1、制药企业卓越运营之路制药企业卓越运营之路-精益化管理精益化管理 国际一流医药公司突破发展瓶颈的关键方法国际一流医药公司突破发展瓶颈的关键方法目录：目录：一、国内医药企业所面临的问题与发展限制一、国内医药企业所面临的问题与发展限制二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法-精益化管理精益化管理三、精益化管理在世界医药行业推进的现状和未来发三、精益化管理在世界医药行业推进的现状和未来发展的趋势展的趋势投资者眼中的中国药业：价值导向投资者眼中的中国药业：价值导向1 1、促进结构变迁的推动力：产业政策、促进结构变迁的推动力：产业政策+科技创新科技创新2 2、关注主题：品牌、资
2、源、产业升级、关注主题：品牌、资源、产业升级行业本质行业本质&盈利模式盈利模式1、行业本质：1）高投入、高风险、长周期、高回报 2）研发决定未来，得专利者得天下2、盈利模式：新药+知识产权=巨额利润3、“重磅炸弹”推动世界药品市场增长4、“重磅炸弹”销售额占全球市场份额50%5、R&D生产力决定全球产业地位一、一、国内医药企业所面临的问题与发展限制国内医药企业所面临的问题与发展限制 1986-20191986-2019年全球批准新药（年全球批准新药（NECNEC）数量）数量欧洲 104 78 94 51 327美国 70 73 83 61 287 日本 51 54 31 23 109中国及其它
3、地区 13 6 3 14 361986-1990 1991-2019 2019-2000 2019-2019 总计制药产业的价值链制药产业的价值链 制制药药剂剂原料药原料药专利药非专利药仿制药特色原料药大宗原料药产品附加值企业盈利能力1、专利药品是跨国制药巨头的核心竞争力2、处方药占据世界主流医药市场3、尽管仿制药的处方量强劲攀升至70%，但品牌专利药的销售额仍占90%市场份额制药行业机遇巨大、监管收紧、信赖度低、竞争激烈制药行业机遇巨大、监管收紧、信赖度低、竞争激烈 监管收紧机遇巨大竞争激烈信赖度低政府对制药行业的监管越来越严格规范（GMP）随着人们生活水平提高，对医药要求越来越大世界级制药
4、企业占据高端市场，国内药业竞争激烈民众对国产医药的信赖度偏低，影响了民族医药的发展未来未来1010年年-中国医药行业黄金发展期中国医药行业黄金发展期 1 美国 1 美国 1 美国 1 美国2 日本 2 日本 2 日本 2 中国3 德国 3 德国 3 德国 3 日本4 法国 4 法国 4 法国5 意大利 5 意大利 5 意大利6 英国 6 英国 6 英国7 西班牙 7 西班牙 7 中国8 加拿大 8 加拿大 8 西班牙9 墨西哥 9 中国 9 加拿大10 中国 10 墨西哥 10 土耳其 2019年排名 国家 2019年排名 国家 2009年排名 国家 2020年排名 国家中国医药行业的现状与困
5、境中国医药行业的现状与困境-需求旺盛需求旺盛VSVS过度竞争过度竞争1 1、不必担心需求增长的市场、不必担心需求增长的市场2 2、药品研发：仿制之路已走到尽头、药品研发：仿制之路已走到尽头3 3、药品生产：、药品生产：“后后GMP”GMP”产能严重过剩产能严重过剩4 4、药品供给：结构性供大于求、药品供给：结构性供大于求 批文泛滥：批文泛滥：SFDASFDA迄今已核发迄今已核发168740168740个药品批准文号个药品批准文号5 5、药品流通：持续降价、打击商业贿赂、药品流通：持续降价、打击商业贿赂6 6、扭曲产业链和监管政策严重打击了医药行业创新和整、扭曲产业链和监管政策严重打击了医药行业
6、创新和整合动能，企业小散乱，生存环境远不如表现需求和终端合动能，企业小散乱，生存环境远不如表现需求和终端增长那样乐观增长那样乐观-整体盈利能力和效益水平趋降！整体盈利能力和效益水平趋降！行业监管收紧行业监管收紧1 1、自、自20192019年我国开展年我国开展“三医改革三医改革”以来，我国医药市场以来，我国医药市场一直处于政策调整期一直处于政策调整期2 2、20192019年国家药监局局长一审判处死刑年国家药监局局长一审判处死刑-行业监管导向行业监管导向的转折点？的转折点？研发生产流通终端创新型企业受益！门槛提高，龙头受益！区域商业龙头、产品线丰富的规模企业受益！品牌规模企业、拥有独家产品企业
