1、百威英博百威英博新新领导力模型领导力模型2012什么是领导力模型？什么是领导力模型？领导力模型描述公司任何职位实现成功所必需领导力模型描述公司任何职位实现成功所必需 的的行为、知识和技能行为、知识和技能设置了设置了行为和表现行为和表现的的标准标准和期和期 望望清晰的、清晰的、可量化的可量化的联系联系人事管理中人事管理中各项流程各项流程设立了设立了职业发展路径职业发展路径我们的新模型将达到什么目的？我们的新模型将达到什么目的？清晰界定百威英博需要怎样的领导力来实现公司清晰界定百威英博需要怎样的领导力来实现公司 现在和未来的成功。现在和未来的成功。支持人才通道流程并便于识别区分优秀人才支持人才通道
2、流程并便于识别区分优秀人才 与公司文化一致。与公司文化一致。新模型的设计理念为行为描述新模型的设计理念为行为描述(无需阐释无需阐释)、差异性和可观察性（可差异性和可观察性（可以以衡量的）。衡量的）。领导力的领导力的成功要素成功要素外部基准外部基准&未来分未来分析析10 大原则大原则当前模型当前模型领导者反馈领导者反馈新模型的输入新模型的输入拥有远大拥有远大 梦想梦想开发员开发员工工 潜能潜能卓越业绩卓越业绩实践公司文化实践公司文化推动执行推动执行追求卓越追求卓越展现适应力展现适应力实现梦想实现梦想探索更多的机会探索更多的机会随机应变随机应变培养人才培养人才激励和鼓舞激励和鼓舞有影响力有影响力领
3、导力模型领导力模型模型术语模型术语拥有远大梦想开发员工潜能实践公司文化百威英博百威英博三大能力三大能力能力项能力项行为行为 实现梦想 探索更多的机会点 随机应变 培养人才 激励和鼓舞 有影响力 推动执行 追求卓越 展现适应力预测市场变化，解决困境中的难题，打破常规，创造机会.和他人分享雄心、清晰明确的梦想，这些梦想将塑造我们的行业，创造有利于我们的机遇.创造一个支持创新和尝试的环境.领导力等级领导力等级 等级等级 级别级别 领导力等级领导力等级1(LL1)EBM,0-2级级;3级级（EBM的直接下属）的直接下属）领导力等级领导力等级2(LL2)3-4级级+5级级(如果带团队如果带团队)领导力等
4、级领导力等级3(LL3)5级级 及以下及以下 LL2 等级中有关员工发展的等级中有关员工发展的5个行为同样适用于个行为同样适用于 6级级及以下有直接下属的管理者及以下有直接下属的管理者行为差异化指南（根据等级划分）行为差异化指南（根据等级划分）开发员工潜能开发员工潜能 实践公司文化实践公司文化拥有远大梦想拥有远大梦想实现梦想实现梦想培养人才培养人才激励和鼓舞激励和鼓舞推动执行推动执行追求卓越追求卓越展现适应力展现适应力探索更多的机会点探索更多的机会点随机应变随机应变有影响力有影响力LL3LL3保持专注而积极的态度为了取得更好的绩效而给自己提升要求保持一致性跨团队协作鼓励团队合作发展自我和帮助他
5、人 接受变革 行为和行动一致LL2LL2在逆境/不确定情形下依然能维持团队绩效应用最佳实践和解决方案建立人际网络提升员工敬业度 拓展人才通道管理变革 转化战略为行动LL1LL1在逆境/不确定情形下领导团队挑战现行的做法和流程设置要求，驱动结果充分利用人际网络激发奉献精神制定人才战略推动变革界定长远的战略视野 引进新理念 鼓励创新 打破常规，创造机会实现结果，促进效率新的评分制新的评分制评分类别评分类别定义定义杰出杰出(E)展现展现持续卓越持续卓越，公司榜样，即便是，公司榜样，即便是在最具挑战的情形下也如此在最具挑战的情形下也如此真正强项真正强项(RS)多数情形下展现多数情形下展现优秀绩效优秀绩
6、效精通精通 (P)在各种情形下展现在各种情形下展现令人满意的绩效令人满意的绩效发展需要发展需要(DN)表现表现尚需改进尚需改进弱项弱项(W)表现表现未达到预期未达到预期领导力等级的细化行为领导力等级的细化行为拥有远大梦想拥有远大梦想实现梦想实现梦想制定一个清晰的、可持续的路线图，以达到成功。制定一个清晰的、可持续的路线图，以达到成功。LL1LL2LL3转化战略为行动转化战略为行动:将战略转变为清晰、简单、可拓展性的行动和一致性目标。必要时以主人翁的态度牺牲短期目标，对公司的长期业绩予以支持。界定长远的战略视野：界定长远的战略视野：创建并制定有明确计划的可持续发展战略，这将有助于实现与公司梦想一
7、致的具有挑战性的目标。必要时以主人翁的态度牺牲短期的个人目标，对公司的长期业绩予以支持。行为和行动一致行为和行动一致:理解团队方向，理解团队方向，落实短期目标行落实短期目标行动，不以牺牲未动，不以牺牲未来利益为代价。来利益为代价。拥有远大梦想拥有远大梦想探索更多的机会点探索更多的机会点创造机会，鼓励创新，与公司共同成长创造机会，鼓励创新，与公司共同成长。LL1LL2 LL3鼓励创新鼓励创新:预测消费者或内外部客户未来的需求，发现机会，寻求创新。从公司内外部获得的基准解决方案。打破常规打破常规 创造机会创造机会:预测市场变化，解决困境中的难题，发现新的改变游戏规则的机会。创造一个支持创新,尝试和
