1、章工作（岗位）分析与岗位评价章工作（岗位）分析与岗位评价 节组织结构设计节组织结构设计节工作分析节工作分析节岗位评价节岗位评价本章框架图组织核心价值观价值分配价值评价价值开发价值评估薪酬管理绩效考核培训素质测评价值管理结构管理组织结构设计工作分析与工作设计岗位评估胜任力研究第一节组织结构设计第一节组织结构设计二、组织结构设计案例分析一、组织结构的类型一、组织结构的类型一、组织结构的类型 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。1、直线制 2、直线职能制 3、事业部制 4、矩阵制 5、分公司与子公司 6、多维立体组织结构 7、企业集团结构 8、网络
2、组织结构（虚拟制结构）1、直线制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长工程部经理施工员施工员施工员水电组长2、直线职能制总经理销售部工程技术部计划物控部PMC生产部品管部采购部行政人事部财务部车间计划物控仓库各工序车间来料品管制程品管成品品管思考：直线职能制优缺点？优点优点：具有明确的控制体系，上级对下属能够进行监督和控制；决策比较集中，决策速度快；严密的管理制度，单元化企业文化，对员工素质要求比较低 缺点缺点：中心错位，员工只关心领导而不关注顾客；对外多点接触，无人关注横向流程，导致客户不满意；协调机制不健全；组织机构官僚化；信息传递层次多，造成信息失真；权利过于集中，缺少灵活性，制
3、度僵化，无法适应环境变化。3、事业部制4、矩阵制总经理总经理工程工程总监总监设计设计总监总监市场市场营销营销部部财务财务管理管理部部行政行政人事人事部部工程工程技术技术部部预算预算结算结算部部采购采购部部施工施工管理管理部部工程工程监理监理部部方案方案设计设计组组软 装软 装设 计设 计组组业务业务务务市场市场策划策划专员专员客服客服专员专员施工施工图组图组采购采购员员预算预算员员施工施工员员项目项目主管主管经理经理助理助理监理监理员员方案方案设计设计师师方案方案助理助理施 工施 工图 设图 设计师计师施 工施 工图 助图 助理理行政行政人事人事部主部主管管会计会计出纳出纳前台前台5、分公司与
4、子公司分分公公司司与与子子公公司司子公司：受集团或母公司子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的控制，但在法律上独立的法人企业。法人企业。有自己的公司名称和董有自己的公司名称和董事会，事会，有独立的法人财产，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。务和民事诉讼活动。分公司：母公司的分支机分公司：母公司的分支机构或附属机构。构或附属机构。在法律和经济上均无独在法律和经济上均无独立性，立性，不是独立的法人企业。不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和没有自己的独立名称和董事会，董事会，资产是母公司资产的一资产是母公司资产的一部分；部分；在资不抵债情况下，母在
5、资不抵债情况下，母公司对其债务负责。公司对其债务负责。6、多维立体组织结构7、企业集团结构8、网络组织结构（虚拟制结构）地区分布业务种类/数量近近远远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权集权分权分权子公司结构多多少少直线职能组织结构第一节组织结构设计第一节组织结构设计二、组织结构设计案例分析一、组织结构的类型案例一 总经理1人家电产品车间220人电信产品车间201人机械产品车间140人副总1人副总1人财务部21人人力资源部31人办公室40人行政部70人研发部92人销售部128人企业规划部30人案例二 柯达电子（上海）有限公司流程重组前组织结存在问题有那些？柯达电子（
6、上海）有限公司流程重组后的组织架构有那些优点？公司重组流程后，产品经理的工作性质与内容发生了怎样的变化？APS经理（原工程部经理）：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和 脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎也成了一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术”第二节岗位（工作）分析第二节岗位（工作）分析 一、岗位（工作）分析概述一、岗位（工作）分析概述 二、岗位分析方法二、岗位分析方法 三、岗位分析流程三、岗位分析流程 四、岗位分析书编写四、岗位分析书编写蚂蚁王国的岗位分析书敢问大家伙儿，谁给出咱们支个招啊！蚂蚁们，建立一个稳定团结的蚂蚁之帮已经迫在眉睫了！月朦胧，鸟朦