7、受益！药品降价：压力，也是动力？药品降价：压力，也是动力？1 1、20192019年年1010月月 15 15种抗生素和种抗生素和3232种生物制品平均降幅种生物制品平均降幅15%15%，年降价，年降价总额总额2020亿元。亿元。2 2、20192019年年0404月月 解热镇痛类等解热镇痛类等3838中药品平均降幅中药品平均降幅10%10%，年降价总额，年降价总额1515亿元。亿元。3 3、20002000年年0101月月 人血白蛋白等人血白蛋白等1212种中管生物制品平均降幅种中管生物制品平均降幅10%10%，年，年降价总额降价总额3.43.4亿元。亿元。4 4、20192019年年101
8、0月月 下调抗生素、生物制品、维生素等下调抗生素、生物制品、维生素等2222种药品价格平种药品价格平均降幅均降幅40%40%，年降价总额，年降价总额4040亿元。亿元。5 5、20192019年年0808月月 调整调整9999中抗生素最高零售价平均降幅中抗生素最高零售价平均降幅30%30%，年降价，年降价总额总额4343亿元。亿元。6 6、20192019年年1111月月 32 32种中成药肿瘤用药平均降幅种中成药肿瘤用药平均降幅14.50%14.50%，年降价总额，年降价总额1313亿元。亿元。7 7、20192019年年0101月月 调整心脑血管等调整心脑血管等1010类类354354中药
9、品的最高零售价格平中药品的最高零售价格平均降幅均降幅20%20%，年降价总额，年降价总额7070亿元。亿元。8 8、20192019年年0202月月 278 278种中成药内科用药最高零售价格平均降幅种中成药内科用药最高零售价格平均降幅15%15%，年降价总额年降价总额5050亿元。亿元。医疗体制改革：制药企业如何抓住机遇？医疗体制改革：制药企业如何抓住机遇？1010年后的医药工商业竞争格局：年后的医药工商业竞争格局：1 1、中高端企业：科技创新型企业，开发高端药品市场，、中高端企业：科技创新型企业，开发高端药品市场，以民营企业为主；以民营企业为主；2 2、中低端企业：品牌普药企业，服务基础药
10、品市场，以、中低端企业：品牌普药企业，服务基础药品市场，以国有企业为主。国有企业为主。3 3、介于中间的大批企业将被淘汰、介于中间的大批企业将被淘汰-从目前的从目前的56005600家降家降至至500500多家。多家。商业企业：集中度大幅提高，从商业企业：集中度大幅提高，从1200012000多家降至多家降至20002000多家多家。从开始至结果从开始至结果-医改谁受益？谁先、谁最？医改谁受益？谁先、谁最？总体目标总体目标完善四大体系，到2020年，建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度1、全面加强公共卫生服务体系建设2、进一步完善医疗服务体系 农村三级医疗卫生服务网络、新型城市医疗卫生服务体系3
11、、加快建设医疗保障体系 城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合作医疗、城乡医疗救助4、建立健全药品供应保障体系 国家基本药物制度制药行业常见的业务模式制药行业常见的业务模式 供应商采购部制药企业仓库/配送中心销售公司/销售部销售区域/办事处医药公司业务员医药公司（分销商）第三终端药店医院制造分销一体化管理制造分销一体化管理 由于行业背景关系，制药企业一般既有生产制造，由于行业背景关系，制药企业一般既有生产制造，也要负责药品销售。这一特点导致制药企业必须涉足医也要负责药品销售。这一特点导致制药企业必须涉足医药生产和流通两个领域，而两个领域各有自己的管理特药生产和流通两个领域，而两
12、个领域各有自己的管理特点，能否有效衔接好生产和流通环节，是决定制药企业点，能否有效衔接好生产和流通环节，是决定制药企业经营有效的关键因素。经营有效的关键因素。物料管理药品管理供应商有效衔接好生产和流通环节生产运输分销消费者医院制药企业计划的特点和面临的问题制药企业计划的特点和面临的问题1 1、按销售预测生产、按销售预测生产2 2、生产按产能排产，需考虑因素较复杂、生产按产能排产，需考虑因素较复杂3 3、制药企业计划的重点在物料采购环节、制药企业计划的重点在物料采购环节 在供在供-产产-销过程中销过程中4 4、如果供、如果供-产脱节，会造成物料库存积压，或停工待产脱节，会造成物料库存积压，或停工
13、待料；料；5 5、如果产、如果产-销脱节，会造成产品积压，或不能及时满销脱节，会造成产品积压，或不能及时满足客户需求，供给不足。足客户需求，供给不足。企业经营活动中常见的问题企业经营活动中常见的问题 企业的生产经营活动是由一系列连贯又交错的业务企业的生产经营活动是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。流程来实现的。1 1、物料流程脱节、物料流程脱节 1 1）销售接下订单生产不出来）销售接下订单生产不出来 2 2）生产计划排好，原材料供应不上）生产计划排好，原材料供应不上 2 2、物料与资金流程脱节、物料与资金流程脱节 1 1）费用不清，源出多头）费用不清，源出多头 2 2）财务报告滞后）财务报
