1、2023-2-1412023-2-142课程大纲课程大纲2第一单元：冲突管理第一单元：冲突管理2第二单元：有效沟通第二单元：有效沟通2023-2-143壹、冲突管理壹、冲突管理2023-2-144学习目标学习目标&了解组织中冲突的处理要点了解组织中冲突的处理要点&掌握处理冲突的策略掌握处理冲突的策略2023-2-145课程大纲课程大纲2 冲突的根源冲突的根源2 冲突的类型冲突的类型2 工作中常见的冲突工作中常见的冲突2 冲突的作用冲突的作用2 冲突解决的目标冲突解决的目标2 抑制冲突的基本策略抑制冲突的基本策略2 不同情况的处理方式不同情况的处理方式2 组织中冲突的处理要点组织中冲突的处理要点
2、2 处理冲突的步骤处理冲突的步骤2023-2-146测 试&当你听到当你听到“冲突冲突”这个词的时这个词的时 候，你立即想到的是什么？候，你立即想到的是什么？2023-2-147常见到的冲突有哪些？常见到的冲突有哪些？&只要个体或群体间在认知或情感上出只要个体或群体间在认知或情感上出 现了不相容性，冲突就无处不在，无现了不相容性，冲突就无处不在，无 时无刻不在。时无刻不在。1、冲突的根源、冲突的根源2023-2-148&、从规模上划分：有个人之间和企业之间的冲突、从规模上划分：有个人之间和企业之间的冲突;&、从性质上划分：有、从性质上划分：有经济经济冲突、冲突、政治政治冲突、冲突、思想思想冲冲
3、 突、突、文化文化冲突、冲突、宗教宗教冲突、冲突、种族种族冲突、冲突、民族民族冲冲 突，以及突，以及 阶级阶级冲突和冲突和国际国际 冲突等；冲突等；&、从方式和程度上划分：有辩论、口角、拳头、决、从方式和程度上划分：有辩论、口角、拳头、决 斗、斗、仇杀、械斗、战争等。仇杀、械斗、战争等。2、冲突的类型、冲突的类型2023-2-149&、有人把不该你负的责任算到你的帐上。、有人把不该你负的责任算到你的帐上。&、有人对你发出、有人对你发出“最后通牒最后通牒”。&、根本不懂你工作的人对你指手划脚。、根本不懂你工作的人对你指手划脚。&、不给你提供工作中必需的准确信息或资料。、不给你提供工作中必需的准确
4、信息或资料。&、当你为客户提供服务时，你的同事不合作。、当你为客户提供服务时，你的同事不合作。&、预先定好的工作已经进行了，有人却变卦了。、预先定好的工作已经进行了，有人却变卦了。3、工作中常见的冲突、工作中常见的冲突2023-2-1410&4、冲突的作用、冲突的作用冲突就是一把双刃剑冲突就是一把双刃剑2023-2-1411&、激发组织中的、激发组织中的变革与创新变革与创新&、在决策的过程中有意地激发冲、在决策的过程中有意地激发冲 突，可突，可提高决策的有效性提高决策的有效性。&、冲突可能形成的一种、冲突可能形成的一种竞争气氛竞争气氛，促使促使员工振奋精神、更加努力员工振奋精神、更加努力。4.
