1、浅谈麻醉科绩效管理扬州市第一人民医院麻醉科扬州市第一人民医院麻醉科孙建宏孙建宏几个值得思考的问题麻醉科近期发展目标与远期目标是什么麻醉科近期发展目标与远期目标是什么?麻醉科在医院及周边的地位任何？麻醉科的学术麻醉科在医院及周边的地位任何？麻醉科的学术与技术优势是什么？与技术优势是什么？麻醉科是否存在干好干坏、干多干少，干与不干麻醉科是否存在干好干坏、干多干少，干与不干一个样。麻醉科医生是否关心她所在的集体及个一个样。麻醉科医生是否关心她所在的集体及个人的发展与成长？人的发展与成长？科室管理存在哪些缺陷？人员、设备、技术、制科室管理存在哪些缺陷？人员、设备、技术、制度执行、科研与教学等。度执行、
2、科研与教学等。医院是否意识到员工激励的重要性，有哪些政策。医院是否意识到员工激励的重要性，有哪些政策。管理模式的发展经验管理：经验管理：效率管理：效率管理：成本管理：成本管理：质量管理：质量管理：人本管理：人本管理：知识管理：知识管理：创新管理：创新管理：文化管理：文化管理：战略管理：战略管理：品牌管理：品牌管理：2023-2-1547080年代计划经济年代计划经济 80年代后期年代后期90年代，部分市场经济年代，部分市场经济21世纪以后、过程管理世纪以后、过程管理围绕围绕产出产出结果结果围绕企业与组织管理，考虑员工围绕企业与组织管理，考虑员工积极主动参与管理，构建文化，积极主动参与管理，构建
3、文化，达到员工、组织、顾客一体化。达到员工、组织、顾客一体化。组织发展远期计划组织发展远期计划经济预算经济预算创造品牌创造品牌科室绩效管理的概念根据科室发展整体目标，制定发展规划，根据科室发展整体目标，制定发展规划，对科室医务人员工作状况和工作结果进行对科室医务人员工作状况和工作结果进行量化考核与评定的过程。量化考核与评定的过程。从员工角度：经过科室考核评价并被科室从员工角度：经过科室考核评价并被科室认可的工作行为、表现与结果。认可的工作行为、表现与结果。从科室角度：促进制定目标与工作任务在从科室角度：促进制定目标与工作任务在数量、质量、效率方面完成情况的考核方数量、质量、效率方面完成情况的考
4、核方案。案。多因性、多维度与动态性。多因性、多维度与动态性。科室绩效考核结构图科室发展科室发展科室医疗技术科室医疗技术绩效考核绩效考核医生结构与技能医生结构与技能科室制度与科室文化科室制度与科室文化科研与产出科研与产出科室医疗质量与安全科室医疗质量与安全科科室室发发展展目目标标2023-2-157绩效分析和改善的决策树模型绩效分析和改善的决策树模型是员工层面的是员工层面的原因导致原因导致绩效低下吗绩效低下吗？是是否否是员工能力低下导致是员工能力低下导致绩效低下吗绩效低下吗？是是否否员工的能力员工的能力可以提高吗？可以提高吗？是是培培训训否否 员工员工忠诚度忠诚度可以可以改善吗改善吗 否否是是态
5、态度度培培训训停止任用停止任用停止任用停止任用是是组织环境因素组织环境因素导致绩效低下导致绩效低下吗吗？是是否否组织组织环境环境改善改善组织组织转变转变组织可以改变组织可以改变外部因素吗？外部因素吗？是是否否改善改善环境环境调整目标调整目标改改善善激激励励医院绩效管理医院发展的整体目标医院发展的整体目标确立确立医院绩效考核方案确医院绩效考核方案确立与沟通立与沟通院长牵头院长牵头医院绩效医院绩效考核办公室考核办公室人力资源人力资源1、人事处、人事处2、医务处、医务处3、护理部、护理部4、总务处、总务处成本与支出成本与支出1、财务处、财务处2、信息处、信息处3、设备处、设备处4、总务处、总务处服务
