1、1经济形态与管理理念的历史变迁经济形态与管理理念的历史变迁质量检验质量检验管理阶段管理阶段经济效率：经济效率：技术熟练度技术熟练度人类社会诞生16世纪末工业革命16世纪末工业革命20世纪初作坊生产作坊生产分工化生产分工化生产经济效率：经济效率：劳动分工劳动分工管理理念：管理理念：朦胧经验朦胧经验管理理念：管理理念：监工式机制监工式机制20世纪初八十年代2古典管理理论古典管理理论泰勒科学管理：泰勒科学管理：观点：观点：1 1、管理的根本目的是提高生产效率；、管理的根本目的是提高生产效率；2 2、提高效率的有效手段是科学方法；、提高效率的有效手段是科学方法；原则：原则：A A、劳动方法标准化、劳动
2、方法标准化B B、培训员工科学化、培训员工科学化C C、实施奖励工资制度化、实施奖励工资制度化D D、管理职能专业化、管理职能专业化3经济形态与管理理念的历史变迁经济形态与管理理念的历史变迁质量检验质量检验管理阶段管理阶段统计质量统计质量管理阶段管理阶段现代质量现代质量管理阶段管理阶段经济效率：经济效率：技术熟练度技术熟练度人类社会诞生16世纪末工业革命16世纪末工业革命20世纪初20世纪初八十年代20世纪八十年代今作坊生产作坊生产分工化生产分工化生产连续生产连续生产小批量多小批量多品种生产品种生产经济效率：经济效率：劳动分工劳动分工经济效率：经济效率：装备自动化装备自动化管理理念：管理理念：
3、朦胧经验朦胧经验管理理念：管理理念：监工式机制监工式机制管理理念：管理理念：科学化管理科学化管理4小批量多品种生产的绩效定位小批量多品种生产的绩效定位从早上8：30下午17：30，按9小时计上班时间上班时间负荷时间负荷时间有效时间有效时间实际运转时间实际运转时间设备运转时间设备运转时间生产综合效率生产综合效率为工作时间中为产出良品消耗的时间比率，即 =有效工作时间上班时间100%或者：=负荷比率设备运转率实际运转率良品率计划损失计划停机时间1小时准备损失作业准备、产品切换、故障维修共1.5小时作业损失按停工等待、物料搬运占作业时间20%计，共1.3小时不良损失按一次合格率90%计算，共0.52
4、小时实际有价值的工作时间为：9-1-1.5-1.3-0.52=4.684.68小时生产的有效利用率4.68小时/9小时=52%52%浪费48%5生产绩效的解析生产绩效的解析等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费过度加工过度加工浪费浪费库存浪费库存浪费非准时制非准时制造浪费造浪费生产运作不平衡生产运作不平衡生产场地和设备布局不合理生产场地和设备布局不合理生产换型时间长生产换型时间长人员和设备效率不匹配人员和设备效率不匹配设备维护不到位设备维护不到位工作场地缺乏组织工作场地缺乏组织生产场地和设备布局不合理生产场地和设备布局不合理工艺设计不合理工艺设计不合理生产系统不稳定生
5、产系统不稳定过度依靠人力来发现错误过度依靠人力来发现错误缺少合理的过程监控缺少合理的过程监控工作现场缺少规范工作现场缺少规范没有考虑人机工程学没有考虑人机工程学生产系统不稳定生产系统不稳定生产运作不平衡生产运作不平衡换型时间长换型时间长生产计划不协调生产计划不协调市场反应迟钝市场反应迟钝工艺设计与产品设计不协调工艺设计与产品设计不协调没有正确了解客户要求没有正确了解客户要求生产场地和设备布局不合理生产场地和设备布局不合理生产运作不平衡生产运作不平衡6一线生产主管的角色定位一线生产主管的角色定位重要性重要性紧急性紧急性关键设备故障重大安全隐患批量质量事故重要而紧急重要而紧急管理危管理危机机优先处
6、理优先处理靠前指挥靠前指挥领导角色领导角色精益生产推进现场5S宣导员工技能培训重要不紧急重要不紧急潜在危潜在危机机专门处专门处理理靠中策应靠中策应成员角色成员角色递交考勤记录劳动法宣贯会借周转车给别人紧急不重要紧急不重要表面危表面危机机授权处授权处理理靠后支持靠后支持教练角色教练角色既不重要又既不重要又不紧急不紧急7角色错位案例一角色错位案例一 王主任是某机械制造厂的车间主任，工作向来循规蹈矩，对领导的指令安排也是言听计从，从不会拒绝与推诿，服从性很高；该车间有一关键操作岗位，全厂仅有张三、李四两名员工可以胜任，该操作岗位薪酬构成如下：基本工资（800元）+岗位津贴（400元）+岗位绩效（40