14、告滞后 3 3）决策）决策/处理不及时处理不及时 3 3、上下游信息流程脱节、上下游信息流程脱节 1 1）客户情况不能及时掌握）客户情况不能及时掌握 2 2）供货情况不能及时掌握）供货情况不能及时掌握 解决方案 通过流程管理业务，从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并得到回款完整的系统过程。精益管理能够带来的好处精益管理能够带来的好处-典型改善区域示例典型改善区域示例 区域指标客户指标财务指标过程指标学习和成长指标客户投诉率、客户处漏液率、客户处可见异物率、准时交付率、漏片率制造成本、能源动力成本、库存周转率片剂产品均匀性、质量检验及时率、设备故障率、新产品研制/仿制周期、吹瓶机成品率人均产
15、出率、精益六西格玛带级人员比率危机感和紧迫感是变革的前提条件危机感和紧迫感是变革的前提条件-短期危机短期危机 编号编号20192019排名排名20192019排名排名公司名称公司名称销售额销售额百万百万RMBRMB税后利税后利润百万润百万RMBRMB税后利税后利润率润率员工员工人数人数人均销人均销售额万售额万RMBRMB人均利人均利润万润万RMBRMB1 134344848国药控股股份有限公司国药控股股份有限公司102225102225156115611.5%1.5%3539435394288.8288.84.44.42 28484100100上海医药集团股份有限公司上海医药集团股份有限公司5
16、490054900204220423.7%3.7%3724937249147.4147.45.55.53 3171171162162九州通医药集团股份有限公司九州通医药集团股份有限公司24839248393743741.5%1.5%1051310513236.3236.33.63.64 4248248232232国药集团一致药业股份有限公司国药集团一致药业股份有限公司15130151303303302.2%2.2%40604060372.7372.78.18.15 5269269240240哈药集团股份有限公司哈药集团股份有限公司13487134875795794.3%4.3%16336163
17、3682.682.63.53.56 6297297279279华北制药股份有限公司华北制药股份有限公司12137121371251251.0%1.0%160541605475.675.60.80.87 7321321285285云南白药股份有限公司云南白药股份有限公司11312113121211121110.7%10.7%39423942287.0287.030.730.78 8324324308308华东医药股份有限公司华东医药股份有限公司11131111313813813.4%3.4%36043604308.9308.910.610.69 9325325198198三普药业股份有限公司三普
18、药业股份有限公司10995109953303303.0%3.0%68906890159.6159.64.84.81010480480-天士力制药集团股份有限公司天士力制药集团股份有限公司657065706116119.3%9.3%41314131159.0159.014.814.81111491491463463华润双鹤药业股份有限公司华润双鹤药业股份有限公司638363835295298.3%8.3%111031110357.557.54.84.84.5%4.5%197.7197.78.38.3中国财富500强医药行业（2019年）利润率比较与世界级医药企业的巨大差距：未来的危机！与世界级医
19、药企业的巨大差距：未来的危机！20192019排名排名20192019排名排名公司名称公司名称销售额（销售额（MUSDMUSD）税后利税后利润润(MUSD)(MUSD)税后利税后利润率润率国家国家员工数员工数人均人均销售销售额万额万RMBRMB人均人均利润利润万万RMBRMB精益六西格精益六西格玛实施年度玛实施年度126126103103辉瑞制药有限公司辉瑞制药有限公司6793267932100091000914.7%14.7%美国美国103700103700408.4408.460.260.220192019138138123123强生强生65030650309672967214.9%14.
