会少的情况下，可能在的员工会在培训机会少的情况下，可能在一年之内更换工作。如果我们的企业不能给员一年之内更换工作。如果我们的企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，他会跳槽，或者他的产量比、效率，都会降低。他会跳槽，或者他的产量比、效率，都会降
44、低。4 4 人力机制法则人力机制法则4.1.2 培训资源浪费的原因 企业管理者对培训的重视程度不高企业管理者对培训的重视程度不高 培训目的不明确培训目的不明确 培训的计划性和系统性差培训的计划性和系统性差 错误选择参加培训的人员错误选择参加培训的人员 培训方法不当培训方法不当 培训效果缺乏监督和评估培训效果缺乏监督和评估4 4 人力机制法则人力机制法则4.1.3 培训杜绝培训浪费 重新认识培训重新认识培训 紧扣企业目标紧扣企业目标 强化其他人力资源管理活动的支持强化其他人力资源管理活动的支持 选择正确的人参与培训选择正确的人参与培训 监控培训效果监控培训效果 利用公司内部的培训资源利用公司内部
45、的培训资源4 4 人力机制法则人力机制法则4.1.4 系统培训的效益 认识岗位技能和知识的需要认识岗位技能和知识的需要 提高能力预防出错提高能力预防出错 有助公司公关形象有助公司公关形象 认可感认可感 传播观念传播观念 理解和认同公司理解和认同公司4.1.5 教育培训 在知识经济时代，体现于人力资本和技术中的知识是经济发展的核心科技研发、教育、培训经费已成为新的知识资本，超过传统生产资本，上述知识资本占国民生产总值(GNP)比例已成为衡量一个国家未来经济发展的重要标志 研发费/GNP 教育经费/GNP 职工培训费/GNP美国 2.8 7日本 3.1发达国平均 2.5 6 2-2.3%加拿大 7
46、.6发展国平均 1.5 4芬兰 7.9中国 0.5-1 2.8 工资总额1.54 4 人力机制法则人力机制法则4.2 4.2 晋升机制晋升机制1 1、传统公司采用、传统公司采用“相马相马”机制机制2 2、“赛马赛马”机制机制提拔人才是老板说了算，提拔人才是老板说了算，认为谁行谁就上。认为谁行谁就上。采用竞聘上岗。采用竞聘上岗。3 3、选择恰当的执行人选、选择恰当的执行人选4 4 人力机制法则人力机制法则4.2 4.2 晋升机制晋升机制l挑选能执行的人挑选能执行的人l根据岗位，确定职责根据岗位，确定职责l从大处着眼从大处着眼l适应未来的执行需要适应未来的执行需要l重用才能出众者重用才能出众者l实
47、行淘汰制度实行淘汰制度4 4 人力机制法则人力机制法则4.2 4.2 晋升机制晋升机制4 4、留住人才，比招聘更重要、留住人才，比招聘更重要5 5、激励员工、激励员工l量体裁衣，适才用人量体裁衣，适才用人l帮助员工成长帮助员工成长l创造有吸引力的工作环境创造有吸引力的工作环境l应用高明的薪酬设计应用高明的薪酬设计l多给下属支持鼓励多给下属支持鼓励l用压力激发下属的潜能用压力激发下属的潜能l用信任和尊重去感动员工用信任和尊重去感动员工4 4 人力机制法则人力机制法则4.3 4.3 考评机制考评机制1 1、考评核心：公平、公正、公开、考评核心：公平、公正、公开l 排序法（将考评人进行排序）排序法（
48、将考评人进行排序）l 硬性分布法（规定优秀或淘汰比例）硬性分布法（规定优秀或淘汰比例）l 尺度评价表法尺度评价表法l 行为定位等级评价法行为定位等级评价法l 行为观察量表行为观察量表l 关键事件法关键事件法l 目标管理目标管理2 2、建立绩效考核体系、建立绩效考核体系3 3、常见、常见绩效考绩效考核方法核方法 执行力就是任何一项决策：先僵化、后固化、再优化。华为 任正非5 5 文化机制法则文化机制法则5.1 5.1 文化对企业的重要文化对企业的重要性性竞争竞争的关的关键在键在品牌品牌品牌品牌的核的核心是心是特色特色特色特色核心核心是文是文化化文化文化的源的源泉是泉是历史历史资源会枯竭的，唯有文
49、化资源会枯竭的，唯有文化生生不息。生生不息。MICHAEL DELL_MICHAEL DELL_5 5 文化机制法则文化机制法则追求完美追求完美关注细节关注细节奖惩分明奖惩分明每一阶段做到完美，一丝每一阶段做到完美，一丝不苟。不苟。MICHAEL DELL_MICHAEL DELL_公平原理公平原理从众心理从众心理5.2 5.2 有执行力文化的特征有执行力文化的特征5 5 文化机制法则文化机制法则海尔海尔海尔的企业文化海尔的企业文化 海尔的核心价值观：创新；海尔精神：海尔精神：敬业报国、追求卓越；敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用
50、人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思 想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。海尔的企业文化海尔的企业文化联想联想 联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远