7、胧，我每天都朦朦胧胧天下熙熙，皆为何来？天下攘攘，皆为何往？我们蚂蚁国现在是混沌一片！千头万绪，从何做起啊？蜜蜂王国岗位说明书岗位名称：蜂王 岗位等级：01岗位职责：生育 任职资格：雌性三只老鼠偷油喝 一、岗位（工作）分析概述一、岗位（工作）分析概述（一）什么是工作分析（一）什么是工作分析（二）工作分析作用与应用（二）工作分析作用与应用（一）什么是工作分析（一）什么是工作分析1、岗位、岗位说明书与岗位分、岗位、岗位说明书与岗位分析析 岗位岗位是企业里最小的单位 岗位（工作）分析岗位（工作）分析(JobAnalysis)也可以叫做职务分析，是一种系统地搜集和分析与职务有关的各种信息的方法。岗位说
8、明书岗位说明书是对基于组织的岗位工作内容与岗位任职标准的概括，反映了组织、岗位、任职者三者之间的内在关联性。2、岗位分析中涉及相关术语、岗位分析中涉及相关术语 任务、职位、职务 、职责、职业生涯（二）工作分析作用与应用（二）工作分析作用与应用 1、工作分析衍生的结果、工作分析衍生的结果 2、岗位说明书作用、岗位说明书作用 基础管理基础管理 公平管理公平管理 规范管理规范管理 量化管理量化管理 1、工作分析衍生的结果、工作分析衍生的结果岗位分析职务说明书岗位设置岗位等级工作再设计定员定编基础管理基础管理岗 位 说明书职业生涯绩效考核岗位评估岗位培训招聘任用薪酬回报培训内容期望的水平现实的水平目标
9、或指标体系来源公司的战略目标或部门目标岗位职责工作改善和解决工作问题的要求内外部客户的要求岗位说明书岗位目标岗位职责结构关系工作权限任职资格工作环境素质要求岗位价值模型岗位贡献责任范围下属管理能力要求解决问题难度工作环境岗位说明书岗位评估绩效目标任职资格岗位等级岗位工资绩效考核绩效工资人员评级能力工资薪酬结构岗位岗位3岗位1二、岗位分析方法二、岗位分析方法目的方法工作 说明考核面试工作 评估培训方案设计绩效评估系统职业生涯规划观察法问卷法工作日志法面谈法关键事件法行为访谈法其它1、直接观察法、直接观察法 被观察者姓名日期观察者姓名观察时间工作类型工作部分观察内容1什么时候开始正式工作?2上午工
10、作多少小时?3上午休息几次?4第一次休息时间从 到 5第二次休息时间从 到 6上午完成产品多少件?7平均多长时间完成一件产品?8与同事交谈几次?9每次交谈约多长时间?lO室内温度：11上午抽了几支烟?12上午喝了几次水?13什么时候开始午休?14出了多少次品?15搬了多少次原材料?16工作场地噪声分贝是多少?观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。2、现场访谈法（面谈法）、现场访谈法（面谈法）现场访谈法也称采访法，它是通过职务分析人员与员工、主管、专家面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。3、问卷法、
11、问卷法 问卷调查是一种检点快捷的获取信息的方法。分析人员把标准化问卷发给员工，员通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息。4、工作日记法、工作日记法 是指为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。5、关键事件记录法、关键事件记录法 它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。三、岗位分析流程三、岗位分析流程(一一)、准备阶段、准备
12、阶段(二二)、调查阶段、调查阶段(三三)、分析和编写阶段、分析和编写阶段(四四)、试用和调整阶段、试用和调整阶段(五五)、正式运用阶段、正式运用阶段 (六六)、持续改进阶段、持续改进阶段 某企业工作分析进度表四、岗位分析书编写 一般来讲，规范的企业职务说明书应包含以下几个要素 1、岗位基本信息、岗位基本信息 2、岗位使命、岗位使命 3、岗位职责、岗位职责 4、工作绩效标准、工作绩效标准 5、岗位工作权限、岗位工作权限 6、工作关系、工作关系 7、任职要求、任职要求 8、工作环境、工作环境 （范例）（范例）1、岗位基本信息、岗位基本信息岗位名称岗位编号岗位等级岗位类型直接上级部门工作地点填写日期