7、0元）；某日，该岗位员工张三突然辞职，仅余李四一人，由于人手不足，该岗位生产效率急剧下滑，影响全车间生产任务完成；由于车间一时没有其他人员可以胜任该岗位，王主任急忙请示刘厂长；厂长立即指示人力资源部抓紧时间从人才市场招聘一名熟练工，但招聘期间由李四通过加班暂时保证产量不下滑；王主任将厂长指示告诉李四，李四认为暂时加班可以，但期间需要给予双份岗位津贴与绩效奖金；王主任请示厂长，厂长认为并没有一人多岗，而是通过加班完成的工作，只能支付一份岗位津贴，但可以给予双份绩效奖金；当王主任将厂长的意见转达给李四后，李四则表达自己还是愿意干一半的事情，另外一半事情请王主任找其他人干。一边是刘厂长对岗位津贴的吝
8、啬，一边是李四的不理解不配合，王主任一时左右为难，不知如何抉择？你认为造成这种局面的主要责任人是谁？如果你是王主任该如何解决此你认为造成这种局面的主要责任人是谁？如果你是王主任该如何解决此问题？问题？王主任是某机械制造厂的车间主任，工作向来循规蹈矩，对领导的指令安排也是言听计从，从不会拒绝与推诿，服从性很高；生产场地和设备布局不合理质量问题按出现频率可分为持续发生、间歇出现和突然出现三类王主任请示厂长，厂长认为并没有一人多岗，而是通过加班完成的工作，只能支付一份岗位津贴，但可以给予双份绩效奖金；班组管理效率看板之一:班组一日管理看板班组管理效率看板之一:班组一日管理看板E、标准产能达成率（2、
9、4）；检验数据信息是否及时正确记录？作为主管的你,遇上员工抱怨,你将如何应对?某日，该岗位员工张三突然辞职，仅余李四一人，由于人手不足，该岗位生产效率急剧下滑，影响全车间生产任务完成；T，这是我们追求的目标。一线生产主管的职责定位场地环境检查，清洁打扫偶然因素：始终作用于过程中的因素，一般不随时间变化而消亡和出现。假定工作由三个工位完成，每个工位完成工作的时间分别为6，7，3分钟。每数次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间，不纳入CT计算是否执行按需使用物料，不早领用亦不多领用？1、计划性技能岗上训练；随着人们生活水平的不断提高，近两年来，人们购置了大量的家用电器，使得用电负荷急剧上
10、升，但该单位却没有及时更换更大载荷量的电线，导致电线发热，绝缘层迅速老化，引起线路短路而发生火灾。8角色错位案例二角色错位案例二 蓝月英小姐在客服部工作已有三年，刚进公司时只是负责行政管理、文件管理及会议资料准备等工作的基层文员，她个性内向、不擅言辞，但工作认真积极主动，配合度高，尤其计算机操作能力更是公司的佼佼者，而且不断进修取得学位，又因为表现优异，因此在最近获得职务提升，担任大客户客服专员，其原有职务由董玉淇小姐接任。某日，该部叶经理将蓝小姐找来说：“今天早上开会，老总交代我们部门要将所有客户资料转入新数据库内，同时还要趁此稽查并更新客户资料，而且必须在一个月完成，这项工作按理应该由董小
11、姐来做，但你也知道她对系统没有你熟悉，对软件的运用也不如你熟练，更别提打字的速度了，因此我想还是请你负责。反正这项工作一个月就可以全部完成，对你现在的工作影响也应该不大，你就辛苦多加点班，我会额外特别为你申请一笔奖金的，拜托你了。”蓝小姐欲言又止，只有点头同意。三周后，工作虽然完成，但叶经理也发现蓝小姐的工作效率明显降低，经常看到她总是无精打采，表现更不如以往的积极认真。你认为可能是什么原因导致了蓝小姐工作状态下滑？如果你遇到类似问你认为可能是什么原因导致了蓝小姐工作状态下滑？如果你遇到类似问题，应该如何安排工作？题，应该如何安排工作？9角色错位案例三角色错位案例三 在日常管理工作中，你可能会
12、遇上如下问题：在日常管理工作中，你可能会遇上如下问题：“班长，连续加班半个月了，太累了，再不安班长，连续加班半个月了，太累了，再不安排换休我可不干了排换休我可不干了!”“主管主管,房价一直涨个不停房价一直涨个不停,物价也在涨物价也在涨,老人要赡老人要赡养养,小孩子上学还要一大笔择校费小孩子上学还要一大笔择校费;就是工资不涨就是工资不涨,再不加工资我只有辞职了再不加工资我只有辞职了!”作为主管的你作为主管的你,遇上员工抱怨遇上员工抱怨,你将如何应对你将如何应对?10一线生产主管的职责定位一线生产主管的职责定位精精 益益效效 率率 方方 向向有有 效效 性性 方方 向向班组一日管理看板:班中效率纪