6、、安全、服务、安全、质量质量1、医务处、医务处2、护理部、护理部3、监察室、监察室4、医保办、医保办医院绩效考核绩效考核方案实施绩效考核方案实施绩效考核方案修订与调整绩效考核方案修订与调整总结、调整与总结、调整与持续改进持续改进方案实施与执行方案实施与执行科室沟通科室沟通员工沟通员工沟通目标制定目标制定方案确立方案确立医院绩效考核绩效考核管理功能绩效考核管理功能价值引导功能，树立医院员工核心价值观，引导建立医院价值引导功能，树立医院员工核心价值观，引导建立医院文化文化管理功能，各项制度的执行力提高，指令性任务完成管理功能，各项制度的执行力提高，指令性任务完成评价功能，科室发展与成长评价功能，科
7、室发展与成长激励功能，员工积极性调动，人力资源合理管理激励功能，员工积极性调动，人力资源合理管理监察功能监察功能沟通与示意功能沟通与示意功能避免错误重复功能，不良事件报告与管理避免错误重复功能，不良事件报告与管理最佳经验、技术挖掘功能最佳经验、技术挖掘功能影响绩效的因素医院目标医院目标功能与定位，近期目标与远期目标功能与定位，近期目标与远期目标绩效指标绩效指标效益指标、效率指标、质量指标、服务指标、效益指标、效率指标、质量指标、服务指标、安全指标、指令性任务指标安全指标、指令性任务指标资源配置资源配置人员配置、设备配置、场地配置、相关支撑科人员配置、设备配置、场地配置、相关支撑科室配置、信息化
8、管理、质量体系、后勤保障室配置、信息化管理、质量体系、后勤保障沟通反馈沟通反馈各项考核指标的量化可行性与执行可行性各项考核指标的量化可行性与执行可行性明确奖惩明确奖惩达到与超出标准奖励与不达标扣发标准达到与超出标准奖励与不达标扣发标准知识技能知识技能必要的知识与技能，员工培训、岗位职责必要的知识与技能，员工培训、岗位职责个人能力个人能力体力、智力与情商体力、智力与情商常用考核方法效益指标：利润效益指标：利润=核算总收入核算总收入-核算总支出核算总支出效率指标：人均收入效率指标：人均收入=总收入总收入/总人数总人数医院可分配奖金医院可分配奖金=总收入总收入*3.55.5%3.55.5%科室二次考
9、核科室二次考核存在问题：核算收入归集不清，核算收入包括项目定义不明确。存在问题：核算收入归集不清，核算收入包括项目定义不明确。核算支出混乱：包括人力成本、材料成本、药品成本、设备维护核算支出混乱：包括人力成本、材料成本、药品成本、设备维护与折旧、房屋折旧、分摊成本等难以归拢。需要强大信息支撑与与折旧、房屋折旧、分摊成本等难以归拢。需要强大信息支撑与保障。保障。常用考核方法平衡计分卡，从经济效益、工作效率、顾平衡计分卡，从经济效益、工作效率、顾客满意度、质量管理、发展与成长五个维客满意度、质量管理、发展与成长五个维度进行考核。度进行考核。关键指标考核关键指标考核全成本核算全成本核算2023-2-
10、1514三圈理论的思路三圈理论的思路正偏差理论正偏差理论2023-2-1515美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授达奇达奇李奥那多李奥那多的的“三圈理论三圈理论”，即即“价值、能力和支持价值、能力和支持分析框架分析框架”。这一理论认为，在制定一项公共政策时，首这一理论认为，在制定一项公共政策时，首先，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，先，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共利益作为政策方案的最重要诉求，即价是不是以公共利益作为政策方案的最重要诉求，即价值问题；值问题；其次，必须考虑政策方案的实施与执行中的其次，必须考虑政策方案的实施与执行中的约束条件，即达到政策目标的人、