13、生效日期所在部门岗位类型制定者审核者岗位类型岗位类型 管理类：有下属的班长级以上的管理人员；营销类：如市场、销售、商务；技术类：如研发、模具设计、生产现场工艺、品质工程师；制造类：如生产、品检、采购、仓储；专业类：如财务、人力资源、行政管理；辅助类：如秘书文员、司机、保安、清洁工 2、岗位使命、岗位使命岗位岗位使命：（根据+主持、负责、制定+保证）总经理主持制定、实施公司长期发展战略、规划，全面负责公司日常运作管理，保障公司长期稳定、健康的发展。生产副经理负责生产准备、生产运行与维护，保证生产系统正常运转，按时完成生产任务。经营副经理根据上级公司经营管理制度和规划，制订并组织实施公司发展规划和
14、年度经营计划，实现内部经营目标管理，为公司经营决策提供依据。总工程师全面负责公司生产技术管理工作，提高技术水平，在技术上保证安全、经济。财务部经理组织公司的资金管理及计划、财务预算决算、会计核算、资产管理、税务等工作，为公司发展提供有力的财务管理与服务支持。设备维护部经理落实各项设备维护管理制度和安全生产操作规程，组织设备检修及验收，确保人身安全和设备的稳定、经济和安全运行。工程部经理组织公司的工程设计、制造、施工、安装、调试、试运行等各环节的技术管理、协调工作，确保工程达到设计技术标准，符合公司进度、安全、质量、环保等方面的要求。物资采购经理负责采购计则管理和设备招投标工作，选择合格供应商，
15、保障物资准时到位。3、岗位职责、岗位职责岗位职责职责1职责2职责3绩效标准（即产出结果）1绩效标准2绩效标准3制定公司年度销售计划及资金回笼计划制定年度销售、资金回笼指标、并分解到月份每周检查月度销售、资金回笼工作完成进展异常应收款的监控并组织资源支持部门定期清收确保指标落实到每个部门、个人及客户确保各销售部门按进度完成计划确保无坏账出现权限式职能分解 岗位职责职责细分目标工作权限执行组织决策人力资源规划(1)制定人力资源规划。为公司长期发展与经营管理提供人力资源保障。员工招聘与配置(2)建立公司人力资源招聘体系，制定和完善招聘制度、流程。确保招聘的有效性。(3)根据人力资源规划与组织结构设置
16、，组织进行定岗定编与招聘工作。满足公司人力需求。(4)组织制定员工入职与任职标准。建立面试测试题库。(5)选拔、任用合格员工合理配置人力资源。保障公司人力资源供给。薪酬 福利(6)建立、调整公司薪酬福利管理体系，制定薪酬福利管理制度。保证薪酬福利体系的完整、有效。(7)监控、实施年度薪酬福利计划，落实公司薪酬福利政策。保证薪酬福利体系的实施效果。绩效管理(8)建立、维护纯净管理体系确保绩效管理的科学、有效性(9)监控绩效考评方案的执行确保绩效考核的实施效果流程式职能分解 公公司司名名称称：流流称称名名称称：订订单单生生产产计计划划作作业业流流程程 编编号号：版版本本：主主办办部部门门:其它部门
17、制度规定（可另附说明）PMC市场营销部生产部采购部一、目的二、范围三、职责四、要求1评审后的订单需经客户确认2计划员根据客户订单更新生产主计划（公司建立BOM，各车间及工序的产能标准，PMC制定月计划）3物料需求计划是根据产品零部件展开表（即物料清单，简BOM）和零件的可用库存量（库存记录文件），将主生产作业计划展开成最终的、详细的物料需求和零件需求及零件外协加工的作业计划。4依据主生产计划和物料需求计划，确定生产周计划（具体规定每种零件的投入时间和完工时间，以及各种零件在每台设备上的加工顺序，在保证零件按期完工的前提下，使设备的负荷均衡并使在制品库存尽可能少）（计划员按时将客户订单登录生产主
18、计划，并制订生产周计划）5计划员根据物料到位情况及生产周计划，制订滚动生产计划6计划员在制定滚动生产计划后，经生产与仓库确认后，下生产通知单7生厂部门检查与安排任务，MPC对生产部门任务安排进行监督（另：车间必顺按照生产周计划结合车间班组任务单进行生产）8组长每2个工作小时将最新生产进度信息填写在生产看板，并及时更新9、PMC计划员每2小时到生产部门检查生产进度，并填写在生产巡视记录上。10、制造部门定期次日9：00前上交生产日报表给计划员11计划员于接到生产日报表的2个工作小时内，依生产日报表登录生产进度控制表12PMC填写生产进度，并公布生产任务达成情况13生产部门发现生产异常时，应及时填
19、写生产异常联络单，报计划员（参见生产制程品质异常处理流程）141516、生产车间依据生产制令单、成品进仓单日、退补料单制作制令结案单，并将制令结案整套资料转财务进行成本核算6生产制令（生产通知单）7任务安排发料15成品入库出货计划出货通知1评审后订单经客户确认4生产周计划5滚动生产计划材料入库采购用料(参见采购流程)领料8生产（生产看板）9监督、巡视（生产巡视记录）10生产日报11填写生产进度控制表17成品出库3生产物料需求计划2更新生产主计划监督与确认13生产异常14退/补料作业物控员追踪物料进度是否调整12公布生产任务达成情况16生产结案制程检验流程工作职责动词工作职责动词针对制度、方案、