8、支持百威英博探索计划的环境。引进新理念引进新理念:通过对消费者的了通过对消费者的了解，通过获取公司解，通过获取公司内内/外部客户的信息外部客户的信息，以及对专业技术，以及对专业技术的掌握，为公司带的掌握，为公司带来新的理念。来新的理念。拥有远大梦想拥有远大梦想随机应变随机应变思想和战术要迅速适应不断变化的环境。思想和战术要迅速适应不断变化的环境。LL1LL2LL3管理变革管理变革:理解公司改革的重要性，以主人翁精神将改革进行到底。推动变革推动变革:积极推动公司内部改革，以主人翁精神推进改革。评估业务计划的机遇和风险，思想和战术要迅速适应不断变化的环境。在充满变数的情况下，为公司指出明确的发展方
9、向。接受变革接受变革:对变化做出迅速对变化做出迅速反应，主动并具反应，主动并具有紧迫性地执行有紧迫性地执行完成新的指令。完成新的指令。开发员工潜能开发员工潜能培养人才培养人才通过招聘、发展和保留我们的优秀人才来培养公司未来的领导者通过招聘、发展和保留我们的优秀人才来培养公司未来的领导者。LL1LL2LL3拓展人才通道拓展人才通道:积极参与招聘有能力成为卓越领导者的人才。建立一个强大的，拥有必需的技能、行为、背景来迎接目前和未来挑战的团队。提供及时,有建设性的反馈，清楚何时以及如何传达好消息和坏消息。围绕目标和个人发展需要切实地指导员工。寻求反馈,迎接挑战，必要时走出舒适区。制定人才战略制定人才
10、战略:积极参与招聘具有卓越领导者潜力的全球性人才。建立稳定、拥有良好职业行为能力和背景来迎接目前和未来的挑战的团队。有计划地让员工走出舒适区，以便发展人才和满足公司需要。提供及时,有建设性的反馈和有效的指导，清楚什么时候应该传达好消息和坏消息。将大量的时间和精力投入到发展和保留优秀人才。发展自我和帮助他人发展自我和帮助他人:积极引导，寻找机会与他人积极引导，寻找机会与他人分享知识和见解。分享知识和见解。寻求反馈寻求反馈,迎接挑战，不断迎接挑战，不断学习新事物。学习新事物。开发员工潜能开发员工潜能激励和鼓舞激励和鼓舞通过举办庆祝活动，鼓励彼此尊重及推广公司文化，以激励员工取通过举办庆祝活动，鼓励
11、彼此尊重及推广公司文化，以激励员工取得更好的业绩。得更好的业绩。LL1LL2LL3提升员工敬业度提升员工敬业度:对团队的成绩给予肯定，并举办庆祝活动。尊重他人，开放坦诚，通过个人的言行一致来提升员工敬业度。真正愿意倾听员工的问题，并采取行动保留最优秀的员工。担当百威英博内部和外部的文化大使。激发奉献精神激发奉献精神:通过对那些具有主人翁精神、业绩不凡以及积极发挥领导力的人才给予肯定，来创造和谐的公司氛围。通过尊重和坦诚的行为以及一致的言行来树立榜样。勇于承担个人责任来提升员工敬业度。通过及时明确的沟通、令人信服的讲述和将团队贡献与更远大的梦想之间的紧密结合，给员工灌输信心、激情和奉献精神。担当
12、百威英博内部和外部的文化大使。鼓励团队合作鼓励团队合作:团队获胜时举办庆祝活动团队获胜时举办庆祝活动了解一个人的行为对他人的了解一个人的行为对他人的影响，并对他人表示尊重。影响，并对他人表示尊重。担当百威英博内部和外部的担当百威英博内部和外部的文化大使。文化大使。开发员工潜能开发员工潜能有影响力有影响力推进同事之间的内部合作，以及与合作伙伴、供应商之间的外部合作，在汇推进同事之间的内部合作，以及与合作伙伴、供应商之间的外部合作，在汇报线外达成目标。报线外达成目标。LL1LL2LL3建立人际网络建立人际网络:进行跨职能和跨地域的有效合作，力求把事情做好。实现个人坚持和团队合作之间的平衡，以达成业
13、绩。充分利用人际网络充分利用人际网络:在公司内部和外部利益相关者之间建立一个强大的人际网络，为公司带来新的机遇。做最终决定前，通过利用共同利益和共同参与，让利益相关者达成一致。实现个人坚持和团队合作之间的平衡，以打破常规，创造机会。跨团队协作跨团队协作:建立团队外的的关系和合建立团队外的的关系和合作，以达成目标。作，以达成目标。实现个人坚持和团队合作实现个人坚持和团队合作之间的平衡，以达成业绩之间的平衡，以达成业绩。实践公司文化实践公司文化推动执行推动执行通过勇于承担责任、持续达成业绩及以紧迫感做出决定，倡导主人通过勇于承担责任、持续达成业绩及以紧迫感做出决定，倡导主人翁文化。翁文化。LL1L