13、律自查标准(60 X 工作小时/天)计划损失&准备损失消防队对电线绝缘层的老化又做了进一步调查，发现这条电线使用年限已超过更换的期限。1、计划性技能岗上训练；清洁:时时保持美观、干净；备注:1、按项目填入对应日期；该车间有一关键操作岗位，全厂仅有张三、李四两名员工可以胜任，该操作岗位薪酬构成如下：基本工资（800元）+岗位津贴（400元）+岗位绩效（400元）；所有物料是否按先进先出原则使用？是否有工具、敷料差缺、丢失？留样产品是否严格取样，并标识清楚？=负荷比率设备运转率实际运转率良品率回执领料单/流转卡存放班组一日管理看板:班中质量纪律自查标准现场质量控制的方法（包括测量方式与检验方法填领
14、料单/拉料填流转票一线生产主管的角色定位1、产前工艺准备有效执行；是否每周主动接受主管岗上技能培训，做到谦虚学习，积极实践？消防队经过更深入的调查发现，这条电线是这个单位生活区的一条电线。对工作指令或程式判断或理解错误所导致的错误。效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。维护责任:稽核责任:稽核频次:11现场设备规范化管理现场设备规范化管理故障特征起因故障特征起因重复重复性故性故障障多发多发性故性故障障周期周期性故性故障障损耗损耗性故性故障障失误失误性故性故障障修理修理性故性故障障项修项修局部局部改造改造大修大修或报或报废废例行例行维护维护保养保养点检点检纠正纠正
15、恢复恢复防错防错标准标准化化信息信息化经化经验共验共享享12现场设备规范化管理现场设备规范化管理设设备备保保养养体体系系维持活动改善活动正常运转日常保养定期保养预知保养事后保养可靠性改善管理活动优化调整制程清扫,寻找潜在缺陷并改善加油紧固定期点检定期整备优化检查作业定期检查倾向检查不定期整备状况的早期发现与修理突发性修理增加强度提高精度减轻负荷优化整备作业正确操作13一线生产主管的职责定位一线生产主管的职责定位精精 益益效效 率率 方方 向向有有 效效 性性 方方 向向14快速生产准备快速生产准备物料场地准备：物料场地准备：核查作业区完工产品遗留异常情况报告班组长核查物料区完工产品与余料规格数
16、量，并核对流转票确认状态后放入待验区清理遗留物料入待验区填领料单/拉料填流转票是否拉/领料物料检查，区域摆放回执领料单/流转卡存放物料准备结束有有有有无无异常异常异常异常正常正常否否是是15快速生产准备快速生产准备物料场地准备物料场地准备进阶：进阶：核查物料区完工产品与余料规格数量，并核对流转票确认状态后实施流转与当班操作者确认修正填领料单/拉料填流转票是否拉/领料物料检查，区域摆放回执领料单/流转卡存放物料准备结束异常异常正常正常否否是是协助交班操作者完成作业区物料清理16快速生产准备快速生产准备工装辅具准备：工装辅具准备：遗留辅具工装检查完工辅具工装归位待用辅具准备，工装领出工装装夹，特殊
17、工装检查场地环境检查，清洁打扫异常情异常情况报告况报告班长班长17快速生产准备快速生产准备工装辅具准备工装辅具准备进阶：进阶：交班设备停机，双方协作完成工装拆装接班操作者回复生产；交班操作者完工辅具工装归位接班操作者负责待用辅具准备，待用工装领出接班操作者对特殊工装进行基本检查物料流转后接班操作者进行场地环境清洁打扫18批量生产和小批量化生产的比较100工序110秒/个100工序210秒/个100工序310秒/个100第1个的时间10秒1010秒2010秒1000秒2000秒3000秒第100个的时间100工序110秒/个工序210秒/个工序310秒/个100第1个的时间10秒20秒30秒10