20、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为
21、：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作其它：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用4、工作绩效标准、工作绩效标准战略岗位使命职责目标岗位KPI部门KPI企业KPI岗位职责数量数量时间时间客户满意度客户满意度质量质量成本
22、成本利润利润产量产量收入收入.限期限期单位产出平均占单位产出平均占用时间用时间.投诉投诉称赞称赞反馈反馈.准确性准确性可靠性可靠性.单元的成本单元的成本 与与预算的对比预算的对比.5、岗位工作权限、岗位工作权限(1)按权限种类，分类别授权：业务决定权限规定、财务管理权限规定、人事管理权限、经营管理权限规定。(2)按决策范围，分程度授权：审批权、审核权、执行权、建议权提议权、修改权、会审权等权限。权限也可采用符号进行说明：如，表示审批，表示审核，表示会审，口表示执行。6、工作关系、工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）形式表现）直接上级岗位直接
23、上级岗位同级岗位同级岗位直接下级岗位直接下级岗位直接下级岗位7、任职要求、任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）知识基本知识3；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4技能理解3；计划3；领导4；协调4职业素养团队精神4；服务意识3；责任感2；廉洁48、工作环境、工作环境 工作使用设备、工作场所、出差情况、工作危险性、职业病、工作时间、自然环境等。五、岗位分析中常见的问题及解决五、岗位分析中常见的问题及解决（一）岗位分析中的员工戒备心理及其解（一）岗位分析中的员工
24、戒备心理及其解决决（二）动态环境与岗位分析书的调整（二）动态环境与岗位分析书的调整（三）工作分析契约的负面影响及其解决（三）工作分析契约的负面影响及其解决（四）避免工作分析过程中的（四）避免工作分析过程中的“重现状，重现状，轻战略轻战略”的误区的误区第三节职位评价 一、职位评价概述一、职位评价概述 二、职位评价的方法二、职位评价的方法 三、职位（岗位）分级三、职位（岗位）分级一、职位评价概述一、职位评价概述 1、概念、概念 2、职位评价意义、职位评价意义 3、原则、原则 4、流程流程 5、结果、结果1、职位评价概念 职位评价是对企业所设的职位的难易程度、职位评价是对企业所设的职位的难易程度、责
25、任大小等相对价值的多少进行评价。责任大小等相对价值的多少进行评价。1、是“对岗不对人”2、职位评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值3、职位评价是先对性质相同的职位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级 4、职位评价直接结果是是为组织建立一个职位结构2、职位评价意义、职位评价意义 确认核心岗位确认核心岗位 为薪酬确定提供依据为薪酬确定提供依据 薪酬调整重要依据薪酬调整重要依据 内部公平性保证内部公平性保证 LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2 等 级 职
26、位职等职 级管 理行 政销 售技 术工 勤十6-10 总经理1-5 副总经理 总经理助理 特别助理九6-9 协理1-5 处长八1-10 经理 高级专员七1-10 副经理六6-10 课长 一级专员 高级销售专员 高级工程师1-5 副课长五6-10 主任 专员 销售专员 工程师1-5 副主任资深销售员 资深技师四6-10 一级主办高级销售员 高级技师1-5 主办一级销售员 一级技师三6-10一级办事员二级销售员 技师1-5 办事员三级销售员 工勤V级二6-5 工勤级1-5 工勤级3、原则、原则 对象是岗位而不是员工 让员工积极参加 结果公开4、职位评价流程、职位评价流程n了解公司的战略方向和核心竞