14、L2LL3实现结果，促进效率实现结果，促进效率:为实现目标承担个人责任，以紧迫感做决定。通过设定具有挑战性的但是可以实现的目标，不断将团队推向更高水平。设置要求，驱动结果设置要求，驱动结果:达成超出预期的卓越业绩。主动承担结果，以紧迫感做出决定。通过不断提高要求并设定进取但可达到的目标，坚持我们的高绩效文化。保持一致性保持一致性:勇于承担责任，保证工作能够满足公司内外部客户的预期。迅速掌握复杂问题关键，以紧迫感做决定。实践公司文化实践公司文化追求卓越追求卓越永不满足于结果，在不影响质量或长期利益的前提下寻求改进方式。LL1LL2LL3应用最佳实践和解决方案应用最佳实践和解决方案:推动卓越项目，
15、最佳实践分享和百威英博的管理工具来缩小绩效差距。在减少不必要的复杂性和成本的同时不断创造提高绩效的新途径。亲赴事件发生现场（比如市场、商店和内部客户）。挑战现行的做法和流程挑战现行的做法和流程:挑战现状，永不满足于现有成绩。以架构和管理工具（持续改进体系）找到差距，实事求是地做决策，为公司创造价值。亲赴事件发生现场（比如市场、商场和内部客户）。为了取得更好的绩效对自己提为了取得更好的绩效对自己提出更高要求出更高要求:保持流程和解决方案简单明了。不必要时不发明创造；在可能的情况下复制并分享最佳实践。.在减少不必要的复杂性和成本的同时运用PDCA等管理工具提出提高绩效的新途径。实践公司文化实践公司
16、文化展展现现适适应应力力在面对不确定性或逆境的情况下保持业绩，同时能够关心自己并关在面对不确定性或逆境的情况下保持业绩，同时能够关心自己并关怀他人。怀他人。LL1LL2LL3在逆境在逆境/不确定情形下依然能维不确定情形下依然能维持团队绩效持团队绩效:帮助他人在面临变革和障碍时保持专注而积极的态度。将变革看成一种契机，以饱满的热情和专业的精神迎接挑战。关心自己，关爱他人。保持专注而积极的态度保持专注而积极的态度:当遇到障碍和挫折时能够保持专注，以饱满的热情和专业的精神迎接挑战。关心自己，关爱他人。在逆境在逆境/不确定情形下领导团队不确定情形下领导团队以激情面对挑战，在逆境下保持专注，给他人灌输对
17、于未来的积极信念灵活多变的处理不确定情形，识别他人不能发现的机会关心自己，关爱他人。练练 习习21Competency Evaluation能力评估Behaviors行为表现行为表现Weakness 弱项弱项Development Need发展需要发展需要Proficient精通精通Real Strength真正强项真正强项Exceptional杰出杰出This person tends to deliver on the targets,and with a lower budget 这位同事熟練以较低成本达成目标This leader regularly schedules and del
18、ivers impactful one to one coaching sessions with their direct reports.He asks for feedback to improve the leadership frequently.这位领导除定期计划、有效的对其直线下属做一对一有效辅导。他還积极寻求反馈，不断提高自己的领导水平。This person always complain work boring and speaks ill of the line manager.这位同事经常抱怨工作枯燥，并述说主管的不适。This new manager is learn
19、ing the difference between doing things themselves and delegating to others 这位新经理正在学习自己做事情与将事情授权给其他人两者之间的不同With some guidance this person has often handled conflict within the team well and appears to be getting even better 在一定指导下，这位同事经常很好处理团队冲突，而且越做越好This person has been openly recognised as one wh
20、o works efficiently and always finds more effective way to do things 这位同事被公认能够有效工作，並经常找到更有效的方法来做事情22Behaviors行为表现行为表现Weakness 弱项弱项Development Need发展需要发展需要Proficient精通精通Real Strength真正强项真正强项Exceptional杰出杰出After two years,this individual is having difficulties finding ways to identify and create value