18、00秒 1010秒1020秒第100个的时间时间节省1980秒19一线生产主管的职责定位一线生产主管的职责定位精精 益益效效 率率 方方 向向有有 效效 性性 方方 向向20产线平衡的工艺流程设计产线平衡的工艺流程设计项目项目工序工序1 1工序工序2 2工序工序3 3工序工序4 4能力能力100100件件/H/H125125件件/H/H8080件件/H/H100100件件/H/H达成率达成率100%100%125%125%80%80%80%80%奖金奖金标准产量奖金标准产量奖金125%125%奖金奖金0 00 0效率效率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低
19、个别效率低能力需求：能力需求：100100件件/H/H效率追求的重点应该是关注效率追求的重点应该是关注【整体效率整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。，这对企业才有创造利润的实际意义。有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。品（而非半成品）为标准，实行团队计件。21工艺流程优化工艺流程优化任务任务时间时间(Mins)任务描述任务描述紧前任务紧前任务A2装配外框无B1安装开关AC3.25装配马达架无D1.2将马达架装入外框A,CE0.5安装扇叶DF1安装格栅
20、EG1安装电缆BH1.4测试F,G例:电风扇装配由下列任务组成：ABCDEFGH工序网络计划：工序网络计划：是以工序所需时间为时间因素，用描述工序之间相互联系的网络和网络时间的计算，反映整个工程或任务的全貌，并在规定条件下，全面筹划、统一安排，来寻求达到目标的最优方案的计划技术。2、作业工艺标准化程度；(60 X 工作小时/天)计划损失&准备损失清洁:时时保持美观、干净；填领料单/拉料填流转票按客户需求的数量和节奏供给产品称为节拍生产对策：管理定期更换问题1、供方标准化堆码1平方米*1.这条线的节拍时间是多少？2、例行设备清扫有效执行根据消防队的建议，该单位立即将这条电线更换为更大载荷量的电线
21、，并要求对线路的载荷量定期查看，发现载荷量不足时及时更换，同时将该单位所有超期限使用的电线全部更新。E、标准产能达成率（2、4）；回执领料单/流转卡存放当王主任将厂长的意见转达给李四后，李四则表达自己还是愿意干一半的事情，另外一半事情请王主任找其他人干。A、看板信息完整性（培训计划信息、技能评价信息）2、在自查人栏目中填入自查人姓名；对策：管理定期更换问题（4）动作姿势稳定所有物料是否按先进先出原则使用？偶然因素：始终作用于过程中的因素，一般不随时间变化而消亡和出现。2、例行设备清扫有效执行一线生产主管的职责定位场地环境检查，清洁打扫22工艺流程优化工艺流程优化按客户需求的数量和节奏供给产品称
22、为节拍生产节拍来源于：节拍来源于：您的可用工作时间您的客户需求数量Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)计划损失&准备损失每天客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品=258 件节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(50+30)x2)=860 分钟258 件=860 分钟200 秒秒/件件本工序本工序节拍时间节拍时间258 件例：下工序日需求258件产品，本工序两班生产，单班工作时间8.5小时x 60 秒/分生产节拍计算生产节拍计算23工艺流程优化工艺流程优化问题:假定我们每天要装配100台风扇。节拍是多少？每期要求的产出每期的
23、生产时间要求的节拍时间=C,台天台天mins/4.2=/100mins/420=C工位 A单件时间min6工位B7工位C3假定工作由三个工位完成，每个工位完成工作的时间分别为6，7，3分钟。这条线的节拍时间是多少？连续工位的节拍时间永远是由需时最长的工位决定的。上述工作的节拍是7分钟。其它两个工位有空闲时间。24工作单元三工作单元三工作单元二工作单元二工作单元一工作单元一工艺流程优化工艺流程优化问题:4.2分的生产节拍下理论上的最少工位数是多少？(C)(T)=NNtt节拍时间任务时间总和理论最少工位数 ,3or 2.702,=mins/4.2mins/11.35=Nt台台ACBDEFGH23.
