1、二、什么是效率 单位条件下的产出效率 单位条件下的产出增加，叫提高效率例：1条10人作业的流水线，原日产5万米，改善后，日产达6万米，效率提升20%三、什么是能率 效率的有效利用叫能率 例：1条10人作业的流水线，原日产5万米，改善后，日产达6万，效率提升20%，但实际出货只需5万米，如果生产6万米，那么能率不到80%。如果用8人生产5万米，效率全部转化成能率。四、需要效率还是能率？效率能率 提高效率是提高能率的前提 有效利用效率是实现能率的结果 生产更需要能率五、什么在影响车间效率 已经预测的效率损失：必要的工时宽放 预计的设备保养点检 预计的制程不良 不可避免的搬运 计划外的浪费损失：工时
2、 物料 设备 安全需要改善必需控制的损失浪费回到主题第二章 谁动了我的奶酪生产中的浪费 了解除生产中的浪费 浪费的三种形态 生产中的七大浪费一、了解除生产中的浪费什么是生产浪费不能增加有效价值的作业就是浪费例：10个人日产100台，后来提高到120台（效率提高），但实出货只需100台，那所增加20台就浪费，如果是8个人一天生产了100台（能率提高），那么就是不浪费二、浪费的三种形态勉强浪费不均衡能力限度合适勉强：超过能力界限的负荷状态不均衡：有时候超负荷又时不饱和的状态（差异状态）浪费：有能力但未给充足的工作量的未饱和状态三、生产中的七大浪费等待的浪费等待的浪费制造不良的浪费制造不良的浪费动作
3、的浪费动作的浪费加工过剩的浪费加工过剩的浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费 企业每生产一件企业每生产一件产品就在制造一份浪产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，或不被重视的浪费，日本企业管理界将它日本企业管理界将它形象地比喻为形象地比喻为“地下地下工厂工厂”。地下工厂搬运的浪费搬运的浪费电话：-mail:1、不良修理的浪费、不良修理的浪费浪浪 费费不不良良不良造成额外成本不良造成额外成本 常见的等待现象：常见的等待现象：材料损失材料损失 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 能源损失能源损失 价格损失
4、价格损失 订单损失订单损失 信誉损失信誉损失电话：-mail:2、加工过剩浪费、加工过剩浪费过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费：常见的加工浪费：加工余量加工余量 过高的精度过高的精度 不必要的加工不必要的加工过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费：设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 辅助材料损失辅助材料损失 能源消耗能源消耗浪浪 费费加工加工案例电话：-mail:3、动作浪费、动作浪费浪浪 费费多余动作多余动作增加强度降低效率增加强度降低效率 常见的常见的12种浪费动作：种浪费动作：两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手
5、交换左右手交换 步行多步行多 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作动作动作电话：-mail:4、搬运浪费、搬运浪费搬搬浪浪移移 动动 费费 时时 费费 力力 搬运过程中的放置、堆积、移搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。动、整理等都造成浪费。费费运运空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费案例电话：-mail:5、库存浪费、库存浪费浪浪 费费库存造成额外成本库存造成额外成本 常见的库存：常见的库存：原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在