5、1、理智冲突的效果、理智冲突的效果2023-2-1412&人们为了消除冲突，就要寻求人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法改变现有方式和方法的途径的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。工所期望。、激发组织中的变革与创新、激发组织中的变革与创新&企业的一切工作以市场为导向，企业的一切工作以市场为导向，9999项工作做好了，没有项工作做好了，没有市场等于零；市场等于零；9999项工作做好，顾客不满意等于零；项工作做好，顾客不满意等于零；
6、9999项项工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，必须从零工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，必须从零开始。开始。2023-2-1413&在群体决策过程中，由于在群体决策过程中，由于从众压力从众压力或由于某或由于某权威控权威控制制局面，或局面，或凝聚力强的群体凝聚力强的群体为了取得内部一致，而不愿为了取得内部一致，而不愿考虑更多的备选方案，就可能因方案未能列举充分而造考虑更多的备选方案，就可能因方案未能列举充分而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的方式来激发冲突，就可能提出更多
7、的创意，提高决策的正确性和有效性。的正确性和有效性。、在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性、在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性 2023-2-1414&引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，处，如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。、冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。、冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。2023-2-1415&、分散资源（时
8、间和金钱）、分散资源（时间和金钱）&、破坏人际关系、破坏人际关系&、破坏团队合作、破坏团队合作&、有犯罪感或负疚感、有犯罪感或负疚感&、分心、分心4.2、感情用事的代价、感情用事的代价2023-2-1416&冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组 织的资源不是主要用来织的资源不是主要用来实现既定目标实现既定目标，而是，而是消耗在解决消耗在解决冲突上冲突上，时间和金钱就是常被分散到消除冲突上去的两种，时间和金钱就是常被分散到消除冲突上去的两种重要资源。重要资源。、分散资源、分散资源2023-2-1417&有一些研究表明，置身于有一些研究表明，置身于对
9、立对立的意见中，会造成的意见中，会造成“敌意敌意”、紧张和焦虑。、紧张和焦虑。随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持、相随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持、相互信任的关系难以建立和维持。互信任的关系难以建立和维持。、破坏人际关系、破坏人际关系2023-2-1418&内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总公司的奖励，就可能因大销售额以赢得总公司的奖励，就可能因追求局部利益追求局部利益，在争夺资金、人员等方面产生冲突，如果处理不当，就可在争夺资金、人员等方面产生冲突，如果处理不当，就可能对总公司整体效果产生影响，如果企业鼓励
10、员工多做努能对总公司整体效果产生影响，如果企业鼓励员工多做努力制定一定的产量目标，人们就可能力制定一定的产量目标，人们就可能重视产品数量，而牺重视产品数量，而牺牲产品质量牲产品质量。、破坏团队合作破坏团队合作2023-2-1419&、试图改变对方（行为或观点）、试图改变对方（行为或观点）&、试图改变局势、试图改变局势&、试图改变自已、试图改变自已5、冲突解决的三个目标、冲突解决的三个目标2023-2-1420武断性武断性合作合作强迫强迫回避回避迁就迁就合作性合作性妥协妥协托马斯基尔曼模型6、处理冲突的五种策略、处理冲突的五种策略&对冲突采取逃避或压抑的态度&冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之
11、上的态度&追求满足于一己私利采取零和游戏&冲突双方都期望能完全满足对方需求&冲突双方都愿意放弃某些事物的状态2023-2-1421策略策略优优 点点缺缺 点点强迫强迫快，能立即分出胜负。快，能立即分出胜负。不能解决任何问题，全凭的不能解决任何问题，全凭的是权力的压力是权力的压力回避回避不发生冲突回避矛盾，个人得益不发生冲突回避矛盾，个人得益公司受到损害，很多工作没公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压有人去做，工作积压迁就迁就尽快地处理事情，可以私下解决，尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的不用找上司，可以维护比较好的人际关系人际关系本身并没有解决问题，岗位本身并没有