20、9%美国美国117900117900343.9343.951.151.120192019157157164164诺华公司诺华公司59375593759113911315.3%15.3%瑞士瑞士123686123686299.3299.345.945.920192019192192174174瑞士罗氏公司瑞士罗氏公司4971449714105291052921.2%21.2%瑞士瑞士8012980129386.8386.881.981.920192019？201201187187赛诺菲赛诺菲48747487477916791616.2%16.2%法国法国113719113719267.2267.
21、243.443.420192019207207180180默克默克48047480476272627213.1%13.1%美国美国8600086000348.3348.345.545.520192019231231194194英国葛兰素史克公司英国葛兰素史克公司43907439078435843519.2%19.2%英国英国9738997389281.1281.154.054.020192019268268255255雅培公司雅培公司38851388514728472812.2%12.2%美国美国9192291922263.5263.532.132.120192019？331331281281
22、阿斯利康阿斯利康33591335919983998329.7%29.7%英国英国5720057200366.1366.1108.8108.820192019454454423423美国礼来公司美国礼来公司24287242874348434817.9%17.9%美国美国3808038080397.6397.671.271.22019201917.4%17.4%336.2336.259.459.4世界财富500强医药行业（2019）利润率比较二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法-精益化管理精益化管理 世界五百强医药巨头实施精益六西格玛的理由：中世界五百强医药巨头实施
23、精益六西格玛的理由：中国和印度的挑战！国和印度的挑战！1 1、人工成本低廉、人工成本低廉 2 2、环境要求低下、环境要求低下 3 3、FDAFDA从三轮验证要求转向全过程的设计质量和持从三轮验证要求转向全过程的设计质量和持续改善活动续改善活动 世界五百强医药巨头实施精益六西格玛的目的：世界五百强医药巨头实施精益六西格玛的目的：达成企业的战略目标！达成企业的战略目标！默克：实施精益管理默克：实施精益管理-危机中把握机会危机中把握机会 事件：事件：20192019年年9 9月月3030日，默克在全球范围内召回其主打关节炎日，默克在全球范围内召回其主打关节炎产品万络。这一决定是根据一个为期三年安慰剂
24、对照的临床研究产品万络。这一决定是根据一个为期三年安慰剂对照的临床研究的最新数据做出的。在这项临床研究中从治疗的最新数据做出的。在这项临床研究中从治疗1818个月后开始，与个月后开始，与服用安慰剂相比，在服用万络治疗的病人中发生确定的赛和心脏服用安慰剂相比，在服用万络治疗的病人中发生确定的赛和心脏猝死的危险增加了猝死的危险增加了3 3倍。默克制药的反应是首先提出强烈抗议，倍。默克制药的反应是首先提出强烈抗议，称该项研究的方法不科学，采取了回顾性分析方法，而非世界公称该项研究的方法不科学，采取了回顾性分析方法，而非世界公认的严谨的随机双盲临床试验。不过很快，默克态度转变，认的严谨的随机双盲临床试
25、验。不过很快，默克态度转变，9 9月月3030日，美国默克制药总部宣布在全球范围内主动回收万络。声明日，美国默克制药总部宣布在全球范围内主动回收万络。声明发布当天，美国默克股价重挫逾发布当天，美国默克股价重挫逾25%25%。1010月月9 9日，在中国回收万络日，在中国回收万络的工作正式启动。业内认为，默克在万络事件中的表现可谓的工作正式启动。业内认为，默克在万络事件中的表现可谓“化化危机为契机危机为契机”。这种不惜数亿甚至数百亿经济损失而保障公众安。这种不惜数亿甚至数百亿经济损失而保障公众安全的姿态，为默克赢得了同情分，也树立了其对公众健康负责的全的姿态，为默克赢得了同情分，也树立了其对公众
