1、栏目的组织构架与激励机制组织构架首先，借助企业的组织结构来理解首先，借助企业的组织结构来理解企业组织结构企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。某公司组织构架图模式类型1 1、U U型组织结构型组织结构2 2、M M型组织结构型组织结构3 3、矩阵制结构、矩阵制结构4 4、多维制和超级事业部制
2、结构、多维制和超级事业部制结构5 5、H H型组织结构型组织结构6 6、模拟分权制结构、模拟分权制结构简单了解几个模式类型与发展趋势详细介绍由同学自己课后看PPT了解特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。U U型组织结构型组织结构基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和
3、人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。M M型组织结构型组织结构把既有按职能划分的垂直领导系统，又有把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。构，称为矩阵组织结构。它把按职能划分的部门与按项目划分的小它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专在
4、围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。人员却是变动的，任务完成后就可以离开。矩阵制结构矩阵制结构多维制结构，又称立体组织结构，是在矩多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。在矩阵制阵制结构的基础上建立起来的。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。体结构。超级事业部制是在超级事
5、业部制是在M M型结构基础上建立的。型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个即分成几个“大组大组”，便于协调和控制。，便于协调和控制。但它的出现并未改变但它的出现并未改变M M型结构的基本形态。型结构的基本形态。多维制和超级多维制和超级事业部制结构事业部制结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。子之间主要靠产权纽带来连接。H H型组织型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保业之中，这种结构使合并后
6、的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。整体资源战略运用存在一定难度。H H型组织结构型组织结构介于直线职能制和事业部制之间的结构介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外
7、，就是解决企业规模过大不易管极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。策权力方面也存在着明显的缺陷。模拟分权模拟分权制结构制结构发展趋势1 1扁平化扁平化2 2网络化
8、网络化3 3无边界化无边界化4 4多元化多元化5 5柔性化柔性化6 6虚拟化虚拟化详细介绍由同学自己课后看PPT了解通过减少管理层次、裁减冗通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构平组织结构,使组织变得灵使组织变得灵活、敏捷活、敏捷,提高组织效率和提高组织效率和效能。效能。扁平化扁平化随着信息技术的飞跃发展随着信息技术的飞跃发展,信息信息的传递不必再遵循自上而下或的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层自下而上的等级阶层,就可实现就可实现部门与部门、人与人之间直接部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种的信息交流。企业内部的这种无差别、
9、无层次的复杂的信息无差别、无层次的复杂的信息交流方式交流方式,极大刺激了企业中信极大刺激了企业中信息的载体和运用主体息的载体和运用主体组织组织的网络化发展。的网络化发展。网络化网络化指企业各部门间的界限模糊化，指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。有利于信息的传送。现在比较有代表性的无边界模现在比较有代表性的无边界模式是团队组织，团队一般可以式是团队组织，团队一般可以分为两类：一是分为两类：一是“专案团队专案团队”，一类是一类是“工作团队工作团队”。无边界化无边界化企业不再被认为
10、只有一种合适企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的环境及组织目标来构建不同的组织结构。组织结构。多元化多元化组织结构的柔性化是指在组组织结构的柔性化是指在组织结构上织结构上,根据环境的变化根据环境的变化,调整组织结构调整组织结构,建立临时的建立临时的以任务为导向的团队式组织。以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡与稳定之间的平衡,它需要它需要管理者具有很强的管理控制管理者具有
11、很强的管理控制力。力。柔性化柔性化组织结构的虚拟化是指用技组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想术把人、资金、知识或构想网络在一个无形（指实物形网络在一个无形（指实物形态的统一的办公大厦、固定态的统一的办公大厦、固定资产和固定的人员等）的组资产和固定的人员等）的组织内，以实现一定的组织目织内，以实现一定的组织目标的过程。标的过程。虚拟化虚拟化激励机制激励机制 enthusiasm mechanism 定义：管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。01激励机制的内容02激励机制作用性质03激励机制的运行模式04
12、运行中的信息交流05激励员工的五项原则激励机制的内容激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。2、行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因
