1、专业.这是为什么？这是为什么？为什么存在明显的冗员和低效，但很为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？多部门却仍在高喊人手短缺？为什么采取竞聘上岗，而员工却认为为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整这只是领导玩弄的人事调整“把戏把戏”？为什么提供了高额的薪酬和福利，但为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和医院的经营绩效却依然没员工的积极性和医院的经营绩效却依然没有改进？有改进？为什么为什么“空降兵空降兵”不好用，而不好用，而“自己自己人人”却很难培养起来？却很难培养起来？为什么为什么.？专业.一一二二如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？三
2、三四四六六七七十十如何建立和增强医院核心竞争力？如何建立和增强医院核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何利用信息技术创建优势？如何使中国医院战略适应国际化发展浪潮？如何使中国医院战略适应国际化发展浪潮？这更是中这更是中国医院管国医院管理的难题理的难题一一二二三三四四五五六六七七九九十十八八 如何建立有效的绩效考核体系与系统？如何建立有效的绩效考核体系与系统？如何制定合理的员工薪酬体系？
3、如何制定合理的员工薪酬体系？专业.英国政府如何押送犯人去英国政府如何押送犯人去 澳大利亚人？澳大利亚人？l押送一个犯人给多少钱，活着到达澳大利押送一个犯人给多少钱，活着到达澳大利亚的犯人越来越少了！亚的犯人越来越少了！专业.人力资源的潜力到底有多大？人力资源的潜力到底有多大？据美国一家人力资源机构调查，美国企据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，业员工中，25的员工是真正敬业的，的员工是真正敬业的，50的员工敬业水平一般，而剩下的员工敬业水平一般，而剩下25的员工是的员工是不敬业的，符合正态分布。只不过中国员工不敬业的，符合正态分布。只不过中国员工中中“一般敬业一般敬业”和和“不敬业不敬
4、业”的比例会大很的比例会大很多。多。美国学者的调查表明：绝大多数人在工美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了作中仅发挥了1030%左右的能力。左右的能力。如果受如果受到充分的职业化素质教育与培训与绩效考核到充分的职业化素质教育与培训与绩效考核和管理，就能发挥其能力的和管理，就能发挥其能力的6090%。专业.医改后公立医院改革的四项核心工作医改后公立医院改革的四项核心工作 全员全员聘任制聘任制 医院和科室岗位需求的管理体系医院和科室岗位需求的管理体系 以数量为主综合绩效考评与岗位绩效考核以数量为主综合绩效考评与岗位绩效考核 建立新型的薪酬分配体系建立新型的薪酬分配体系专业.医院直接套用卫
5、生部的标准医院直接套用卫生部的标准 为什么不管用？为什么不管用？l 评价对象不一样！评价对象不一样！专业.l 顾客满意：顾客满意：顾客永远是第一的，时刻清顾客永远是第一的，时刻清醒自己在为谁服务；了解顾客真正的需求醒自己在为谁服务；了解顾客真正的需求，并想方设法去满足这种需求，顾客满意，并想方设法去满足这种需求，顾客满意是医院竞争优势的根本。同时强调内部顾是医院竞争优势的根本。同时强调内部顾客与外部顾客的满意。客与外部顾客的满意。l 流程再造：流程再造：用流程理论来思考组织绩效用流程理论来思考组织绩效架构，思考每一个步骤是否真正具有增值架构，思考每一个步骤是否真正具有增值效果，分析组织核心流程
6、和关键流程，设效果，分析组织核心流程和关键流程，设计符合绩效管理效率流程管理系统。计符合绩效管理效率流程管理系统。专业.l 领导力领导力:高绩效医院领导者必须摒弃传统高绩效医院领导者必须摒弃传统领导无规则控制与武断指示的角色，为医领导无规则控制与武断指示的角色，为医院勾勒出清楚的愿景，提供医院的发展方院勾勒出清楚的愿景，提供医院的发展方向。高绩效领导者最主要的任务是使部属向。高绩效领导者最主要的任务是使部属发挥最大的潜能，从而使整个医院发挥最发挥最大的潜能，从而使整个医院发挥最大的绩效。大的绩效。l 执行力执行力:医院中层干部有完成目标任务医院中层干部有完成目标任务的信心、决心和能力，有提高克