11、财、物条件是否具约束条件，即达到政策目标的人、财、物条件是否具备，即能力问题；备，即能力问题；再次，必须认真考虑政策方案所涉及的利益再次，必须认真考虑政策方案所涉及的利益关系者的态度与意见，他们的价值取向与政策目标的关系者的态度与意见，他们的价值取向与政策目标的距离，即支持问题；最后，成功的决策和政策制定是距离，即支持问题；最后，成功的决策和政策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡的结果。决策者在这三方面寻求某种平衡的结果。把能力、支持和价值各用一个圈表示，那么把能力、支持和价值各用一个圈表示，那么这三个圈重叠的部分是能力、支持和价值都具备的最这三个圈重叠的部分是能力、支持和价值都具备的最佳决策
12、或实施区。佳决策或实施区。三圈理论的思路2023-2-1516平衡记分卡平衡记分卡战略战略财务财务“要在财务方面取得成功，要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？我们应该向股东展示什么？”目标、评估目标、评估指标、计划指标、计划客户客户“要实现设想，我们应要实现设想，我们应当向客户展示什么？当向客户展示什么？”目标、评估目标、评估指标、计划指标、计划学习和成长学习和成长“要实现设想，我们将如何要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？保持改变和提高的能力？”目标、评估目标、评估指标、计划指标、计划内部经营过程内部经营过程“要实现设想，我们将如何要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力
13、？保持改变和提高的能力？”目标、评估目标、评估指标、计划指标、计划2023-2-1517关键绩效指标与平衡计分卡的结合关键绩效指标与平衡计分卡的结合战略目标关键行为的保证战略目标关键行为的保证关键行为目标、绩效标准关键绩效指标关键行为目标、绩效标准关键绩效指标关键绩效指标任务和职责的明晰关键绩效指标任务和职责的明晰关键绩效指标：关键绩效指标：财务性关键指标财务性关键指标非财务性关键指标非财务性关键指标客户满意方面的关键指标客户满意方面的关键指标流程优化的关键指标流程优化的关键指标学习与创新的关键指标学习与创新的关键指标在中国组织管理实践中的意义：在中国组织管理实践中的意义：保证战略得到贯彻保证
14、战略得到贯彻行为得到战略的导引行为得到战略的导引战略与员工行为之间建立紧密联系战略与员工行为之间建立紧密联系2023-2-1518平衡计分卡思想在三甲医院评级中的体现平衡计分卡思想在三甲医院评级中的体现管理制度和管理能力的指标管理制度和管理能力的指标学习和发展性的指标学习和发展性的指标关键性的、稀缺性的人才类指标关键性的、稀缺性的人才类指标过程改进和质量管理类的指标过程改进和质量管理类的指标医疗质量、服务质量和医疗安全成为关医疗质量、服务质量和医疗安全成为关键指标键指标存在问题医院绩效考核本身不规范、不清晰医院绩效考核本身不规范、不清晰科室管理未成体系科室管理未成体系员工职责不清，目标不明员工
15、职责不清，目标不明工作流程欠规范，缺乏衡量标准工作流程欠规范，缺乏衡量标准缺乏信息化支撑，考核指标不能量化缺乏信息化支撑，考核指标不能量化考核结果未能很好利用考核结果未能很好利用医院领导主观定位影响医院领导主观定位影响我院对麻醉科考核效益指标效益指标麻醉科总利润麻醉科总利润=麻醉科总收入麻醉科总收入-麻醉科总支麻醉科总支出出麻醉科总收入包括：麻醉科门诊收入麻醉科总收入包括：麻醉科门诊收入+麻醉麻醉科病房收入科病房收入+麻醉科临床麻醉收入麻醉科临床麻醉收入麻醉科成本：麻醉科人员工资麻醉科成本：麻醉科人员工资+麻醉科药品麻醉科药品支出支出+麻醉科材料支出麻醉科材料支出+麻醉科设备折旧与麻醉科设备折