27、争能力n明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则1、明确公司价值导向、明确公司价值导向3、确定职位评估方法、确定职位评估方法2、确定职位评估原则、确定职位评估原则4、评估职位等级、评估职位等级n运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价n确定每个职位的等级和内部价值排序n明确职位评估工作应遵守的基本原则n保证职位评估的客观性和准确性n 确定最有效的职位评估方法n 确定相应的评估程序和组织5、结果、结果 测定职位相对价值 形成（分层分类）岗位等级结构图 每一职位在单位内部工资结构中所占位置管理族研发族营销族专业族薪酬角色族等级等级三、职位评价方法 1、排列法、排列法 2、套级法、套级法
28、3、因素比较法、因素比较法 4、点数法、点数法(评分法评分法)1、排列法、排列法 常见程序：选择评价岗位；根据工作说明书进行评价排序 常用方法：交替排序法、配对比较法2、套级法（工作分类法）、套级法（工作分类法）是将各种职类放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。将相似的岗位划分一类，并确定合适的职位等级数量 对各岗位类别的各个级别进行定义 将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上职系职位 等级 价值标准技能职系 八等 1从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业，能独立完成困难的工作 2具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 3在上司的指导下，担任
29、重大作业项目的指导和监督人员 4具有上述同等能力者 七等 1从事重要的工作，或从事需要高度技术化的作业 2具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 3在上司的指导下，担任比较重大的作业项目的指导和监督人员 4具有上述同等能力者 六等 1从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业 2具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 3在上司的指挥下，能担任比较重大的作业项目的指导和监督人员 4具有上述同等能力者 五等 1从事一般的作业，具有独立操作能力 2具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 3在上司的指挥下指导下级 4具有同等能力者 四等 1从事一般的作业，基本具备独立操作能力 2具有初中毕
30、业程度的一般基础知识和较丰富的经验 3在上司的指导下指导下级 4具有同等能力者 三等 1从事一般的作业 2具有初中毕业程度的一般基础知识和一定的作业经验 3在上司的直接指导下指导下级 4具有同等能力者 二等 1从事比较简单的作业 2具有初中毕业程度的一般基础知识和一定的作业经验 3接受上司的直接指导 4具有同等能力者 一等 1从事辅助性的作业 2具有初中毕业程度的一般基础知识 3接受上司的直接指导工作等级工作等级各工作等级中的工作类型各工作等级中的工作类型等级分类定义举例等级分类定义举例1级：办公室一般支持性职位级：办公室一般支持性职位（定义）（定义）10级级首先执行官首先执行官9级级副总裁副
31、总裁8级级高级经理高级经理7级级中层经理中层经理6级级专业专业3级级5级级专业专业2级级主管级职位主管级职位4级级专业专业1级级技术技术3级级职员职员/行政事务行政事务3级级3级级技术技术2级级职员职员2级级2级级技术技术1级级职员职员1级级1级级办公室一般支持性职位办公室一般支持性职位3、因素比较法、因素比较法 因素比较法是按照一些客观标准评价企业的工作，把企业内所有工作的付酬因素与标准工作的付酬因素比较，确定各项工作的薪金。付酬因素是指一些与工作有关，并可作为工作价值比较的因素。常用的因素包括工作技能、智力、体力、责任和工作环境等。程序：选择关键基准岗位（普遍存在、工作内容稳定的代表必岗位