6、制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品库存库存库存的危害：库存的危害：额外的搬运储存成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象案例电话：-mail:案例 有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费 电话：-mail:6、制造过多（过早）浪费、制造过多（
7、过早）浪费浪浪 费费违背精益制造原则违背精益制造原则制造过多制造过多/过早造成浪费：过早造成浪费：造成在库淹盖问题造成在库淹盖问题 计划外计划外/提早消耗掉资源提早消耗掉资源 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力电话：-mail:7、等待浪费、等待浪费等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿型号切
8、换造成生产停顿造成等待的常见原因：造成等待的常见原因：线能力不平衡线能力不平衡 计划不合理计划不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时几种消除浪费的方法 均衡生产消除等待 合理生产布局消除不必要的搬运 零缺陷生产消除不良 价值分析消除过剩 零库存生产消除多余及过早的库存 工作简化消除多余的动作及多余的作业第三章 均衡生产 平衡生产线提高人机效率少人化和省人化按日排产缩减工时快速换产消除等待的浪费一、平衡生产线节拍：指生产中单位产出时间，则多长时间生产出一PCS产品，如每4秒生产一台汽车，其节拍就是4秒节拍应根据订单的需求量与承制时间来决定，太快会产生产积压，太慢会影响
9、出货节拍即是流水线的节奏作业工时：作业工时是产品所需的标准工时加上宽放工时及可能产生产的返工工时。理想状态下，是希望 作业工时=标准工时向移动方式要效益 顺序移动（批量流）一般企业都认为做完一批再转移一批，但这样的结果是节拍变慢 平衡移动（单件流）精益生产采用的是一个流，生产中要求单件流或者少件批流，这样可以提高生产线的节拍，且能让制程半成品库存减少。向平衡要效益 流水线工序木桶短板原理-影响流水线效率的是干得最慢的那一个工序 算一算你流水线“有多少水流失了”生产平衡率=各工序净作业工时总和最长工时工序净作业时间总人数100%4、平衡改善方法 订单量需求量大时，采用分解长工时工序，提高节拍 订
10、单需求量小时，采用合并短工时序，适当降低节拍 长短工时工序重排，合做工序 长时间工序用熟练工 延长瓶颈工序工作时间 改善长工时工序的治工具/设备，缩短工时二、提高人机效率 机器工作时人在做什么？人等机 人在操作时机器在做什么？机等人提高人机效率的目的发掘空闲与等待时间；取消作业员的等待时间，使每人的作业负荷均等；缩短周期时间；取消机器空闲时间，获得最大的机器利用率；适当地指派人员与机器；决定使用最恰当的方法。三、少人化和省人化通过作业改善来减少人数，降低成本配合生产量的变动，调整编制人员省人化少人化1、省人化与少人化的区别2、如何从省人化到少人化无论谁都能简单作业的标准化设备安装轮子，可以方便
11、移动消除距离小岛，集中作业，1 人操作多工序轮换作业，培养多能工抛弃“定编定岗”9人每天8小时工作不如8人9小时工作一个流布局，减少制程中搬运时间接力棒方式，平衡上下工序等待产生的不均衡四、按日排产根据订单按日排产按当日产量产量决定生产节拍产量变化调节节拍，节拍加快增加人员节拍减小，减少人员弹性的少人化结构配合一日产量节拍时间五、缩减工时作业工时中的三种状况：浪费的作业必须省下来不产生价值的作业合并或减少提高价值的真正作业提高效率平衡工序，重新分配作业，省去等待工时作业改善，消除浪费作业工时设备改善，提高精度、速度、安全末进行作业改善不得进行设备改善经济动作与工时分析，降低无效工时六、快速换产