13、素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念。企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不是忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。3、行为幅度制度
14、 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。4、行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬
15、和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。5、行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清
16、楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。02激励机制作用性质激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。1、激励机制的助长作用 指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，
17、组织不断发展壮大，不断成长。2、激励机制的致弱作用 激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。03激励机制的运行模式激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如
18、下：第一，双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。第二，各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。第三，阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时
19、进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。第四，年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。第五，比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达
20、成一致的意见，双方的契约关系将中断04运行中的信息交流信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员，作为一个决策者，他一方面从其他人那里得到自己决策所需的信息，另一方面又向其他人传送自己方面的信息。在激励机制运行中，信息交流是贯穿于全过程的，并且是双向的，即既有从激励主体传向激励客体的信息，又有激励客体传向激励主体的信息，双方交替的扮演信息的发送者和接收者，甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。组织目标或子目标的实现，往往需要数周、数月，甚至数年的时间。在此期间，需要领导人、管理者和员工们不断的推动，以维持高昂的士气。在推动目标实现的过程中，来自管理者对员工工作的评
21、价最为重要，但在激励工作中往往得不到管理者的重视。对员工工作的评价，包括对工作进度的评价，对工作质量的评价以及对工作进度及最终目标的关系的评价等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息，往往直接影响到员工工作的士气和积极性。05激励员工的五项原则1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量；2、论功行赏；3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才；4、不断改善工作环境和安全条件；5、实行抱合作态度的领导方法。1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，
22、每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是员工的收入必须根据
23、他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员
24、工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提
25、供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。5、实行抱合作态度的领导方法 在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞
26、扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。如何运用好激励机制？如何运用好激励机制？1.1.物质激励要和精神激励相结合物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动
27、因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。企我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：(1)(1)创建适合企业特点的企业文化。创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资
28、源管理中的一个重要机制，只有当企文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。供动力。(2)(2)制定公平、公正的激励机制。制定公平、公正的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这
29、个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断息，全面了解员工的需求和工作质量