32、）确定评价要素，对每个岗位分别分配各评价因素所占权重,并进行排序确立各岗位每个评价因素所对应的薪酬将一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，职务付酬因素 技能 智力 体力 责任 工作环境 技术员 机床操作工 文员 1 2 3 1 3 2 2 1 3 1 2 3 2 1 3将技术员、机床操作工和文员作为标准工作职务进行付酬因素分析。然后按付酬因素的排序分配适当的薪金，结果如下表职务付酬因素 技能 智力 体力 责任工作环境月薪元 技术员 机床操作工 文员 800(1)300(2)250(3)400(1)100(3)150(2)100(2)200(1)80(
33、3)250(1)100(2)80(3)50(2)100(1)40(3)1 600 800 600月薪 付酬因素 技能 智力 体力 责任工作环境110010009008007006506005004003002502001501008050400技术员电脑程序员机床操作工文员4、点数法、点数法(评分法评分法)点数法又称要素计点法,该法首先是选定职位的主要影响因素,并采用一定点数(分值)表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个职位的总点数。典型点数法流程1、选择薪酬要素，界定薪酬要素（定义）2、确定要素等级3、确定要素相对值（
34、确定权重）4、确定各要素等级的点值5、运用这些薪酬要素来分析和评价每一个职位6、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构选择薪酬要素选择薪酬要素薪酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。最常见的四维薪酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件责任责任：强调职位上的人所承担的职责的重要性与范围。其子要素一般包括；决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、失败的影响、工作的风险等。技能技能：指完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平努力努力：完成某种职位上的工作所需努力程度进行衡量。其子要一般包括：任务多
35、样性、任务复杂性、思考创造性等。工作条件工作条件：是指职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。确定要素等级 对每一种薪酬要素的各种不同等级水平进行界定，每一种薪酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该薪酬要素上的差异大小。评估要素评估项目等级标准任职资格最低学历 要求一等：初中以下(含初中毕业)二等：高中毕业三等：大学专科四等：大学本科五等：硕士以上工作经验一等：三个月到半年二等：半年到一年三等：一年到三年四等：三年到五年五等：五年以上职位评价等级点数表职位评价等级点数表评估 要素评估项目 在整个项目下的权重 一等二等三等四等五等 等差任 职资 格40决策要求 6 6 12 1
36、8 24 30 6最低学历要求 4 4 8 12 16 20 4工作经验 4 4 8 12 16 20 4创造性 4 4 8 12 16 20 4知识多样性 4 4 8 12 16 20 4管理技能 6 6 12 18 24 30 6工作不确定性 4 4 8 12 16 20 4专业难度 4 4 8 12 16 20 4人际关系能力 2 2 4 6 8 10 2语言表达能力 2 2 4 6 8 lO 2职责 30负责范围 9 9 19 27 36 45 9成本控制 6 6 12 18 24 30 6人员管理 6 6 12 18 24 30 6工作协调 9 9 19 27 36 45 9岗位分级
37、岗位分级 所有岗位评价点数都算出来之后，按照点数高低加以排例，然后根据一定规则（通常为等差方式）对职位进行等级划分，形成职位等级表。分值范围工资等级职务461-500141-180100-14012345678910总经理副总经理总经理助理、部门经理主管管理职员A管理职员B管理职员C、生产工人A生产工人B生产工人C生产系例D说明最高500，最低分为100，分为10薪等，每等区间40 等 级 职 位职等职级管理行政销售技术工勤十6-10 总经理1-5 副总经理 总经理助理特别助理九6-9协理1-5处长八1-10经理高级专员七1-10副经理六6-10课长一级专员 高级销售专员 高级工程师1-5副课