12、解决问题，岗位职责没有得到维护。职责没有得到维护。妥协妥协双方的利益都照顾到了，比较快双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识或能够及时达成共识一些根源性的问题没有解决一些根源性的问题没有解决合作合作能够彻底地解决冲突双方的问题，能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生类似问题的发生成本太高，双方需要来回地成本太高，双方需要来回地沟通。沟通。6.1、策略的优缺点分析、策略的优缺点分析2023-2-1422&迫使对方让步，以满足自己需求的作法迫使对方让步，以满足自己需求的作法
13、。优点：快，能立即分出胜负来。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力、策略一：强迫、策略一：强迫2023-2-1423&采取逃避或压抑的态度，你不找我，我也不找你。采取逃避或压抑的态度，你不找我，我也不找你。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作 积压积压、策略二：回避、策略二：回避&提示：问题积压下来更容易激化，提示：问题积压下来更容易激化，而且总要解决。而且总要解决。2023-2-1424&牺
14、牲一方的利益，满足对方的要求。牺牲一方的利益，满足对方的要求。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上 司，可以维护比较好的人际关系。司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维 护。护。、策略三：迁就、策略三：迁就&提示：迁就是公司比较忌讳的一种方式，提示：迁就是公司比较忌讳的一种方式，因为岗位的职责不维护，会对公因为岗位的职责不维护，会对公 司的管理造成损害。司的管理造成损害。2023-2-1425&双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。双方各让半步，在一定程度
15、上满足对方的一些要求。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达达 成共识。成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决缺点：一些根源性的问题没有解决、策略四：妥协、策略四：妥协2023-2-1426&透过彼此透过彼此公开公开而具而具诚意诚意的沟通，来了解彼此双方的差异的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的所在，并努力找出可能的双赢双赢方案方案,，使双方都获得最，使双方都获得最大的可能利益。大的可能利益。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决 此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止此类
16、问题的办法，而且通过事先的约定，防止 下一次类似问题的发生。下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。、策略五：合作、策略五：合作2023-2-1427合合作作适用情况适用情况不适用情况不适用情况1.问题很复杂问题很复杂2.需要结合观念才会有更好的方法需要结合观念才会有更好的方法3.需要别人的投入需要别人的投入4.有时间来解决问题有时间来解决问题5.单独不能解决问题单独不能解决问题6.需要利用各人所拥有的资源来解决共同的问题需要利用各人所拥有的资源来解决共同的问题1.问题简单问题简单2.必须立刻作决定必须立刻作决定3.对方不关心结果对方不关心
17、结果迁迁就就1.你认为你也许是错的你认为你也许是错的2.问题对方更重要问题对方更重要3.你希望放弃一些东西，使对方将来投桃投李你希望放弃一些东西，使对方将来投桃投李4.你的立场较弱你的立场较弱5.保持关系很重要保持关系很重要1.问题对你很重要问题对你很重要2.你认为你是对的你认为你是对的3.暂缓解决问题可提供更多的暂缓解决问题可提供更多的 时间，以便获取更好的协议时间，以便获取更好的协议6.2处理人际冲突之风格及其适当情况：处理人际冲突之风格及其适当情况：2023-2-1428强强迫迫适用情况适用情况不适用情况不适用情况1.问题不重要问题不重要2.必须速做决定必须速做决定3.执行不受欢迎的行动