12、 内程序：指在切换时，如机器不停止，就无法进行作业的程序。外程序：指在切换时，即使机器还在运转，也可以进行作 产生不良的原因 标准化作业管理 全面质量管理 品管统计手法 品管圈小团队活动 重视事实质量是生产出来的暂首示众首件制度不制造不良的检查防错法返工一件不良品最少是生产一件良品的三倍工时报废一件不良品最少要消耗生产20件良品的加工利润第四章 零缺陷生产一 产生不良的原因 设计/变更导致的不良 零部件间的参数不匹配 产品可加工性差导致的质量隐患 部件不相容的质量缺乏 制造工艺缺陷产生的不良 工艺设计缺陷导致易产生不良品 检测手段的局限掩盖了不良品蒙混过关 生产过程中的管理影响产品质量 错用物
13、料及治工具 作业技能不标准，破坏产品质量 作业人员技能不熟练 使用不合格物料部件产生质量问题 供应商品控不力 IQC检验遗漏 生产加工中未对物料有效自检 对已经发生的不良处理不当 没有对不良产生产从方法上解决 不查原因只治表象 没有提高制程能力，以修代产二 标准化作业管理 标准作业指导书 组装作业指导书 设备操作、点检作业指导书 搬运作业指导书 检查作业指导书 其它作业（加油、刀具更换）作业指导书图示化作业内容 注意事项 管制重点以人的动作为中心，按没有浪费的的顺序，将人机物最有效率的组合，这种组合的结果成为标准作业 标准作业 标准作业的前提 以人的动作为中心 以重作业为对象 作成后在现场院中
14、被执行 标准作业三要素节拍节间作业顺序标准持有动作标准持有工序内最小持有的半成品个数作业指导书样本品 名 ASSY SHIELD/D-SUB 登录编号 DWI-冲-工-00552C 作成 承认 CODE NO.BN96-00552C 制定 2008.08.20 工 程 BENDING 作作 业业 指指 导导 书书 改定 作作 业业 顺顺 序序 略略 图图 作作业业(设设定定)条条件件及及注注意意事事项项 1.设备点检及清扫 2.供油及加油 3.冲压机加工 3.1 BENDING 作业（1）开电源（2）按两手键使设备运转一次（3）把压接好的制品从模具上取出来（4）确认制品有无异常（5）确定首件产
15、品无异常后继续作业(6)将加工好的制品放到指定位置 1.作业人员须熟练掌握设备运作要领、测试仪使用法及安全注意事项等 2.安全装置须随时验证是否正常 3.所有在用测试仪必须有使用有效期认证或用同种的其它测试仪检定 4.作业时随时检验制品(模具是否正常、机器状态、表面模样、尺寸等)，发现异常时应及时采取纠正措施 5.发现模具上有异物应及时用干毛巾擦干净 6.取拿制品时不能碰撞、跌落等现象.使用设备 AIR PRESS(80 TON)自主管理 安全管理 品质 POINT 判定基准 测定器 周期 使用材料 SPTE T0.5 表面模样 刻痕/损坏 变形 毛边 弯曲状态 肉眼 检查 每 LOT n=2
16、 c=0 1.在机器转动前确认安全装置是否正常 2.带安全保护用具(耳塞)3.禁止把手放入模具内部 标准化作业教育训练 告知它如何做 让他试做一遍 反复训练OTJ三步法领会作业指导书教授程序重点事项基本原理不评论让其试做让其边复述程序让其复述重点事项让其复述基本原理领会作业指导书做示范三 全面质量管理 TQM生于美国，长于日本 TQM要求全员参与 将企业各部门的研发质量、维持质量、提高质量的活动构成一体四 品管统计手法（SQC）SQC是TQM的关键工具 透过信息和数据，利用相关管制图、实验设计法进行数据分析，确定质量状态，进而实施控制。五 品管圈小团队活动 同一工作单位内，自愿组成品质改善小组