24、2511.20.511.4125生产设备合理布局生产设备合理布局现场布局的基本类型工艺式布局工艺式布局设备按工艺对象分组产品式布局产品式布局为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排定位式布局定位式布局用于产品不能移动的项目单元式布局单元式布局设备按工艺和工序进行分组和组合柔性生产现场布局柔性生产现场布局实现物料或生产半自动或自动流转26一线生产主管的职责定位一线生产主管的职责定位精精 益益效效 率率 方方 向向有有 效效 性性 方方 向向27推动式生产的管理方式推动式生产的管理方式审查订单确认工具物料和能力需求确定工具物料能力可用性？进行排序已解决？决定订单下达订单下达重新排序否是是否ACB
25、DEFGH23.2511.2.511.41传统的排程方法传统的排程方法典型典型排工排工单单28拉动式生产排程拉动式生产排程主排主排程计程计划划滚动计划参考滚动计划参考看板协调看板协调291 1、PCPC棚先进先出管理棚先进先出管理与卸货物流区隔；与卸货物流区隔；2 2、信号灯物料需求管、信号灯物料需求管理；理；3 3、取用看板拉动；、取用看板拉动；4 4、PCPC棚棚0.5H0.5H存量控制；存量控制；1 1、灯示卸货管理；、灯示卸货管理；2 2、堆垛目视信息指、堆垛目视信息指引；引；3 3、P P链循环取货管理；链循环取货管理；4 4、P P链链24H24H存量控制；存量控制；制造系统的看板
26、运作（丰田模式）制造系统的看板运作（丰田模式）1 1、供方标准化堆码、供方标准化堆码1 1平方米平方米*1.31.3米高；米高；2 2、月计划与滚动三日、月计划与滚动三日取货计划传递；取货计划传递；3 3、订单电子共享平台；、订单电子共享平台；4 4、顺引物流与、顺引物流与3PLs3PLs；30看板的运作看板的运作31一线生产主管的职责定位一线生产主管的职责定位精精 益益效效 率率 方方 向向有有 效效 性性 方方 向向32标准化作业标准化作业标准作业：在循环时间（以及作业节拍）内，以有效的作业顺序，在同一标准作业：在循环时间（以及作业节拍）内，以有效的作业顺序，在同一条件下反复进行的作业。条
27、件下反复进行的作业。标准作业的意义：标准作业把生产过程中的各种要素（人，机，料，法，环，测）标准作业的意义：标准作业把生产过程中的各种要素（人，机，料，法，环，测）进行最佳的组合，按进行最佳的组合，按“标准化标准化”生产的要求制定出相应的作业标准。作业标准一方生产的要求制定出相应的作业标准。作业标准一方面是作业者进行操作的规范，另一方面是管理者检查指导工作的依据。面是作业者进行操作的规范，另一方面是管理者检查指导工作的依据。它由作业它由作业速度速度即节拍（即节拍（TAKE TIME TAKE TIME）与作业）与作业动作顺序动作顺序两大关键要素组成。两大关键要素组成。33作业标准工时作业标准工
28、时C.TC.Tn C.T（Cycle Time）也称循环时间，指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的一个循环的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间）n C.T是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。但必须是可以连续作业的最短时间n 每数次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间，不纳入CT计算n 如果生产线里存在同时生产2件或同一工序里使用两台设备时，按每生产2件作为一个循环，然后注明一个循环生产2件2、例行设备清扫有效执行消防队根据多次处理火灾的经验，认为即使超过期限使用也不一定会引起火灾，因为该单位有的电线使用年限比这条电线还要长，但并未发生火灾，问题到底出
29、现在哪里呢？生产场地和设备布局不合理2分的生产节拍下理论上的最少工位数是多少？作业规划不当，超过人的生理极限的限制进而能依照规定的事项（厂规、厂纪，各种规章制度，标准化作业规程）来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。待用辅具准备，工装领出作业标准一方面是作业者进行操作的规范，另一方面是管理者检查指导工作的依据。班组管理效率看板之一:班组一日管理看板从早上8：30下午17：30，按9小时计I、持续改进项次（2）火灾被扑灭后，通过消防队的调查，认定这起火灾是由一根电线老化引起的，但问题是是否将这条电线更换后，就能彻底的解决问题，保证不会再发生火灾呢？2分的生产节拍下理论上的最少工位数是多少？留