7、服执行力的信心、决心和能力，有提高克服执行力的制度保障，从而提高全员的执行力。的制度保障，从而提高全员的执行力。专业.l 协作力协作力:高绩效医院成员必须分担责任，分高绩效医院成员必须分担责任，分享成果、发挥个人多样技艺与能力，医院员工享成果、发挥个人多样技艺与能力，医院员工能够将自己的目标与医院的目标趋于一致，科能够将自己的目标与医院的目标趋于一致，科室间的协作、科室与科室间以及全院的有机协室间的协作、科室与科室间以及全院的有机协调等。调等。l 竞争力竞争力:去除官僚作风，建立以市场顾客流去除官僚作风，建立以市场顾客流程为主导，朝向组织远景迈进的制度和架构，程为主导，朝向组织远景迈进的制度和
8、架构，对外倾听顾客的声音，对内重视绩效和激励，对外倾听顾客的声音，对内重视绩效和激励，持续改进、鼓励创新，整合机制，和谐共进，持续改进、鼓励创新，整合机制，和谐共进，共同构建医院可持续发展的核心竞争力。共同构建医院可持续发展的核心竞争力。专业.讲座内容讲座内容专业.专业.，PM)PM)是当代一种先进的管理思想和方法。是当代一种先进的管理思想和方法。2020世纪世纪7070年代美国管理学家年代美国管理学家Aubrey DanielsAubrey Daniels提出提出“绩效绩效管理管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是研究
9、。研究者主要采取了两种取向：其一是组组织取向，织取向，即认为绩效管理是管理组织的一种体即认为绩效管理是管理组织的一种体系系(Williams(Williams，1998)1998)，旨在实现企业发展战略，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是保持竞争优势；其二是个体取向，个体取向，认为绩效管认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法理是指导和支持员工有效工作的一套方法ArmstrongArmstrong，1994)1994)，旨在，旨在 开发个体潜能，实现开发个体潜能，实现工作目标。工作目标。专业.90年代传入中国，以其完善的体系框年代传入中国，以其完善的体系框架、优美的业务流程和持续
10、改进的良性循环深受管架、优美的业务流程和持续改进的良性循环深受管理者们的喜爱，吸引了无数国内管理者的眼球，被理者们的喜爱，吸引了无数国内管理者的眼球，被管理学家誉为管理者的管理学家誉为管理者的 绩效管理绩效管理30多多年来已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根年来已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标，现已在全世界实现企业战略目标，现已在全世界500强企业中广强企业中广泛应用。但是，泛应用。但是，绩效管理在我国绩效管理在我国“水土不服水土不服”，发发展缓慢，需要长时期探索、改进与完善。展
11、缓慢，需要长时期探索、改进与完善。专业.衡量一家医院管理绩效如何，不衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更看综合指标。单纯看经济指标，更看综合指标。财务指标财务指标（人均病人出院费用、流动资（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比）；金利润率、总资产与产出比）；运作指标运作指标（病人平均住院天数、门诊病（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例）；人收入占医院总收入比例）；临床指标临床指标（诊断符合率、治愈率、死亡（诊断符合率、治愈率、死亡率、并发症率）。率、并发症率）。专业.卫生部制定的医院绩效管理评价方法卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用关键绩效指标则是采用关
12、键绩效指标KPI）法，把医院的战）法，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标工具。建立明略目标分解为可操作的工作目标工具。建立明确的切实可行的确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的体系，是做好绩效管理的关键。关键。英国采用英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标项关键指标。专业.新加坡新加坡实行典型的双重卫生服务体