17、 小组成员37人，选有号召力的人担任圈长 确定圈名，鼓舞士气 注册登记录，获取支持 定课题、设目标、编计划 脑力激荡，分析原因 确定要因，制定对策 实施改善，检验效果、巩固并标准化 编制报告、成果发表 领导关注，予以奖励六 重视事实 现场主义（三现）立即处理 数据说话 问5次为什么 只有一个也要有对策七 质量是生产出来的 检验不能提品质量 检验只能作为改善质量的机会 制造中三检三不 首检 不接收不良 自检 不制造不良 巡检 不放行不良工前点检设备工具作业条件确认首件检查确认作业重实施标准作业末件确认实施5S八 暂首示众九、首件检查制度 时机：作业开始时 作业人员换岗时 设备、模具维修后 向种切
18、换时 做法 适当件数 检查后存样 班长、巡检确认确认4M1E十、不制造不良的检查 高效率生产是不做多余的库存，所以不准不良品到下工序 源流管理 自主检查1.工程内全数检查十一、防错法（略）第五章 零库存生产1.库存产生的根源2.零部件库存减少3.流水线生产方式4.快速化生产5.后拉生产方式6.平准化生产消除库存与提早生产 一.库存产生的根源 空闲时多制制造的部份 设备状态良好时连续生产 认为提前生产是高效率的表现 认为有大量库存才保险在库作为资本是有价值的 但过多就会有诸多风险二.零部件库存减少 库存的两大考虑因素 占用资金 占用地面 零部件降库准备排列确定最贵或占用资金最多的部品排列确定占面
19、积最大的部品排列部品调达周期排列部件生产同期 明确库存低限与现存状况 改善方法 依生产/交期计划分批采购,维持最低库存 通用部品即时生产即时送货,避免库存 采购库存金额考核控制 定期库存盘点 运用目视管理,设定库存界限警示线在低层放一张卡板已到低位,请即补仓三.流水线生产方式减少半成品/在制品堆积设备小型化生产线A生产线B生产线C生产线A生产线B生产线C加工品滞留加工品滞留大型清洗设备大量半成品滞留在车间生产线A生产线B生产线C生产线A生产线B生产线C小型清洗设备A小型清洗设备B小型清洗设备C改善后改善前依工艺顺序逆时针方向紧凑布置工序之间不设存物区依订单/交期的品种数量混合生产,根需用求确定
20、生产节拍生产 时间 8:00 9:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00 16:00 X 80 个 10 10 10 10 10 10 10 10 Y40 个 5 5 5 5 5 5 5 5 Z20 个 2 3 2 3 2 3 2 3 流水线布置的要求柔性化要求 高品质水准要求 可视化目视管理要求 便于设备保养 安全防呆防错三.快速化生产 生产中常的误区 多（做）库存，可以对订单快速出货 追求高生产率，追求设备开动率 淡季做库存，应对旺季无货供 担心零件不够用，超计划采购快速生产 快速化生产 以销定产，零库存 快速生产的特点：以销售量确定生产量的排产方式 快速采购、适
21、时投产、快速加工的生产结构 决不多做一个 柔性生产 以能率取代效率四、快速化生产的方法 压缩物料配套周期 建立信息化系统，及时传递收集部件供需信息 视供应商为合伙伴 供应商选择考虑纳期及配送时空 压缩生产排单周期 建立偏平型生产组织（三层以内）优化生产流程，去除中间不增的生产环节 建立职能一体化生产单元 建立以订单为单元排程生产，以日程计划为制令的生产方式 压缩加工周期 均衡生产，杜绝生产中工序半成品积压五 后拉生产方式 两类生产方式：前推生产方式：后拉生产方式：由后工序向工序发出生产指令工序工序在库在库物流物流生产指示生产指示 物料和制令传送 接收订订单生产计划包装加工物料 是生产制令的基础