30、样产品是否严格取样，并标识清楚？留样产品是否严格取样，并标识清楚？A、看板信息完整（停机信息）该车间有一关键操作岗位，全厂仅有张三、李四两名员工可以胜任，该操作岗位薪酬构成如下：基本工资（800元）+岗位津贴（400元）+岗位绩效（400元）；16世纪末工业革命20世纪初连续工位的节拍时间永远是由需时最长的工位决定的。实际有价值的工作时间为：经济形态与管理理念的历史变迁是否主动与小组成员协同进行同步化生产准备，以压缩准备时间？34n C.T是一个循环实际作业时间；T.T是根据一日的需求量计算出来的 单件时间n C.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；T.T与实际生产 周期、设备生产能力
31、无关n C.T小于T.T时，作业者有空手等待的现象；C.T大于T.T时，就会发生作业延迟。最佳的理想状态为最佳的理想状态为C.TC.T等于等于T.TT.T，这是我们追求的目标。这是我们追求的目标。C.T与与T.T的关系的关系35n作业动作顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序，它是实现高效率的重要保证；n作业动作顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作 业顺序，也是效率最高的作业顺序。作业动作顺序作业动作顺序 （1）双手同时开始、结束动作）双手同时开始、结束动作 （2）双手动作对称反向）双手动作对称反向 （3）以最低等级的动作进行作业）以最低等级的动作进行作业 （4）动
32、作姿势稳定）动作姿势稳定 （5）连续圆滑的曲线动作）连续圆滑的曲线动作 （6）利用物体惯性）利用物体惯性 （7）减少动作注意力）减少动作注意力（8）动作有节奏）动作有节奏36一线生产主管的职责定位一线生产主管的职责定位精精 益益效效 率率 方方 向向有有 效效 性性 方方 向向37现场质量控制现场质量控制质量问题按出现频率可分为质量问题按出现频率可分为持续发生、间歇出现和突然出现持续发生、间歇出现和突然出现三类三类38一线生产主管的职责定位一线生产主管的职责定位精精 益益效效 率率 方方 向向有有 效效 性性 方方 向向39现场现场质量控制质量控制失误性质量问题控制实施失误性质量问题控制实施生
33、产控制原因生产控制原因这类失误是因为作业者不小心所造成，失误的很大一部分是由此原因造成。由于突发事件而导致作业人员措手不及，从而引起失误，现实中此类原因引起的失误教多。由于人的生理极限限制，造成在重复工作中或高强度工作中及工作环境恶劣的情况下发生失误。出于某种原因，作业者有意造成的失误。由于不熟悉作业过程或步骤，产生失误就很难避免。即使经过了作业指导或相关培训，但由于缺乏工作经验的积累而作业不熟练，导致失误。对工作指令或程式判断或理解错误所导致的错误。40一线生产主管的职责定位一线生产主管的职责定位精精 益益效效 率率 方方 向向有有 效效 性性 方方 向向随着人们生活水平的不断提高，近两年来
34、，人们购置了大量的家用电器，使得用电负荷急剧上升，但该单位却没有及时更换更大载荷量的电线，导致电线发热，绝缘层迅速老化，引起线路短路而发生火灾。这类失误是因为作业者不小心所造成，失误的很大一部分是由此原因造成。对策：管理定期更换问题在日常管理工作中，你可能会遇上如下问题：生产场地和设备布局不合理5、现场规范化管理水平（7）减少动作注意力场地环境检查，清洁打扫如果确保电线按期更换，是否能保证火灾不会发生呢？1、供方标准化堆码1平方米*1.设备停机记录与关键参数记录表清洁:时时保持美观、干净；假定工作由三个工位完成，每个工位完成工作的时间分别为6，7，3分钟。确定工具物料能力可用性生产场地和设备布
35、局不合理连续工位的节拍时间永远是由需时最长的工位决定的。A、看板信息完整（停机信息）所有物料是否按先进先出原则使用？1、计划性技能岗上训练；2、在自查人栏目中填入自查人姓名；如果生产线里存在同时生产2件或同一工序里使用两台设备时，按每生产2件作为一个循环，然后注明一个循环生产2件班组一日管理看板:班中效率纪律自查标准41变异性质量控制的思路转变变异性质量控制的思路转变“质量是制造出来的质量是制造出来的”“质量是检验出来的质量是检验出来的”“质量控制应聚焦于减少变差，提高一致性质量控制应聚焦于减少变差，提高一致性”过程条件起伏品质变异产品优劣因果因果产品VS42质量变异定性评价质量变异定性评价偶
36、然因素：始终作用于过程中的因素，一般不随时间变化而消亡和出现。变化变化本身是由本身是由偶然偶然与与异常异常因素共同作用造成因素共同作用造成异常因素：不始终作用于过程中的因素，其出现可能导致过程输出发生整体性改变。变化变化-引起：引起：是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。43质量变异定性评价质量变异定性评价偶然因素：偶然因素：影响为组内变差，反映资源保障能力；影响为组内变差，反映资源保障能力；异常因素：异常因素：影响为组间变差，反映管理保障能力。影响为组间变差，反映管理保障能力。异常误差大偶然误差小异常误差小偶然误差