16、旧与维修费用维修费用+麻醉科分摊成本麻醉科分摊成本麻醉科利润麻醉科利润*3%3%我院对麻醉科考核麻醉科效率麻醉科效率硬膜外麻醉硬膜外麻醉全身麻醉全身麻醉麻醉监测时长麻醉监测时长无痛检查与治疗无痛检查与治疗我院对麻醉科考核质量指标考核质量指标考核病人满意度病人满意度2020分：病人满意度调查表，麻醉医生工作态度，分：病人满意度调查表，麻醉医生工作态度，术前访视情况，术后随访情况，术后镇痛情况，监察室。术前访视情况，术后随访情况，术后镇痛情况，监察室。工作量：工作量：4040分：经济收入，手术总数，麻醉总数，麻醉监分：经济收入，手术总数，麻醉总数，麻醉监测时长，无痛检查与治疗数。信息自动采集。测时
17、长，无痛检查与治疗数。信息自动采集。质量控制质量控制2020分：药占比、耗占比、设备维护、各项制度执分：药占比、耗占比、设备维护、各项制度执行。医务处、设备处。行。医务处、设备处。安全与发展安全与发展2020分：麻醉不良事件管理、麻醉相关医疗纠纷分：麻醉不良事件管理、麻醉相关医疗纠纷处置、院级管理实施、新技术、新项目开展、麻醉科研进处置、院级管理实施、新技术、新项目开展、麻醉科研进度与成果。度与成果。麻醉科绩效管理科室绩效管理指标考虑相关因素科室绩效管理指标考虑相关因素有利于推动科室进步与发展指标有利于推动科室进步与发展指标有利于科室各项制度的执行力有利于科室各项制度的执行力有利于调动科室成员
18、积极性指标有利于调动科室成员积极性指标有利于科室安全与质量管理指标有利于科室安全与质量管理指标原则：客观、公平、公正、原则：客观、公平、公正、指标容量得到量化指标容量得到量化麻醉科绩效管理年度考核指标年度考核指标科研与论文：提出要求，重点奖励科研立科研与论文：提出要求，重点奖励科研立项、科研成果、文章发表项、科研成果、文章发表参与科内管理：麻醉科分工任务完成情况参与科内管理：麻醉科分工任务完成情况，包括麻醉科各类会议、质量控制，工作，包括麻醉科各类会议、质量控制，工作安排，科内学习，进修、实习带教安排，科内学习，进修、实习带教新技术、新项目开展新技术、新项目开展麻醉医疗安全及应急管理麻醉医疗安
19、全及应急管理麻醉科绩效管理月度考核原则月度考核原则严格麻醉主治医生负责制，一台手术大于一人严格麻醉主治医生负责制，一台手术大于一人三年以内麻醉医生接受规范化培训，原则不独立麻醉三年以内麻醉医生接受规范化培训，原则不独立麻醉高级职称负责指导麻醉，一人不超过高级职称负责指导麻醉，一人不超过3 3台台手术室外麻醉由高级职称医生完成手术室外麻醉由高级职称医生完成疼痛门诊、恢复室科室排班完成疼痛门诊、恢复室科室排班完成月度考核指标月度考核指标工作量：麻醉例数工作量：麻醉例数工作时长：麻醉监测时间工作时长：麻醉监测时间经济收入、药占比及耗占比经济收入、药占比及耗占比ASAASA三、四级麻醉占有率三、四级麻
20、醉占有率麻醉科绩效管理按月提取按月提取10%10%奖金作为年度考核奖金作为年度考核平均奖：院级月度奖金平均奖：院级月度奖金*90%/90%/总考核分值总考核分值总考核分值总考核分值=麻醉数麻醉数*麻醉时长麻醉时长/100/100药占比、耗占比每超出药占比、耗占比每超出1%1%扣奖金扣奖金5%5%，每降，每降低低1%1%奖奖5%5%ASAASA三四级占有率三四级占有率高级职称高级职称*1.51.5平均奖平均奖主治职称主治职称*1.31.3平均奖平均奖麻醉科绩效管理科室文化提高，积极、向上、团结、奉献科室文化提高，积极、向上、团结、奉献制度化执行力提高制度化执行力提高科室科研活动得到加强科室科研活动得到加强临床工作任务及时完成临床工作任务及时完成医院指令性任务医院指令性任务医疗质量、安全提高医疗质量、安全提高谢谢大家耐心！谢谢大家耐心！