22、及时应对生产避免生产过剩缩短生产周期时时刻刻发送制令需求制令专向传送制令与物料一体化具有与作业指令对 照的功能目的作用六、平准化生产 生产线短板效应最差工序决能效率平准化生产：平均工序平均部件平均成品平均计划顺序生产 第六章 工作标准化和简化 实施标准化的意义 工作标准化的基本方法 工作标准化 工作简化人机合一 简单就是美一、实施标准化的意义 生产力三要素：人 机器 材料 销除人的差别：个体差别 非固定性 应变性 可靠性 达到人机效率一致，浪除生产中人、机、料的浪费二、工作标准化的基本方法 泰勒为代表的“时间研究法”吉尔布雷斯的夫妇为代表“动作研究法”三、工作标准化 作业程序标准化 作业方法标
23、准化 作业时间/工时标准化 作业条件标准化 作业质量标准化对人从事的工作进行标准测定与执行四、工作简化 简单就是美 工作简化的四把砍刀 删除 不必要、多余的动作、作业 合并 多人多场所、同一工作多次来回做 重组 经过删除、合并后重新组合排列 简化 确认是最简单、效果最佳，可否再 简化 简化方法：找出作业中需改善的项目 进行现状分析与研究 运用5W2H发问 运用工作简化的四把砍刀 制订新的工作标准 效果跟踪Why 为何这样做，有没必要做？Where 有无比这里更 合适的地方？when 时间是否合适，有无更好安排？Wwo 谁来做？几人做？有否更好的？How to do这样做法有 没有更好的How
24、much 这样做的成本是 多少？变更后成本又如何？What 目的何在，右否考虑此作业？第七章 标准工时 时间研究 标准工时的概念 标准工时的结构 标准工时制定作业准备 标准工时的计算 工时差异补正一、时间研究效率、成本、工作量最佳表达、分析、衡量的单位就是时间时间研究的目的：作业改善 标准工时制定流程分析作业简化动作研究动作经济原则作业改善方法工时测量标准工时宽放工时宽放系数标准工时制定工时研究前提作业流程基本确定工序布局比较合理而且已经基本确定各工序作业方法已经得到改善且基本确定作业人员、部件、设备比较确定工时研究准备工作：选定工时研究方法与用具工时观测、记录、分析、整理、改善的方法与计划观
25、测工具直接法：秒表法、摄像法间接法：PTS法、WF法、MTM法推存使用秒表法，简单实用易掌握秒表法（Stop Watch）秒表 1分=100DM 1DM=0.6秒 1分=60秒作业要素分割对作业的动作进分割测量最小单位大于3.6秒区分人与设备的工时要素观测观测记录不少于三次选择多人观测 分析用先最熟练与最生疏者 制定标准用选一般熟练工观测前沟通一人观测一人记录二、标准工时的概念标准工时：以正常的速度，探险标准的方法，完成规定单位工作量所必须的时间标准工时应用生产/销售计划编制估算成本工序设计计算设备需要量计算作业人员需求确定班次工作量业绩考核的依据 标准工时=正常时间+宽放时间 =正常时间（1
26、+宽放率）正常时间=观测时间评定系数 宽放时间 宽放率=100%正常时间三、标准工时的结构四、标准工时制定作业准备作业标准化作业程序作业方法作业条件作业设备作业环境作业宽放时间测定准备测定时间、周期、被测模特沟通测定方法、工具实施观测 求“观测时间”对“观测时间”加以评定，得出“正常时间”对“正常时间”加以宽放，得出“标准时间”五、标准工时的计算MODA PTS1MOD=0.129秒六、工时差异补正管理系数：管理需要的停顿批量系数：批量小引起动作熟练的迟缓小组作业系数：不均衡的等待干涉系数：机器与人不平均引起的等待第八章 效率的改善方法 效率的计算 效率改善的方法手段 过程改善 目视管理 定置
27、管理 头脑风暴 在职培训(OJT)创意提案制度 高效率生产的其他考虑点一、效率的计算设定效率：设定效率=ST生产节拍100%实际效率 实际效充通常需要将岗位连续测定5次，并将5次平均值代替ST进行计算实际作业效率 实际效率=实际作业时间生产节拍100%二、效率改善的方法手段效率改善的手法：5问4刀一张表5问：4刀：一张表：检查表为什么？其它？应该！再问删除合并重组简化 目的：做什么？地点：在哪能里做？时间：什么时间做？人员：由谁来做？方法：如何做三、过程改善加工改善搬运改善停滞（等待）改善检验的改善5W1H+ECRS5W1HECRS四、目视管理人类五观对外界感知34%11%85%嗅觉、触觉、味