13、系，公立实行典型的双重卫生服务体系，公立和私立的服务机构均占重要位置。他们对于和私立的服务机构均占重要位置。他们对于医院的绩效首先关心的是病人受益了多少，医院的绩效首先关心的是病人受益了多少，具体包括具体包括四个方面四个方面：服务质量更好服务质量更好（betterbetter），），医疗消费更廉价医疗消费更廉价（cheapercheaper），），运转效率更高运转效率更高（fasterfaster），），医疗服务更安全医疗服务更安全（safesafe）。）。专业.2 2、目标、目标 培训目标培训目标 帮助您更了解帮助您更了解熟练熟练掌握掌握绩效管理的原则绩效管理的原则与方法与方法 更客观地评估
14、与辅导您的科室及下级医师更客观地评估与辅导您的科室及下级医师的绩效的绩效 更有效地帮助他们完成任务更有效地帮助他们完成任务,绩效更好绩效更好,回报回报更高更高专业.实施目标实施目标 通过系统化绩效管理建立绩效管理流程通过系统化绩效管理建立绩效管理流程 发挥绩效评估激励员工的作用，以充分发挥绩效评估激励员工的作用，以充分调动下级医师积极性调动下级医师积极性 培养绩效管理人员培养绩效管理人员,通过工作效率通过工作效率 把握影响绩效的正性因素创立品牌科室把握影响绩效的正性因素创立品牌科室 激励员工去自觉地创造业绩激励员工去自觉地创造业绩 利用绩效飞轮实现精细化管理利用绩效飞轮实现精细化管理专业.最终
15、目标最终目标l医院实施绩效管理，绩效薪酬体系分配依贡医院实施绩效管理，绩效薪酬体系分配依贡献大小、风险承担、工作态度、岗位责任、献大小、风险承担、工作态度、岗位责任、社会责任、顾客满意、和谐环境和结果绩效社会责任、顾客满意、和谐环境和结果绩效为主要依据，形成一种奋进向上的氛围，达为主要依据，形成一种奋进向上的氛围，达到以下效果。到以下效果。l让平庸员工转变为普通员工让平庸员工转变为普通员工l 让普通员工转变为优秀员工让普通员工转变为优秀员工l 让优秀员工转变为卓越员工让优秀员工转变为卓越员工l 让卓越员工薪酬更合理，报酬更丰厚让卓越员工薪酬更合理，报酬更丰厚专业.病人的满意度安全感忠诚度病人的
16、满意度安全感忠诚度医疗服务过程中病人收入的贡献医疗服务过程中病人收入的贡献市场占有率技术竞争力提升市场占有率技术竞争力提升流程更科学合理符合病人要求流程更科学合理符合病人要求学习创新能力投入与发展学习创新能力投入与发展稳定和谐健康发展稳定和谐健康发展的的意义意义专业.医院传统的奖金核算的模式是：医院传统的奖金核算的模式是：收入收入支出支出=利润利润提成系数提成系数比如，收入比如，收入10万元万元指出指出8万元万元=利润利润2万元万元提成提成比例比例9%=实得奖金数实得奖金数1800元。元。医院传统奖金分配发放的弊端：医院传统奖金分配发放的弊端：收入和支出不精确，收入和支出不精确，利润不科学，利
17、润不科学，提成系数认为因素多，提成系数认为因素多，大锅饭现象比较突出，大锅饭现象比较突出，不能充分调动医务人员的积极性。不能充分调动医务人员的积极性。我要绩效我要绩效考核与管理！考核与管理！专业.绩效考核结果的应用价值绩效考核结果的应用价值l 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现低效率行为，不断提高员工工作执服在考核中发现低效率行为，不断提高员工工作执行能力和工作绩效；行能力和工作绩效；l 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；管理活动提供可靠的决策依据；l
18、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；术和管理技巧，提高组织的管理绩效；l 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；奋发向上的积极心理环境；l 为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断提升自我的能力。机会，使他们始终保持不断提升自我的能力。专业.现代医院实行绩效管理的意义现代医院实行绩效管理的意义绩效管理不仅仅是绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核绩效管理是一个系统工程绩效管理是一个系