37、大异常误差大偶然误差大44现场现场质量控制质量控制现场质量控制过程现场质量控制过程输出输出 质量特性评价结果质量特性评价结果 输入输入 物料、制品物料、制品 使用的关键准则是什么？使用的关键准则是什么？（测量（测量/评估）评估）允许的特性变异范围允许的特性变异范围 （技术公差幅宽）（技术公差幅宽）如何做？如何做？现场质量控制的方法（包括现场质量控制的方法（包括测量方式与检验方法测量方式与检验方法谁进行？谁进行？（职责（职责/能力能力/技能技能/培训）培训）现场质量监测的责任人，异现场质量监测的责任人，异常情况快速反应责任人常情况快速反应责任人使用什么资源？使用什么资源？（材料（材料/设备）设备
38、）测量环境要求，测量工具使测量环境要求，测量工具使用，辅测材料需求用，辅测材料需求45质量原因分析的冰山理论质量原因分析的冰山理论质量原因分析的基本意识：把问题想象成一座冰山质量原因分析的基本意识：把问题想象成一座冰山现在看得到的、可感觉和可测量的问题需要紧急处理一次因(表因：负载过高)治标对策(暂时)n 次因(远因：环境脏乱、缺少过滤器)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象：停机改善行动防错设计为什么机器停了？为什么机器会超载？为什么轴承会润滑不足？为什么润滑油泵会失灵?为什么油泵轴承会磨损?二次因（近因：轴承润滑不充分）三次因：油泵工作失灵四次因：泵轴磨损46原因分析
39、的冰山理论原因分析的冰山理论举例说明：某地某日发生了一场火灾，发生火灾的单位报了警，消防队来将火灾扑灭了。在这里，消防队来扑灭火灾就是一种临时对策，它只针对已经发生的火灾起作用，而不可能将火灾发生的原因同时随着火灾一起扑灭。现在现在紧急临时处理：救火whywhy现象：火灾为何失火？47原因分析的冰山理论原因分析的冰山理论火灾被扑灭后，通过消防队的调查，认定这起火灾是由一根电线老化引起的，但问题是是否将这条电线更换后，就能彻底的解决问题，保证不会再发生火灾呢？现在现在紧急临时处理：救火电线老化治标对策(临时)：换电线真因whywhywhywhy过去过去现象：火灾为何失火？为何老化？48原因分析的
40、冰山理论原因分析的冰山理论消防队对电线绝缘层的老化又做了进一步调查，发现这条电线使用年限已超过更换的期限。如果确保电线按期更换，是否能保证火灾不会发生呢？现在现在紧急临时处理：救火电线老化治标对策(临时)：换电线真因真因whywhywhy过去过去现象：火灾为何失火？为何老化？是否是真因？超期未更换对策：管理定期更换问题49原因分析的冰山理论原因分析的冰山理论消防队根据多次处理火灾的经验，认为即使超过期限使用也不一定会引起火灾，因为该单位有的电线使用年限比这条电线还要长，但并未发生火灾，问题到底出现在哪里呢？现在紧急临时处理：救火电线老化治标对策(临时)：换电线真因真因真因whywhywhy过去
41、现象：火灾为何失火？为何老化？是否是真因？超期未更换对策：管理定期更换问题消防队经过更深入的调查发现，这条电线是这个单位生活区的一条电线。随着人们生活水平的消防队经过更深入的调查发现，这条电线是这个单位生活区的一条电线。随着人们生活水平的不断提高，近两年来，人们购置了大量的家用电器，使得不断提高，近两年来，人们购置了大量的家用电器，使得用电负荷用电负荷急剧上升，但该单位却急剧上升，但该单位却没有没有及时更换及时更换更大载荷量的电线，导致电线更大载荷量的电线，导致电线发热发热，绝缘层迅速老化，引起线路短路而发生火灾。而，绝缘层迅速老化，引起线路短路而发生火灾。而该单位的其它电线虽然超期限使用，但
42、因载荷量较小，所以未发生火灾。该单位的其它电线虽然超期限使用，但因载荷量较小，所以未发生火灾。50原因分析的冰山理论原因分析的冰山理论最后，消防队认为引起这起火灾的根本原因是用电量严重超过电线的载荷量，电线超期限使用是这次火灾地次要因素。根据消防队的建议，该单位立即将这条电线更换为更大载荷量的电线，并要求对线路的载荷量定期查看，发现载荷量不足时及时更换，同时将该单位所有超期限使用的电线全部更新。现在现在紧急临时处理：救火电线老化治标对策(临时)：换电线真因真因真因whywhywhywhywhywhy过去过去现象：火灾为何失火？为何老化？是否是真因？超期未更换浅层对策：管理定期更换问题负载不够防
43、错设计：加大载荷量为何载荷不足未引发控制行为？治本对策：从管理上考虑，对安全性的检查监督方式是否在设计上存在缺陷，或在执行上存在偏差？51一线生产主管的职责定位一线生产主管的职责定位精精 益益效效 率率 方方 向向有有 效效 性性 方方 向向52现场现场5S管理定义管理定义整理整理:区分“要用”与“不要用”的东西，丢弃“不要用”的东西;整顿整顿:要用的东西定出位置和方式放置;清扫清扫:彻底扫除无用东西，确保要的东西随时能使用;清洁清洁:时时保持美观、干净；即标准化素养素养:使员工养成好习惯遵守各项规章制2、例行设备清扫有效执行对策：管理定期更换问题班组管理效率看板之一:班组一日管理看板场地环境
44、检查，清洁打扫质量问题按出现频率可分为持续发生、间歇出现和突然出现三类A、看板信息完整（停机信息）当王主任将厂长的意见转达给李四后，李四则表达自己还是愿意干一半的事情，另外一半事情请王主任找其他人干。生产场地和设备布局不合理人类社会诞生16世纪末工业革命缺乏良好的作业指导或培训是否主动地控制制造过程，避免不合格品产生而导致质量浪费？产线平衡的工艺流程设计所有异常情况是否已向组长报告完毕？“质量控制应聚焦于减少变差，提高一致性”现场质量控制的方法（包括测量方式与检验方法确认工具物料和能力需求E、标准产能达成率(2)；物料流转后接班操作者进行场地环境清洁打扫工装装夹，特殊工装检查A、看板信息完整性