38、长五6-10主任专员 销售专员工程师1-5 副主任资深销售员资深技师四6-10一级主办高级销售员高级技师1-5主办一级销售员 一级技师三6-10一级办事员二级销售员技师1-5 办事员三级销售员 工勤V级二6-5 工勤级1-5 工勤级一6-10 工勤级海氏（海氏（Hay Group）三要素评估）三要素评估法法 美世（美世（Mercer）国际职位评估法（）国际职位评估法（IPE）这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和
39、知识（Knowledge）。第四节、能力素质模型（胜任力特征第四节、能力素质模型（胜任力特征模型）模型）一、能力素质与能力素质模型一、能力素质与能力素质模型 二、建立员工素质模型的流程二、建立员工素质模型的流程一、能力素质与能力素质模型一、能力素质与能力素质模型 1、什么是能力素质、什么是能力素质 2、能力素质的分类、能力素质的分类 3、什么是能力素质模型（胜任特征模型）、什么是能力素质模型（胜任特征模型）1、什么是能力素质、什么是能力素质 能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。（胜任特征是判断一个人能否胜任某项工作的一
40、个起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。）2、能力素质的分类、能力素质的分类 从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core-Competency）和专业能力素质（Specific-Competency）。从能力素质的行为表现形式来看，又有通用（Threshold-Competency）和差别（Performance-Competency）之分 3、什么是能力素质模型（胜任特征、什么是能力素质模型（胜任特征模型）模型）能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为
41、描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。4、能力素质模型（胜任特征模型）能力素质模型（胜任特征模型）与人力资源管理体系与人力资源管理体系人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划领导胜任能力领导胜任能力模型模型以胜任能力为基础的培以胜任能力为基础的培训发展训发展以胜任能力为基础的工资提升以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结胜任能力与绩效目标结合合职位的胜任能力职位的胜任能力行为评估面试行为评估面试组织差距分析组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列
42、胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力领导胜任力模型模型 人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划二、建立员工素质模型的流建立员工素质模型的流程程战略分析阶段战略分析阶段组织结构分析部门职能梳理确定目标职位进行岗位分析界定绩效标准选取效标样本选取效标样本绩效优异组绩效平庸组信息信息/资料收集资料收集收集研读资料进行实地观察行为事件访谈问卷调查分析专家脑力激荡系统数据分析初步建模阶段初步建模阶段信息归类编码胜任能力提炼胜任特征描述初建胜任模型评估验证完善评估验证完善标杆企业分
43、析问卷调查统计行为事件访谈评价中心验证模型修改完善正式建模应用实际应用阶段实际应用阶段战略人力规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理员工发展管理激励学生学习的名言格言激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努香港著名推销商）222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一
44、张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。229、以诚感人者，人亦诚而应。230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人
45、失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