19、统工程绩效管理为组织战略目与文化服务绩效管理为组织战略目与文化服务绩效飞轮由计划、实施、评估改进组成绩效飞轮由计划、实施、评估改进组成绩效管理是组织战略落地生根的助推器绩效管理是组织战略落地生根的助推器 让绩效飞轮转起来！让绩效飞轮转起来！专业.l绩效管理的科学性、原则性绩效管理的科学性、原则性。关键是结合自己医院的实际情。关键是结合自己医院的实际情况，包括医院价值观、医院文化等。绩效管况，包括医院价值观、医院文化等。绩效管理对于中国医院已经不是一个陌生的话题，理对于中国医院已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升医院管理水平为主的
20、绩效管理，很多经营升医院管理水平为主的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高医院整体绩者都希望通过绩效考核能够提高医院整体绩效水平。在县医院改革提速的新形势下，以效水平。在县医院改革提速的新形势下，以绩效管理为突破口，建立内部运行机制改革绩效管理为突破口，建立内部运行机制改革专业.专业.(Performance(Performance)一指员工完成工作目标的程度和效果，一指组一指员工完成工作目标的程度和效果，一指组织或团队完成工作目标的程度和效果。织或团队完成工作目标的程度和效果。绩绩效管理是一种系统的思想管理方法，其相关效管理是一种系统的思想管理方法，其相关的慨念比较多，为了更好地理
21、解绩效管理的的慨念比较多，为了更好地理解绩效管理的内在涵义，必须对绩效管理体系中相关的慨内在涵义，必须对绩效管理体系中相关的慨念搞清楚。什么是绩效（念搞清楚。什么是绩效（Performance）？）？现在对现在对“绩效绩效”的涵义，仍有不同的理解。的涵义，仍有不同的理解。专业.绩绩 效效=完成了工作任务，完成了工作任务，绩绩 效效=产出产出结果，结果，绩绩 效效=行为，行为，绩绩 效效=能力，能力，绩绩 效效=勤奋，勤奋，绩绩 效效=人际关系，人际关系，绩绩 效效=态度，态度，绩绩 效效=过程过程+结果，结果，绩绩 效效=能做什么能做什么+做了什么。做了什么。专业.绩效就是业绩和效果的综绩效就
22、是业绩和效果的综合反映。合反映。专业.（performance Appraisal,PA）：）：绩效考核是一绩效考核是一种正式的员工评估制度，是针对医种正式的员工评估制度，是针对医院中每个职工所承担的工作，应用院中每个职工所承担的工作，应用各种科学的各种科学的定性和定量定性和定量的方法，对的方法，对职工行为的实际效果及其对医院的职工行为的实际效果及其对医院的贡献或价值进行考核和评价。贡献或价值进行考核和评价。绩效绩效考核是绩效管理循环中的一个环节。考核是绩效管理循环中的一个环节。绩效考核主要实现两个目的：一是绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。绩效改进，二是价值评价。专业.何
23、为绩效工资？何为绩效工资？l绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或评估绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作能挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作能力为主，根据岗位技术含量、责任大小、力为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以医院经劳动强度和环境优劣确定岗级，以医院经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的动制度、人事制度与工资制度密切结合的岗位薪酬制度。岗位薪酬制度。专业.何为绩效工资？何为绩效工资？l绩效
24、工资由岗位工资、薪级工资、绩效工绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四部分组成资、津贴补贴四部分组成l岗位工资和薪级工资为基本工资岗位工资和薪级工资为基本工资l绩效奖金先考核后发放绩效奖金先考核后发放l职工平均工资不低于当地公务员平均工资职工平均工资不低于当地公务员平均工资水平水平专业.岗位薪酬演变过程岗位薪酬演变过程l有岗位有岗位有工资（有工资（8080年代前）年代前）l有岗位、出勤有岗位、出勤有工资、奖金（有工资、奖金（20092009年前年前）l有岗位、出勤、绩效有岗位、出勤、绩效有工资、和绩效工有工资、和绩效工资（资（20102010年后）年后）l改革开放改革开放3434年