26、健康负责的良好形象。良好形象。瑞辉：实施精益管理瑞辉：实施精益管理-“-“第一次做对第一次做对”1 1、20192019年年1010月瑞辉宣布月瑞辉宣布“第一次做对第一次做对”开始了精益之旅开始了精益之旅2 2、要求包装的供应商加入、要求包装的供应商加入“第一次做对第一次做对”计划计划为什么导入精益化管理？企业最终目的企业最终目的核心概念核心概念#1#1核心概念核心概念#2#2核心概念核心概念#3#3企业最终目的高效的把战略落地-确保业务和利润持续增长如何实施持续化创造价值与效率提升需要行动建立持续改善与创造平台=精益化管理精益化管理持续实施改善与创新平台精益化管理持续实施改善与创新平台-全员
27、参与全员参与 战略主题相关部门价值增长客户量增长新产品开发消除浪费提高质量战略/市场部销售部产品研发部技术研发部运营部物流部质量部客户服务部生产力提升持续利润增长收入成本人力资源部采购部财务行政部持续改善与创新项目医药行业精益管理潜在改善机会医药行业精益管理潜在改善机会 销售及客户服务类销售及客户服务类1提高发货服务满意度2保健品非质量问题退货3及时发货率提高4完好订单率提升5客户满意度提升6销售与运营流程改进7退货降低 采购类采购类1降低应急采购比率2提升来料一致性3采购流程优化4供应商绩效管理5供应商风险管理6供应商管理库存 品质类品质类1量化新产品开发依据2提高产品一次合格率3偏差数量降
28、低4降低客户投诉5质量风险管理6精益实验室管理 效率类效率类1降低成品库存25S推进与评审3VPM可视化管理4人均产能提升5缩短制造周期 财务类财务类1提高预算考核数据准确性2缩短应收账款周期3提高资金支出预算准确性4降低票据差错率5改进报销、付款流程6资金周转率 成本类成本类1降低能耗（水、电、气）2降低物料损耗3优化处方4人员工作量平衡5原料成本降低6包材成本降低7非生产性物料采购成本降低 营销类营销类1提高保健品市场占有率2营销活动效果评估3销售网络建设4提高销售信息准确率5提高销售成交率6提高营销效率 人力资源类人力资源类1优化人工成本项目2提升新员工培训通过率3组织架构再造4提升人员
29、技能水平5缩短招聘周期6提升员工敬业度持续实施改善与创新项目持续实施改善与创新项目-可选的精益化方法论可选的精益化方法论 战略主题相关部门价值增长客户量增长新产品开发消除浪费提高质量战略/市场部销售部产品研发部技术研发部运营部物流部质量部客户服务部生产力提升持续利润增长收入成本持续改善与创新项目可选方法论DFSS/DMAICDMAICDFSS/TRIZ/对标DFSS/TRIZDMAIC/LeanDMAIC/Lean/SCMDMAICDMAIC精益化管理持续改善与创新平台模块精益化管理持续改善与创新平台模块 能力提升项目实施系统架构自我评估1423*高层管理人员培训*改善与创新方法论培训*内部培
30、训师认证培训*在线（E Learing）课程*改善与创新类项目选择*项目实施辅导与评审*IT软件支持*岗位责任体系建设*项目选择与实施管理标准*项目跟进监控系统*改善成果知识管理*企业现状评估分析*产品竞争力评估与对标分析*企业管理流程评估分析*企业的行业竞争力对标分析精益化管理的方法论介绍精益化管理的方法论介绍制药业精益化管理模式制药业精益化管理模式识别市场，确定客户需求/价值定义/设计产品和服务开发/生产产品和服务管理供应链提供服务和支持客户满意度和忠诚度精益化管理方法论和工具六西格玛设计精益六西格玛TRIZ发明创新工具QFD和CTQ下展VOC分析QFD设计和开发工具实验设计六西格玛工具-