45、（计划与产出信息、标准化作业督察记录）2分的生产节拍下理论上的最少工位数是多少？连续工位的节拍时间永远是由需时最长的工位决定的。53现场管理实质现场管理实质在现场管理中，我们不厌其烦地教育员工做整理、整顿、清扫，其目的并不只希望他们将东西摆好、设备擦干净而已；最主要的是在于通过最主要的是在于通过细琐单调细琐单调的动作纠正，的动作纠正，潜移默化潜移默化，改变他们的思想，使他们养成良，改变他们的思想，使他们养成良好的好的习惯习惯；进而能依照规定的事项（厂规、厂纪，各种规章制度，标准化作业规程）来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。54班后职责班后职责班中职责班中职责班前职责班前职责一线生产主管
46、的职责定位一线生产主管的职责定位人人机机料料法法环环输入输入结果结果Q质质 量量C成成 本本D交货期交货期M士士 气气S安安 全全生产生产人员数量人员数量人员质量人员质量工辅具齐备工辅具齐备机器始动与精度机器始动与精度材料规格与质量材料规格与质量材料数量材料数量工艺完整性工艺完整性记录准备记录准备空间场地准备空间场地准备环境清洁维持环境清洁维持作业标准作业标准的执行的执行现场作业现场作业技能教育技能教育设备精度设备精度的维持的维持物料存耗物料存耗的控制的控制工艺方法工艺方法的优化的优化空间场地空间场地的保持的保持质量稳定质量稳定性的检查性的检查标准产能标准产能执行督察执行督察过程异常过程异常快
47、速处置快速处置作业安全作业安全遵守督察遵守督察制造质量制造质量能力记录能力记录不合格产不合格产品区隔品区隔耗用成本耗用成本记录记录计划完工计划完工率记录率记录员工绩效员工绩效记录与反记录与反馈馈环境整洁环境整洁状态恢复状态恢复+部属情绪控制部属情绪控制外界信息交换外界信息交换+工作业工作业绩汇报绩汇报55车间现场管理效率绩效构架车间现场管理效率绩效构架班组人员管理加工设备管理生产物料管理制造工艺管理现场环境管理1、停机信息完整录入；2、例行设备清扫有效执行规范化班组制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制点班组绩效控制方案A、看板信息完整（停机信息）B、5S日抽查得分56车间现场管理
48、效率绩效构架车间现场管理效率绩效构架班组人员管理加工设备管理生产物料管理制造工艺管理现场环境管理1、多岗位配合作业2、换线物品定置、定容3、同步化准备流程设计规范化班组制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制点班组绩效控制方案C、产能负荷率B、5S日抽查得分57车间现场管理效率绩效构架车间现场管理效率绩效构架班组人员管理加工设备管理生产物料管理制造工艺管理现场环境管理1、质量控制方案有效执行；2、劳动作业标准化控制3、关键设备特性稳定性控制4、物流过程物料有效防护；5、物料周转速率控制6、关键环境特性控制规范化班组制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制点班组绩效控制方案A
49、、看板信息完整性（自互检记录、标准化作业督察记录、设备关键参数记录）D、一次产出合格率(1)；E、标准产能达成率(2)；F、产出周期控制率(5)G、5S例行评比得分(4、6)58车间现场管理效率绩效构架车间现场管理效率绩效构架班组人员管理加工设备管理生产物料管理制造工艺管理现场环境管理1、产前工艺准备有效执行；2、生产例性总结有效性规范化班组制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制点班组绩效控制方案A、看板信息完整性（留样信息、班前总结信息、生产日报信息）H、批量事故发生率（1、2）；I、持续改进项次（2）59车间现场管理效率绩效构架车间现场管理效率绩效构架班组人员管理加工设备管理生
50、产物料管理制造工艺管理现场环境管理1、计划性技能岗上训练；2、作业工艺标准化程度；规范化班组制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制点班组绩效控制方案A、看板信息完整性（培训计划信息、技能评价信息）J、培训计划达成率（1）；E、标准产能达成率（2）60车间现场管理效率绩效构架车间现场管理效率绩效构架班组人员管理加工设备管理生产物料管理制造工艺管理现场环境管理1、生产计划执行力；2、标准工时有效执行3、物料连续转序4、标准化作业5、现场规范化管理水平规范化班组制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制点班组绩效控制方案A、看板信息完整性（计划与产出信息、标准化作业督察记录）E、