25、来我国医院管理最伟大的变年来我国医院管理最伟大的变化是什么？化是什么？专业.绩效管理绩效管理 绩效管理是从医院远景和经营战略的角度出发，绩效管理是从医院远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一种科学管理体系。它作为医并以战略为导向的一种科学管理体系。它作为医院的长期管理手段而对医院实现其发展战略和增院的长期管理手段而对医院实现其发展战略和增强竞争优势而存在。强竞争优势而存在。绩效管理是一个管理者和员工持续不断双向绩效管理是一个管理者和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，管理是和员工就绩沟通的过程。在这个过程中，管理是和员工就绩效目标达成一致，管理是作为员工的辅导员、教效目标达成一致，
26、管理是作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能。力的提升，最大程度地激发员工的潜能。专业.jx绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 医院绩效考核与绩效管理的区别医院绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是绩效考核是 绩效管理的一个绩效管理的一个重要环节，重要环节，绩效管理是全部，绩效管理是全部，绩效考核是医院绩效考核是医院的部分工作，核的部分工作，核心工作之一心工作之一专业.5、绩效管理实施中需要注意的问题
27、、绩效管理实施中需要注意的问题l 双刃剑双刃剑双赢双赢专业.员工改善绩效的动力来自于利益的驱使员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；和对惩罚的惧怕；过分依赖制度削弱了组织各级管理者对过分依赖制度削弱了组织各级管理者对改善绩效方面责任；改善绩效方面责任；单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；略了对各种过程的控制和督导；由于管理者的角色是警察，考核就是要由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；者之间的对立与冲突；专业.这种只问结果不问过程的管理
28、方式，不这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；他人；在工作标准不能确切衡量时，导致员工在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；规避责任；产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击对象等。绩优秀者成为被攻击对象等。专业.绩效管理的认识误区绩效管理的认识误区l绩效万能，一叶障目，不见森林；绩效万能，一叶障目，不见森林；l形式主义，照搬照
29、抄，盲目模仿；形式主义，照搬照抄，盲目模仿；l绩效主义，重考核结果轻过程管理；绩效主义，重考核结果轻过程管理；l把绩效考核简单化；把绩效考核简单化；l片面追求考核指标量化；片面追求考核指标量化；l绩效系统建立后一劳永逸；绩效系统建立后一劳永逸；l忽视绩效反馈；忽视绩效反馈；专业.绩效管理的认识误区绩效管理的认识误区l追求目标设定的魔方；追求目标设定的魔方；l绩效管理是人力资源部门的事；绩效管理是人力资源部门的事；l考核过于频繁；考核过于频繁；l考核工具的不当使用；考核工具的不当使用；l照顾人情关系；照顾人情关系；l绩效考核后的面谈简单；绩效考核后的面谈简单；l不透明、不公正、不兑现等。不透明、
30、不公正、不兑现等。专业.绩效考核为什么效果不好？绩效考核为什么效果不好？l1、没有绩效管理战略、没有绩效管理战略l2、岗位考核标准不严、岗位考核标准不严l3、绩效考评感情用事、绩效考评感情用事l4、没有突出综合效益、没有突出综合效益l5、指标权重分配不当、指标权重分配不当l6、医院不能持续改进、医院不能持续改进专业.正确理解绩效考核正确理解绩效考核 绩效考核是一种行为导向，一种控制方法，绩效考核是一种行为导向，一种控制方法，也是一种激励措施。也是一种激励措施。绩效的三个主要特征：多因性、多维性与绩效的三个主要特征：多因性、多维性与动态性。动态性。绩效考核的内容多种多样，一般来说，员绩效考核的内