18、执行不受欢迎的行动4.必须征服多意见的部属必须征服多意见的部属5.对方不利的决定造成你的损失对方不利的决定造成你的损失6.部属缺乏才能做技术性决策部属缺乏才能做技术性决策7.问题对你很重要问题对你很重要1.问题复杂问题复杂2.问题对你不重要问题对你不重要3.主双方一样强主双方一样强4.不须很快做决定不须很快做决定5.部属很胜任部属很胜任回回避避1.问题不重要问题不重要2.问题不重要问题不重要3.需要时间冷静需要时间冷静1.问题对你很重要问题对你很重要2.你负责做决策你负责做决策3.双方不愿拖延双方不愿拖延4.需要立刻注意需要立刻注意妥妥协协1.双方目标有排斥性双方目标有排斥性2.双方都很强双方
19、都很强3.不能达成共识不能达成共识4.合作支配都行不通合作支配都行不通5.需要暂时解决一个复杂问题需要暂时解决一个复杂问题1.一方比较强一方比较强2.问题复杂需要探取解决问题问题复杂需要探取解决问题的步骤的步骤2023-2-14297、不同的情况下采用的处理方式、不同的情况下采用的处理方式2023-2-1430l 建立规范以防不必要的冲突发生；建立规范以防不必要的冲突发生；l 确立公平处理的原则；确立公平处理的原则；l 工作职权划分清楚；工作职权划分清楚；l 成立处理冲突的调解委员会；成立处理冲突的调解委员会；l 加强主管人员的高情商沟通技巧；加强主管人员的高情商沟通技巧；l 帮助员工了解性格
20、处理人际关系技巧训练帮助员工了解性格处理人际关系技巧训练l 委由顾问处理与仲裁。委由顾问处理与仲裁。8、组织冲突的处理要点、组织冲突的处理要点2023-2-14319、处理冲突的步骤、处理冲突的步骤&1.1.决定你要达成的目标是什么决定你要达成的目标是什么?你要不计代价求安静与和平吗你要不计代价求安静与和平吗?或是你要更好的质量或是你要更好的质量?或是更高的生产或是更高的生产?按时限完成工作。按时限完成工作。终止冲突终止冲突?2023-2-1432。9、处理冲突的步骤、处理冲突的步骤&2.2.把最可能解决这个问题的人们都叫来把最可能解决这个问题的人们都叫来 如果冲突是只限于你和对方，不要叫别人
21、来。如果冲突是只限于你和对方，不要叫别人来。如果也有别人，必须请他们参与。如果也有别人，必须请他们参与。参考人。参考人。评断人评断人，你的主管可以解释公司的观点。你的主管可以解释公司的观点。&3.3.要磋商要磋商 只命令他们不要冲突是不够的。只命令他们不要冲突是不够的。要冲突真正获得解决需靠磋商；你今天叫他们要冲突真正获得解决需靠磋商；你今天叫他们 不要冲突，明天还是会再来。不要冲突，明天还是会再来。要以要以解决问题为导向解决问题为导向，不要拘泥于，不要拘泥于面子面子问题。问题。2023-2-14339、处理冲突的步骤、处理冲突的步骤&4.4.不要被不相干的人格冲突所误不要被不相干的人格冲突所
22、误 是不是为无关痛痒的芝麻小事而吵是不是为无关痛痒的芝麻小事而吵?是不是因为长久以来的人格冲突是不是因为长久以来的人格冲突(合不来合不来)不要偏袒任何一方。不要偏袒任何一方。&5.5.把重点放在双方都有利的结果把重点放在双方都有利的结果 不要说谁好谁不好，这样只会火上加油。不要说谁好谁不好，这样只会火上加油。以组织全体利益为前提。以组织全体利益为前提。2023-2-1434贰、有效沟通贰、有效沟通2023-2-1435学习目标学习目标J 理解沟通的过程和其重要性理解沟通的过程和其重要性J 获得与他人沟通的基本技巧获得与他人沟通的基本技巧2023-2-1436课程大纲课程大纲2 沟通的定义沟通的
23、定义2 沟通的意义沟通的意义2 沟通的过程沟通的过程2 沟通的环节沟通的环节2 沟通的方式沟通的方式2 沟通的步骤沟通的步骤2 沟通的要领沟通的要领2 沟通的方向沟通的方向2 沟通与人际关系的建立沟通与人际关系的建立2 沟通的真谛沟通的真谛2023-2-1437以为你都知道以为你都知道两颗心在相互关照两颗心在相互关照难道是我把一切想像得那麼好难道是我把一切想像得那麼好以为你都知道以为你都知道你对我有多麼重要你对我有多麼重要不能相信你已经从我梦里逃跑不能相信你已经从我梦里逃跑要我如何是好要我如何是好音乐音乐以为你都知道以为你都知道张雨生张雨生以为你都知道以为你都知道和我一样忘不了和我一样忘不了用
24、感觉在拥抱这是第一次用感觉在拥抱这是第一次我听不到自己的心跳我听不到自己的心跳这是第一次这是第一次我想要留住你往日的笑我想要留住你往日的笑以为你都知道以为你都知道 2023-2-1438为什么沟而不通为什么沟而不通&哪些活动属于沟通哪些活动属于沟通为什么沟而不通为什么沟而不通2023-2-1439 沟通是人与人之间通过语言、沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达形式，对文字、符号或其他的表达形式，对一个有形的问题进行信息传递和交一个有形的问题进行信息传递和交换的过程。换的过程。达成双方的一致性；消去彼此达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理的差异，找出共同点；双方在
25、生理状态或心理状态上，都能进入一个状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达成彼此的目的。共同的频道，达成彼此的目的。1、正确理解沟通的定义、正确理解沟通的定义2023-2-1440成功学家卡耐基：成功学家卡耐基：l 一个人的成功，一个人的成功，15%15%来自于他的来自于他的专业知识和技能的影响，专业知识和技能的影响，85%85%靠靠他与别人相处的方式方法。他与别人相处的方式方法。l 沟通的品质决定你生命的品质。沟通的品质决定你生命的品质。2、沟通的意义、沟通的意义2023-2-1441编码编码解码信息信息解码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息接