28、觉听觉视觉目视是最有效的 目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视达到“一目了然”异常及问题的表面化 将正常状态予以标识，一旦离开此状态就意味着异常，问题的发生，则可早发现，早做对策。让应该管理、控制的项目众所周知。大家都知道如何做，则全员能正确执行 管理的效率化五、目视管理的用途6、目视管理的三要点无论是谁都能判明是好是坏能迅速判断，精度高判断结果不会因人而异 目视管理作为使问题表面化的道具，有非常大的效果。但是仅仅使用颜色，不依具体情况在便于使用上下功夫，是没有多大意义的。因此，下功夫使大家“都能用都好用”是实施目视管理的重要之所在。7、目视管理的分类目视管理目视管理1.看板
29、管理看板管理2.颜色管理颜色管理3.灯具管理灯具管理4.实物管理实物管理5.识别管理识别管理6.区域规划区域规划区域颜色管理区域颜色管理 黄色黄色工作区域，置放待加工料件工作区域，置放待加工料件 绿色绿色工作区域，置放加工完成品件工作区域，置放加工完成品件 红色红色不合格品区不合格品区 蓝色蓝色待判定，回收，暂放待判定，回收，暂放人员颜色管理人员颜色管理 红帽红帽生产线上的班长生产线上的班长 黄帽黄帽质检人员质检人员 蓝帽蓝帽作业人员作业人员 8、颜色管理、颜色管理实物管理实物管理 全格法全格法 依物体形状，用线条框起来依物体形状，用线条框起来 例如：把不同规格的板手轮廓画在板子上，把板子挂起
30、来例如：把不同规格的板手轮廓画在板子上，把板子挂起来 适用用工位卡具，维修工具的管理适用用工位卡具，维修工具的管理 直角法直角法 只定出物体关键角落只定出物体关键角落 例如：设备定位的四个角例如：设备定位的四个角 影绘法影绘法 依物体外形，实际满者依物体外形，实际满者 例如：仓库物体堆放的高度刻线例如：仓库物体堆放的高度刻线 区域管理区域管理 通道线通道线 生产线场划上通道线和作业生产线场划上通道线和作业区，一看便知是供物品运送的区，一看便知是供物品运送的通道和工作的区域。通道和工作的区域。定置管理图定置管理图 厂区定置图厂区定置图 车间定置图车间定置图 办公室定置图办公室定置图 库房定置图库
31、房定置图 工具箱定置图工具箱定置图 识别管理识别管理 部门标识牌部门标识牌 人员标识牌人员标识牌 设备识别设备识别 货物卡片货物卡片 生产线流转的产品生产线流转的产品票票 产品识别产品识别 人员去向识别人员去向识别 会议室状态识别会议室状态识别 生产状况识别生产状况识别六、定置管理物与场所的结合管理就是定置管理，可以减少找寻的时间主要定置 区域定置 设备定置 仓库定置 人员定置七、头脑风暴头脑风暴=“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”头脑风暴四原则：严禁批评创意件数，多多益善自由奔放联贯想实施要点：10人左右U型会场，中央白板记录时间3060分钟左右八、在职培训(OJT)在工作中由上司和前辈对下属进行工
32、作培训和指导上司是管理者，不是全能什工要学会如何向成员传授作业技能，当好师傅如何授人以渔上级面授作业方法，讲解作业技巧，示范作业过程员工仔细听讲解，记录作业过程及重点，观查上级的工作方法，牢记录作业要点，实际操作给班组长/师傅看上级点评员工操作，纠正错误方法，直至能生产出量达标的批量产品为止九、创意提案制度建立提案改善制度，激励员工改善的自主心、自信心，发挥员工的无限智慧鼓励员工提案，提案要具体，可实施主管要全面支持，主动指导，参与评审成立组织实施提案公司提供确认提案必须和资源确认效果，提供借鉴，公布成果以产品相关为主，原则上不涉及生活福利东芝信息机器（深圳）制造有限公司十、高效率生产的其他考虑点解决瓶颈作业人员设备工艺选择适当的生产方式分割生产一体生产多能工 1人多能 一序多工站立作业 提高15%的生产效率