31、容多种多样，一般来说，员工的绩效考核指标大致可以分为业绩考核类工的绩效考核指标大致可以分为业绩考核类指标、技能类指标、服务类指标三个方面。指标、技能类指标、服务类指标三个方面。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。绩效考核的标准由三个要进行监测的准则。绩效考核的标准由三个要素组成：标准的强度和频率、长度、维度。素组成：标准的强度和频率、长度、维度。专业.l人才是绩效管理第一资源，人才是绩效管理第一资源，l双向沟通和目标一致，双向沟通和目标一致，l体现组织的绩效价值，体现组织的绩效价值，l行政管理人员承担义务并全员参与，行政管理人员承担义务并全员
32、参与，l注重制定注重制定“正确的正确的”绩效措施，绩效措施，l领导对绩效反馈和区分责任。领导对绩效反馈和区分责任。l l 没有不好的医院，只有不好的管理没有不好的医院，只有不好的管理专业.以人为本和激励性，以人为本和激励性，科学考核及可行性，科学考核及可行性，业务和劳力资源流程相结合，业务和劳力资源流程相结合，及时反馈，及时反馈，尽量减轻行政管理成本，尽量减轻行政管理成本，动态持续培训与改进。动态持续培训与改进。专业.专业.指标指标1:数量指标数量指标门诊人次数门诊人次数(年年 月月 日日)急诊人次数急诊人次数(年年 月月 日日)出院人次数出院人次数(年年 月月 日日)手术人次数手术人次数(年
33、年 月月 日日)医疗毛收入医疗毛收入(年年 月月 日日)利润占毛收入百分比利润占毛收入百分比(年年 月月 日日)药品占毛收入药品占毛收入 利润百分比利润百分比(年年 月月 日日)医疗外毛收入与利润医疗外毛收入与利润发表论文发表论文 出版专著出版专著 科研成果数科研成果数医疗事故纠纷数与以往同期比医疗事故纠纷数与以往同期比市场占有率市场占有率 服务半径服务半径患者业务量患者业务量:患者流患者流量量:确保拥有足够的忠诚患确保拥有足够的忠诚患者者 患者流患者流向向:确保足够的诊疗资源确保足够的诊疗资源,防防止技术过剩止技术过剩 患者流患者流速速:确保配置效率与技术效确保配置效率与技术效率的实现率的实
34、现专业.指标指标2:质量指标质量指标门诊与出院诊断符合率门诊与出院诊断符合率(年年月月日日)急诊诊断与检查符合率急诊诊断与检查符合率(年年月月日日)入入出院诊断符合率出院诊断符合率(年年月月日日)手术前手术前后诊断符合率后诊断符合率(年年月月日日)医疗毛收入医疗毛收入(年年月月日日)同期比较同期比较利润占毛收入比同期比较利润占毛收入比同期比较(年年月月日日)药品占毛收入药品占毛收入利润百分比利润百分比(年年月月日日)临床病历质量等级同期比较临床病历质量等级同期比较病人满意度指数同期比较病人满意度指数同期比较发表论文发表论文出版专著出版专著科研成果档次科研成果档次病人医疗消费同期比较病人医疗消费
35、同期比较医疗事故纠纷实际赔赏金额同期比较医疗事故纠纷实际赔赏金额同期比较市场占有率市场占有率服务半径同期比较服务半径同期比较 医疗质量医疗质量:医院与科室各种医院与科室各种投入产出比投入产出比,诊诊断治疗的正确与断治疗的正确与否否,设施设施设备设备药药品人员利用率品人员利用率 服务质量服务质量:病人的方便性病人的方便性人性化服务人性化服务以以及配套服务及配套服务顾顾客忠诚度客忠诚度专业.指标指标3:经济运行指标经济运行指标经济运行的平衡性经济运行的平衡性可利用的现金周转情况可利用的现金周转情况对外负债占年利润比例对外负债占年利润比例职工福利同期比较职工福利同期比较正常运转设备数占所有设备数正常
36、运转设备数占所有设备数同地区同级别医院收支利润状况同地区同级别医院收支利润状况医院绩效考核评价管理与薪酬情况医院绩效考核评价管理与薪酬情况医院未来发展投资计划医院未来发展投资计划 技术效率技术效率:用正确的用正确的 方法做事方法做事配置效率配置效率:提供最及提供最及 时准确的时准确的 服务服务专业.医院服务提供形式医院服务提供形式收治患者疾病谱的范围收治患者疾病谱的范围开展新手术开展新手术 新技术的演进新技术的演进病人药品品种病人药品品种 数量数量病人满意度病人满意度 美誉度美誉度 安全感安全感 忠诚度忠诚度医院风险医院风险 危机危机 纠纷处理能力纠纷处理能力医疗缺陷事故处理能力医疗缺陷事故处
37、理能力专业科室病人的服务半径专业科室病人的服务半径病人离院后的跟踪服务情况病人离院后的跟踪服务情况员工之间员工之间 员工与病人之间沟通情况员工与病人之间沟通情况医院与附近社区医院与附近社区 所在城市的品牌口碑所在城市的品牌口碑 市场变我市场变我也变也变市场不变市场不变我也变我也变以市场为以市场为导向是医院导向是医院保证可持续保证可持续发展的前提发展的前提专业.指标指标5:5:学习与创新指标学习与创新指标科研成果的增加值与价值科研成果的增加值与价值医院对员工培训的投入比医院对员工培训的投入比医院对员工培训月医院对员工培训月季季年的时数年的时数临床科室的承受风险能力临床科室的承受风险能力临床科室的