21、 for the business 两年过后，这位同事在寻找确认并创造业务价值的方法方面仍有困难。This leader has been selected to teach a program on talent management for directors.这位领导除業績年年達到外並被指定为总监们做人才管理方面的培训This Plant Manager has implemented the VPO quite effectively and their KPIs rank in the top 10%of all plants.In addition,help a new plant
22、 implement the VPO 这个厂长推行VPO非常有效，他们的KPI指标在所有厂中位列前10，并主动帮助一家新厂通过VPO审核。This individual used the ZBB tool to identify efficiencies of 10%这位同事使用ZBB工具确定了可以提高10%效率的机会This newer filling line operator has already identified suggestions for improvement that the team seems to accepts新灌装线主管提出了改进建议，团队似乎能接受该建议Th
23、is veteran sales rep has such a good relationship with his customers that he has difficulties asking them for the money on time 这位老练的销售和他的客户关系实在太好了，以致于他在催款时难以启齿。Competency Evaluation能力评估能力评估总结总结&结束结束我们的领导力模型有助于清晰地界定清晰地界定我们需要需要怎4 样的领导力领导力来达成公司公司现今和未来现今和未来的成功的成功。它体现了与“梦想，人才，文化梦想，人才，文化”的一致性一致性，同4 时也反映了
24、当前和未来对当前和未来对领导者的期望期望。我们的新模型将根据领导力等级设置差异性差异性的行行4 为为，并减少阐释减少阐释的余地。该模型将继续继续作为我们能力评估工具的基础能力评估工具的基础，同4 样也将在人事循环人事循环中运用。能力回顾流程能力回顾流程25Competency Review 4 Steps能力回顾4步骤Step 1：Self Assessment第一步：自评Step 2：Line manager evaluation 第二部：经理评分Step 3:What should I do before the meeting?第三步：能力回顾会议前做准备Step 4:have an e
25、ffective meeting第四步：进行一次有效的能力回顾会议Step 5:How to make the development plan?第五步：制定发展计划26Step 3:What should do before the meeting?第三步：如何在能力回顾会前做准备？4The Line Manager直线经理8Go through the employees 360 individual report 阅读下属的360度个人报告/能力评分能力评分8Consider the highest and lowest rated behaviors 考虑下属被评估的行为表现中得分最高
26、和最低的项8Pay attention to the competencies below the zone average 关注下属得分低于中国区平均分的能力项8Draft the development plan 草拟发展计划4The Subordinator下属8Think about 360 individual report and focus on the low rating competencies 认真阅读360度个人报告并关注一些得分较低的能力8Prepare some questions to ask during the meeting if you have conc