30、的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。地根据情况的改变制定出相应的政策。(3)(3)多种激励机制的综合运用。多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，其次可以运用参与激励，通过参与，形热情和积极性，其次可以运用参
31、与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。事实上激励的方式多种多样，主要是自我实现的需要。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。使企业得到进一步的发展。2.2.建立和实施多元化、多层次的激励机制建立和实施
32、多元化、多层次的激励机制激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。只激励一种途径一定会拥挤不堪，形式的变化而不断变化。只激励一种途径一定会拥挤不堪，一定要激励多各方面多条跑道，这样才能使员工真正能安心一定要激励多各方面多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总要的
33、；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。3.3.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则激励的目的是为了提高员工工作的积极性，企业要
34、根据不同激励的目的是为了提高员工工作的积极性，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异这样才能收到最大的激励效力。考虑到个体差异这样才能收到最大的激励效力。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励
35、，根据实际情况，极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。其他要注意的几个要点其他要注意的几个要点02以人为本,激励人才03给予人才认同感,激励人才01企业的整体状况是留住人才的关键广电栏目中激励机制的运用广电栏目中激励机制的运用 一、主要原则一、主要原则 动机的复杂性，目
36、标的层次性，需求的多样性，决定了调动人的积动机的复杂性，目标的层次性，需求的多样性，决定了调动人的积极性也应有多种不同的方法。极性也应有多种不同的方法。1.1.以精神激励为主导，与物质激励相结合以精神激励为主导，与物质激励相结合 物质激励是激励的重要手段，精神激励更是巨大的推动物质激励是激励的重要手段，精神激励更是巨大的推动力，是较物质激励更高层次的激励。不论是从员工还是从企力，是较物质激励更高层次的激励。不论是从员工还是从企业角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，员工的追求业角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，员工的追求将被引向更高的精神境界。城市广电要改变传统的以物质激将被引向更高的
37、精神境界。城市广电要改变传统的以物质激励为主的机制，侧重于体现员工自身价值和工作方面的满足励为主的机制，侧重于体现员工自身价值和工作方面的满足感。集团可以利用自身优势，借助社会力量，开展名主持、感。集团可以利用自身优势，借助社会力量，开展名主持、名记者、名编辑、名栏目、名作品等方面的评选，不断满足名记者、名编辑、名栏目、名作品等方面的评选，不断满足员工的精神需求，充分激发他们的积极性和创造性。员工的精神需求，充分激发他们的积极性和创造性。2.2.以长期激励为主导，与短期激励相结合以长期激励为主导，与短期激励相结合 一般来说，长期激励有利于员工的长期行为和企业的长一般来说，长期激励有利于员工的长
38、期行为和企业的长远发展；短期激励有利于较快提高企业经济绩效，但容易导远发展；短期激励有利于较快提高企业经济绩效，但容易导致短期行为。在激励机制建设中应以长期激励为主。致短期行为。在激励机制建设中应以长期激励为主。广播电视集团拥有较大比重的知识型员工。总体来说，广播电视集团拥有较大比重的知识型员工。总体来说，员工知识层次比较高，社会活动能力比较强，与社会各界有员工知识层次比较高，社会活动能力比较强，与社会各界有着广泛而密切的联系，主持人、播音员等更是具有较强的社着广泛而密切的联系，主持人、播音员等更是具有较强的社会影响力，但其职业的稳定性不是很高。因此，要注重对员会影响力，但其职业的稳定性不是很
39、高。因此，要注重对员工的长期培养，关注员工的长远发展，将员工的命运牢牢地工的长期培养，关注员工的长远发展，将员工的命运牢牢地与集团的发展捆绑在一起，结成命运共同体。与集团的发展捆绑在一起，结成命运共同体。3.3.以个性激励为主导，与共性激励相结合以个性激励为主导，与共性激励相结合 根据激励理论，必须全面了解员工不同层次的需求，动根据激励理论，必须全面了解员工不同层次的需求，动态地把握需求的变化，并及时制订相应的激励措施。要坚持态地把握需求的变化，并及时制订相应的激励措施。要坚持以个性激励为主，有针对性地实施激励，使激励更具成效。以个性激励为主，有针对性地实施激励，使激励更具成效。在城市广电集团
40、，管理与宣传业务、技术、服务之间，在城市广电集团，管理与宣传业务、技术、服务之间，记者、编辑、主持、播音与制作、摄像之间，高学历人才、记者、编辑、主持、播音与制作、摄像之间，高学历人才、业务骨干与一般员工之间，存在较大的需求差异。因此，对业务骨干与一般员工之间，存在较大的需求差异。因此，对于不同员工的激励应有所差别，以提高员工积极性、创造性，于不同员工的激励应有所差别，以提高员工积极性、创造性，吸引人才，留住人才。吸引人才，留住人才。4.4.以正激励为主导，与负激励相结合以正激励为主导，与负激励相结合 正激励是对员工正强化的信息反馈，是员工所需要和期正激励是对员工正强化的信息反馈，是员工所需要
41、和期望的。负激励是对员工负强化的信息反馈，是员工所不希望望的。负激励是对员工负强化的信息反馈，是员工所不希望和惧怕的。善于发现和强化对象的长处和优点，把对象身上和惧怕的。善于发现和强化对象的长处和优点，把对象身上的消极因素转变为积极因素，是激励理论所期望的。所以，的消极因素转变为积极因素，是激励理论所期望的。所以，在激励中要以正激励为主，以负激励为辅，以唤起员工的积在激励中要以正激励为主，以负激励为辅，以唤起员工的积极情绪，调动他们的积极情感。极情绪，调动他们的积极情感。5.5.以内在激励为主导，与外在激励相结合以内在激励为主导，与外在激励相结合 让员工从心底里把工作当成一种享受，从中体验到生