38、细化管理能力临床科室的细化管理能力特色优势科室病人的日均床位占有数特色优势科室病人的日均床位占有数专业.指标指标5:5:学习与创新指标学习与创新指标特色优势科室病人的服务半径特色优势科室病人的服务半径新技术的应用程度和深度新技术的应用程度和深度带教老师与临床医学生的数量和综合能力带教老师与临床医学生的数量和综合能力医院科室持续发展的能力预测医院科室持续发展的能力预测知名专家在本地区知名专家在本地区省省全国全国国际学术团体机国际学术团体机构任职情况构任职情况知名专家的数量以及在本地区知名专家的数量以及在本地区省省全国全国国际国际知名度知名度专业.现代医院战略运营现代医院战略运营现代现代医院经营管
39、理设计现代现代医院经营管理设计医院岗位绩效考核现代医院岗位绩效考核现代现代医院薪酬管理设计现代医院薪酬管理设计医院绩效管理持续改进医院绩效管理持续改进专业.专业.美国美国2007年的年的卓越绩效准则卓越绩效准则是每年修订一次是每年修订一次。共有共有七项内容：七项内容：领导领导 战略计划战略计划 顾客与市场顾客与市场 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理 劳力资源劳力资源 过程管理过程管理 经营结果经营结果美国美国2007年年的的卓越绩效卓越绩效准则准则是目前是目前世界最著名的世界最著名的绩效管理标准，绩效管理标准，现在西方国家现在西方国家普遍借鉴此标普遍借鉴此标准，我国准，我国2005年几
40、乎年几乎等同采用此标等同采用此标准。准。专业.2战略计划战略计划8.5%3顾客与市场顾客与市场8.5%6过程管理过程管理8.5%1领导领导12%5劳力资源劳力资源8.5%7经营结果经营结果45%组织简介：环境、关系和挑战组织简介：环境、关系和挑战 4 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理 9%专业.专业.360 360度反馈评价绩效评价系统度反馈评价绩效评价系统 是由被考评人的上级、同级、下级和（或）是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的
41、内容也涉及到员工的任务绩效、管考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。效等目的。专业.全面全面360360度绩效管理的理念，包含以下几个层度绩效管理的理念，包含以下几个层面的内容：面的内容：首先，从绩效管理和其他人力资源管理职能首先，从绩效管理和其他人力资源管理职能的关系上看，的关系上看，其次，单从绩效管理活动的周期来看，其次，单从绩效管理活动的周期来看，第三，从绩效评价指标
42、上来看，第三，从绩效评价指标上来看，第四，从评价者的角度上看，第四，从评价者的角度上看，第五，从评价层次上看，第五，从评价层次上看，第六，从发展观上看。第六，从发展观上看。专业.4 4 关键绩效评价：目标量化管理关键绩效评价：目标量化管理 指标指标 关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）法，）法，KPIKPI指标是通过指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种流程绩效的一种目标式量化管理指标目标式量化管理指标，把，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标医院的战略目标
43、分解为可操作的工作目标工具。工具。专业.关键绩效评价关键绩效评价 ：目标量化管理指标：目标量化管理指标 建立明确的切实可行的建立明确的切实可行的KPIKPI体系，是做体系，是做好绩效管理的关键。是对公司及组织运作好绩效管理的关键。是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。略与流程而非功能。专业.平衡计分卡（平衡计分卡（Balance
44、 Score Card，简称，简称BSC）的慨念）的慨念:是由美国哈佛商学院教授罗是由美国哈佛商学院教授罗伯特伯特卡普兰（卡普兰（Robert SKaplan）和咨询）和咨询公司总裁大卫公司总裁大卫P诺顿（诺顿（David P.Norton），發明的平衡計分卡（，發明的平衡計分卡（Balance Score Card；BSC）做為評量工具在总结）做為評量工具在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于础上，于1992年发明并推广的一种战略绩年发明并推广的一种战略绩效管理工具。效管理工具。专业.l平衡计分卡一经公布，立刻在企业平衡计分卡一经公布，立刻在企