27、erns about the 360 result 准备一些面谈的问题，如果你对360度评估的结果有质疑27Step 4:How to have an effective meeting?第四步：如何进行一次有效的能力回顾会议？4Includes 3 components:由3个部分组成8Competency Ratings:能力评分能力评分Review/Discuss 360/180 results 回顾、讨论360/180结果 NOTE:Focus on behaviors to continue,Behaviors to start doing,Behaviors to stop doi
28、ng 注意：关注需要持续的、从未开始的和需要停止的行为表现 8Career Interests and Mobility Options:Discuss short-term and long-term career interests and mobility,both will be captured on the Employee Profile 职业兴趣和地域调动性职业兴趣和地域调动性:讨论短期和长期的职业兴趣和地域调动性，并体现在员工的个人简历中NOTE:Employee can update career interests and mobility in profile afte
29、r discussion with mgr.注意：经过和直线经理讨论后，员工可以在OPR系统中更新自己职业兴趣和地域调动性8Development Plan:个人发展计划个人发展计划Build or update the plan via OPR Tool.建立或更新在OPR系统中的发展计划 28Step 4:How to have an effective meeting?第四步：如何进行一次有效的能力回顾会议？4Feedback is a two-way conversation and one of the most important skills both an employee a
30、nd manager can develop.反馈是双向的沟通，也是员工和经理都能培养的最重要的技能之一 4As a manager how to lead a competency review discussion.作为经理，你如何开展能力回顾会议。4As a subordinator how to participate a competency review discussion 作为下属，你如何开展能力回顾会议。29Step 5:How to make the development plan?第5步：如何制定发展计划？47 step development plan process
31、个人发展计划的个人发展计划的7个步骤个步骤Help you build an appropriate Personal Development Plan.帮助你打造一个正确的个人发展计划。8Identify gaps.识别差距8Prioritize,and Focus.区分优先次序和重点8Define 1-2 development objectives.确定1-2个发展目标8Identify appropriate development activities.识别合适的发展行动8Create the development plan.(Activity-deadline-resources
32、-responsible)制定发展计划（行动、完成时间、需要资源、负责人）8Establish routine follow-up to ensure completion of development objectives.建立常规的跟踪以保证发展目标的完成8Idea number of activities should be less than 3.理想的发展计划活动数量不超过3个。4Identifying development needs 确定发展需求的确定发展需求的7个问题个问题Help managers identify appropriate development needs.帮助管理人员确定合适的发展需求。30Step 5:How to make the development plan?第五步：如何制定发展计划？4Ideas for development 发展的发展的14种方法种方法Provide some ideas for managers and employees to consider how to identify situations for individuals to develop their competencies.提供经理和员工们思考在制定个人发展计划时，有一些什么样的方法或手段以提升个人能力。