42、命让员工从心底里把工作当成一种享受，从中体验到生命的价值和意义，这才是一种高的激励境界。这种从工作本身的价值和意义，这才是一种高的激励境界。这种从工作本身产生的内在激励，能够较长久地得到维持。城市广电集团拥产生的内在激励，能够较长久地得到维持。城市广电集团拥有丰富的人力资源，内部分工较细，工种较多。在实际的管有丰富的人力资源，内部分工较细，工种较多。在实际的管理工作中，对新员工要尽量根据其兴趣来安排工作，对老员理工作中，对新员工要尽量根据其兴趣来安排工作，对老员工要加大交流力度，实行员工与岗位的双向选择，尽可能将工要加大交流力度，实行员工与岗位的双向选择，尽可能将员工交流到合适的岗位。要尽量使
43、工作丰富化，增加趣味性，员工交流到合适的岗位。要尽量使工作丰富化，增加趣味性，让其在完成工作任务后得到很强的自我满足感。让其在完成工作任务后得到很强的自我满足感。二、路径选择二、路径选择1.1.实行全员聘用，健全竞聘上岗的用人激励机制实行全员聘用，健全竞聘上岗的用人激励机制在企业人力资源管理中，在企业人力资源管理中，“用人用人”是核心，是核心，“激励人激励人”是关键，是关键，但要真正但要真正“激活人激活人”，最重要的是建立一个广纳群贤、人尽其，最重要的是建立一个广纳群贤、人尽其才、充满活力的用人激励机制。必须引入竞争机制，形成能者才、充满活力的用人激励机制。必须引入竞争机制，形成能者上、庸者下
44、、以人为本、用人唯才的用人氛围。上、庸者下、以人为本、用人唯才的用人氛围。一是明确合同关系，实行广电员工全员聘用。一是明确合同关系，实行广电员工全员聘用。二是扩大选用民主，实行管理人员竞聘上岗。二是扩大选用民主，实行管理人员竞聘上岗。三是体现公平公正，实行普通员工竞岗聘任。三是体现公平公正，实行普通员工竞岗聘任。四是规范发展途径，实行行政与业务分类发展。四是规范发展途径，实行行政与业务分类发展。2.2.实行岗位管理，建立自主灵活的薪酬激励机制实行岗位管理，建立自主灵活的薪酬激励机制 要合理确定企业内部岗位的相对价值，建立对外富有竞争要合理确定企业内部岗位的相对价值，建立对外富有竞争力、对内公平
45、的薪酬制度，以达到吸引人才、留住人才、最大力、对内公平的薪酬制度，以达到吸引人才、留住人才、最大可能发挥人才能力的目的。可能发挥人才能力的目的。一是坚持以岗定薪的原则。集团要根据广电的发展规律，规范岗一是坚持以岗定薪的原则。集团要根据广电的发展规律，规范岗位设置，实行岗位分类管理。要以岗定薪，按绩付酬，合理拉开收入位设置，实行岗位分类管理。要以岗定薪，按绩付酬，合理拉开收入档次，适当设置待遇级差，体现按劳分配、多劳多得。档次，适当设置待遇级差，体现按劳分配、多劳多得。二是提供对外富有竞争力的薪酬。建立差异化的薪酬激励机制，二是提供对外富有竞争力的薪酬。建立差异化的薪酬激励机制，逐步向主持、播音
46、等具有代表性的关键岗位倾斜，向记者、编辑等具逐步向主持、播音等具有代表性的关键岗位倾斜，向记者、编辑等具有影响力的重要岗位倾斜，向管理、技术等具有决断性的关键岗位倾有影响力的重要岗位倾斜，向管理、技术等具有决断性的关键岗位倾斜。斜。三是确立对内公平的企业薪酬。打破事业、企业、事业聘用、企三是确立对内公平的企业薪酬。打破事业、企业、事业聘用、企业聘用等身份界限，重新构建以岗定薪、按绩论酬的薪酬体系。业聘用等身份界限，重新构建以岗定薪、按绩论酬的薪酬体系。3.3.实行绩效挂钩，完善科学合理的考核激励机制实行绩效挂钩，完善科学合理的考核激励机制 一是加强管理岗位聘后考核。主要承担创收任务的单位，一是
47、加强管理岗位聘后考核。主要承担创收任务的单位，要按照创收任务进行创收指标考核；主要承担宣传任务的单位，要按照创收任务进行创收指标考核；主要承担宣传任务的单位，要严格考核收视听率等宣传业务指标。管理岗位员工的收入，要严格考核收视听率等宣传业务指标。管理岗位员工的收入，由考核后认定的工作业绩决定。由考核后认定的工作业绩决定。二是加强一般岗位常规考核。坚持客观公正、民主公开、二是加强一般岗位常规考核。坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，针对不同专业和不同层面的岗位，在业务水注重实绩的原则，针对不同专业和不同层面的岗位，在业务水平和工作业绩等方面，制定相应的尽可能量化的工作标准和要平和工作业绩等方
48、面，制定相应的尽可能量化的工作标准和要求，重点考核一般员工岗位的工作实绩。求，重点考核一般员工岗位的工作实绩。三是加强对考核结果的运用。把考核结果作为续聘、解聘、三是加强对考核结果的运用。把考核结果作为续聘、解聘、收入分配、奖惩的主要依据，使绩效考核结果不仅在物质分配收入分配、奖惩的主要依据，使绩效考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训、荣誉、晋升、下岗分上体现，还在非物质分配方面，如培训、荣誉、晋升、下岗分流等方面的得到体现，从而激发员工的潜能。流等方面的得到体现，从而激发员工的潜能。4.4.实行知识更新，创新务实有效的培训激励机制实行知识更新，创新务实有效的培训激励机制
49、首先，健全人才培养机制。制定高素质、复合型和首先，健全人才培养机制。制定高素质、复合型和具有创新能力的人才培养规划，积极为员工提供接受教具有创新能力的人才培养规划，积极为员工提供接受教育和不断提高自身技能的学习机会，实现员工与岗位的育和不断提高自身技能的学习机会，实现员工与岗位的最佳对接。最佳对接。其次，采取多种培养方式。针对业务、管理等岗位其次，采取多种培养方式。针对业务、管理等岗位员工的特点，进行阶段性、逐级培训。当前，要着重加员工的特点，进行阶段性、逐级培训。当前，要着重加大对经营管理骨干的培养力度。大对经营管理骨干的培养力度。再次，建立培养与使用相结合的制度。根据员工接再次，建立培养与使用相结合的制度。根据员工接受培训的情况，决定员工的报酬、奖励、晋升等。充分受培训的情况，决定员工的报酬、奖励、晋升等。充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发展才能的最大空间。战性的发展机会，创造开拓发展才能的最大空间。THANKS