45、业界和理论界引起巨大反响。一方面界和理论界引起巨大反响。一方面，有关调查表明。世界，有关调查表明。世界500强企业强企业中有中有80%的企业或多或少的在应用的企业或多或少的在应用BSC。而在最近。而在最近哈佛商业评论哈佛商业评论评选的评选的“过去过去80年来最具影响年来最具影响力的十大管理理念力的十大管理理念”中，平衡计分中，平衡计分卡名列第二。卡名列第二。专业.平衡记分卡平衡记分卡l 平衡记分卡平衡记分卡（Balanced Scorecard,BS）的核心思想的核心思想:就是通过财务、客户、内部流就是通过财务、客户、内部流程、学习和发展四个方面的指标之间的相程、学习和发展四个方面的指标之间的
46、相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核实现绩效考核绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。战略修正的战略目标过程。专业.平衡记分卡平衡记分卡 之所以称之为之所以称之为“平衡计分卡平衡计分卡”，主要因为，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充之间的相互补充“平衡平衡”，同时也是在定，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求间、组织的
47、各部门之间寻求“平衡平衡”的基的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。础上完成的绩效考核与战略实施过程。专业.平衡计分卡实施步骤平衡计分卡实施步骤：1.筹备阶段，筹备阶段，2.第一次访谈，第一次访谈，3.第一次主管讨论会，第一次主管讨论会，4.第二次访谈，第二次访谈，5.第二次主管讨论会，第二次主管讨论会，6.第三次主管讨论会，第三次主管讨论会，7.实施阶段，实施阶段，8.定期检讨。定期检讨。专业.病人维度；病人维度；关注两个方面：关注两个方面：一是及时有效的治疗，二是医疗费用。一是及时有效的治疗，二是医疗费用。制定两个绩效目标：制定两个绩效目标：一是服务满意，二是收费合理。一是服务满意，二是收
48、费合理。医疗质量维度：医疗质量维度：关注两个方面：关注两个方面：一是医疗技术质量，二是正确及时安全有效。一是医疗技术质量，二是正确及时安全有效。制定两个绩效目标：制定两个绩效目标：一是诊断正确，二是治疗有效。一是诊断正确，二是治疗有效。组织运营维度：组织运营维度：关注两个方面：关注两个方面：一是患者利益，二是医院利益。一是患者利益，二是医院利益。制定四个绩效目标：制定四个绩效目标：一是日常资金有效管理，二是现有资金利用效率，一是日常资金有效管理，二是现有资金利用效率，三是市场占有率，四是员工支持与认可。三是市场占有率，四是员工支持与认可。发展创新维度发展创新维度:关注两个方面：关注两个方面：一
49、是高技术人才，二是技术创新和动力。一是高技术人才，二是技术创新和动力。制定三个绩效目标：制定三个绩效目标：一是吸引留住优秀人才，二是加强员工培训，三是一是吸引留住优秀人才，二是加强员工培训，三是提升医疗新技术的研发和应用能力。提升医疗新技术的研发和应用能力。专业.岗位绩效考核是什么岗位绩效考核是什么医院按照年度业务目标和部、门科室医院按照年度业务目标和部、门科室对个人提出的工作目标，对一定时期内部对个人提出的工作目标，对一定时期内部门、科室业务目标完成情况及员工的工作门、科室业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。观的评价。
50、专业.岗位绩效考核为什么岗位绩效考核为什么专业.部门绩效考核部门绩效考核 指导思想指导思想以引导并推动部门沿医院战略轨道以引导并推动部门沿医院战略轨道前进为出发点，激励部门科室工作，体现部门科前进为出发点，激励部门科室工作，体现部门科室价值。设计原则：室价值。设计原则：结果导向，体现团队精神；结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；可量化；考核指标考核指标5 5个以内（含个以内（含5 5个）；个）；第三方考核第三方考核 指标分类指标分类医疗指标、质量指标、满意度指医疗指标、质量指标、满意度指标等标等专业.营业额、净利润营业额、净利润增长率