26、收者解码解码解码解码编码编码3、沟通的过程、沟通的过程2023-2-14424、沟通的三个环节、沟通的三个环节表达倾听反馈2023-2-1443S微笑微笑(Smile)O准备注意聆听的姿态准备注意聆听的姿态(Open Posture)F身体前倾身体前倾(Forward Lean)T音调音调(Tone)E目光交流目光交流(Eye Communication)N点头点头(Nod)4.1、表达（说）：、表达（说）：SOFTEN原则原则2023-2-1444Sitting face to face 面对面坐好 Openness 心灵开放 Leaning forward 身体前倾 Eyes contac
27、t 眼神接触 relaxation 全身放松 4.2、倾听（听）：、倾听（听）：原则原则2023-2-1445用耳聆听用耳聆听用眼观察用眼观察 用心体会用心体会可王天下可王天下2023-2-1446l 描述情境描述情境l 表表达达感受感受l 提出提出条条件件l 征询征询意見意見4.3、反馈、反馈技巧技巧2023-2-1447 提示：提示：1 1、沒有更好的方法沒有更好的方法,只有盡量求其有效只有盡量求其有效.2 2、存心站在不好的立場來把事情做的更好存心站在不好的立場來把事情做的更好,任何方式都可能有效任何方式都可能有效.5、沟通的方式、沟通的方式l 方式方式 缺缺 点点 面对面面对面当面说不
28、出口当面说不出口 书书 面面写一大堆他看都不看写一大堆他看都不看 电电 话话看不见他是否在听看不见他是否在听2023-2-1448事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施6、有效沟通的步骤、有效沟通的步骤2023-2-14497、沟通要领、沟通要领了解对方的言默之道了解对方的言默之道明白对方的表达方式明白对方的表达方式衡量对方的衡量对方的身份背景身份背景.对事凭资料，勿凭记忆对事凭资料，勿凭记忆对人凭记忆，点到为止对人凭记忆，点到为止交浅不言深，妥为节制交浅不言深，妥为节制可言则言，应该默则默可言则言，应该默则默2023-2-1450l上向下上向下：传达政策、目标、计划、业务指导、激：
29、传达政策、目标、计划、业务指导、激 励诱导、务求上情下达；励诱导、务求上情下达；l平平 行行：交流交流经验经验,看法看法,意見意見,誤誤会会,务求务求互相了解互相了解,彼此共彼此共进；进；l下向上下向上：陈：陈述意見述意見,抱怨抱怨,批評批評,有有关问题务关问题务求下情上求下情上达达.8、沟通、沟通的方向的方向2023-2-1451 多说小话，少说大话；多说小话，少说大话；不急着说，不急着说，先听听看；先听听看；不说长短，不说长短，免伤和气；免伤和气；广开言路，广开言路，接纳意见；接纳意见；部属有错，部属有错，私下规劝；私下规劝；态度和蔼，态度和蔼，语气亲切；语气亲切；若有过失，若有过失，过后
30、熄灭。过后熄灭。8.1、上对下沟通技巧、上对下沟通技巧2023-2-1452 彼此尊重，从自己先做起；彼此尊重，从自己先做起；易地而处，易地而处，站在彼的立场；站在彼的立场；平等互惠，平等互惠，不让对方吃亏；不让对方吃亏；了解情况，了解情况，选用合适方式；选用合适方式；依据情报，依据情报，把握适当时机；把握适当时机；如有误会，如有误会，诚心化解障碍；诚心化解障碍；知己知彼，知己知彼，创造良好形象。创造良好形象。8.2、平行沟通技巧、平行沟通技巧2023-2-1453 除非上司想听，否则不要讲；除非上司想听，否则不要讲；若是意见相同，若是意见相同，要热烈反应；要热烈反应；意见略有差异，意见略有差
31、异，要先表赞同；要先表赞同；持有相反意见，持有相反意见，勿当场顶撞；勿当场顶撞；想要有些补充，想要有些补充，要用引伸式；要用引伸式；如有他人在场，如有他人在场，宜仔细顾虑；宜仔细顾虑；心中存有上司，心中存有上司，比较好沟通。比较好沟通。8.3、下对上的沟通技巧、下对上的沟通技巧2023-2-1454汇报工作讲请示工作讲总结工作讲布置工作讲交接工作讲回忆工作讲结果方案流程标准道德感受2023-2-1455好你你赢赢我我输输(无无力感力感)我我输输你你输输(自自闭闭症症)你你赢赢我我赢赢(皆大皆大欢欢喜喜)我我赢赢你你输输(虐待狂虐待狂)你好我9、沟通与人际关系的建立、沟通与人际关系的建立2023-2-1456为什么需要有效沟通为什么需要有效沟通有效沟通&例：明天不想和你看电影2023-2-1457短片短片说说看后感想2023-2-1458l当与小孩小孩沟通时，不要忽略了他的“纯真纯真”l当与少年少年沟通时，不要忽略了他的“冲动冲动”l当与青年青年沟通时，不要忽略了他的“自尊自尊”l当与男人男人沟通时，不要忽略了他的“面子面子”l当与女人女人沟通时，不要忽略了她的“情绪情绪”l当与主管主管沟通时，不要忽略了他的“权威权威”l当与老人老人沟通时，不要忽略了他的“尊严尊严”10、沟通的真谛、沟通的真谛2023-2-1459