31、制造精益工具-制造质量管理工具供应商管理供应商评估供应商质量改善十步法六西格玛工具-服务精益工具-服务客户满意度分析改善与创新的方法论改善与创新的方法论 改善与创新的三个维度Improve&Innovate什么是六西格玛？什么是六西格玛？1 1、一套严谨的绩效改进方法、一套严谨的绩效改进方法2 2、一套以客户为本、数据主导去了解流程偏差（稳定性、一套以客户为本、数据主导去了解流程偏差（稳定性）及减少缺陷（能力）的方法论）及减少缺陷（能力）的方法论3 3、一个系统化的问题解决路径（定义、测量、分析、改、一个系统化的问题解决路径（定义、测量、分析、改进及控制）进及控制）4 4、每百万个出错机会中只
32、有少于、每百万个出错机会中只有少于3.43.4个缺陷的业绩目标个缺陷的业绩目标目标值流程中心之后下规格界限上规格界限之前DPMO 流程西格玛3085376680762102333.423456百万机会缺百万机会缺陷数陷数流程能流程能力力改善的漏斗效应改善的漏斗效应 M 测量测量A 分析分析I 改善改善C 控制控制所有变量X首次筛选后的X再次筛选后的X找到关键变量X控制关键变量X30+输入变量10158104836流程能力最优化流程能力最优化什么是精益？什么是精益？1 1、从客户的角度了解商品及服务的价值，从而消除浪费、从客户的角度了解商品及服务的价值，从而消除浪费-即不增值的活动即不增值的活动
33、2 2、一个由客户拉动，提升速度和创造增值活动的连续流、一个由客户拉动，提升速度和创造增值活动的连续流的方法论的方法论3 3、一套经过实践的持续改善该连续流的工具、一套经过实践的持续改善该连续流的工具精益思想的五个基本原则：精益思想的五个基本原则：确定价值绘制价值流创建无浪费的流动需求拉动追求完美七大浪费七大浪费 1970 1970年，年，Taiichi OhnoTaiichi Ohno，丰田生产系统之父，定义，丰田生产系统之父，定义了七大浪费。了七大浪费。七七大大浪浪费费过量生产过量生产搬运搬运等待等待非增值的过非增值的过程或活动程或活动动作不当动作不当缺陷缺陷库存库存精益精益=消除浪费消除
34、浪费 精益是一种制造哲学，把浪费看做影响循环时间的精益是一种制造哲学，把浪费看做影响循环时间的第一驱动要素，并应用精益工具不断地驱逐流程中的浪第一驱动要素，并应用精益工具不断地驱逐流程中的浪费。费。通常的业务浪费精益生产浪费客户订单客户订单产品交付产品交付时间时间1 1时间时间2 2（变短）（变短）非增殖活动非增殖活动*研究表明，一般情况下，在特定流程的相关活动中，研究表明，一般情况下，在特定流程的相关活动中，95%95%不会对产品增加价值不会对产品增加价值*历史上，改善活动聚焦于这历史上，改善活动聚焦于这5%5%的增值活动上的增值活动上.95%非增殖活动5%增值增值这会给我们提供竞争的利刃吗
35、？这会给我们提供竞争的利刃吗？精益六西格玛方法论介绍精益六西格玛方法论介绍-优势互补优势互补提供一个更全面去改善流程的方法，效果包括：提供一个更全面去改善流程的方法，效果包括：1 1、高质量（少缺陷的）产品及服务、高质量（少缺陷的）产品及服务2 2、产品及服务的偏差很小，一致性好、产品及服务的偏差很小，一致性好3 3、产品及服务象流水一样持续不断地平滑流动、产品及服务象流水一样持续不断地平滑流动4 4、很少的或没有浪费（等待、寻找、库存、物料、搬运、很少的或没有浪费（等待、寻找、库存、物料、搬运等）等）5 5、所有流程步骤都是增值步骤且有很强的适应能力和柔、所有流程步骤都是增值步骤且有很强的适
36、应能力和柔性性6 6、流程受控、流程受控精益化管理方法论精益化管理方法论=六西格玛质量六西格玛质量+精益速度精益速度 （关注于减少流程变异）（关注于减少流程前置时间）质量质量速度速度六西格玛质量管理六西格玛质量管理精益速度精益速度+质量管理工具时间管理工具精益化管理精益化管理=突破行流程改善突破行流程改善精益化管理工具精益化管理工具 六西格玛工具六西格玛工具*CTQ树*SIPOC*测量系统分析*流程能力分析*柏拉图*多变量图*实验设计（DOE）*假设检验*回归分析*FMEA*控制图*直方图精益工具精益工具*价值流图*节拍时间*看板*Kaizen*标准化工作*去除浪费*意粉图*5S*TPM*防错
37、（Poka Yoke）*目视化管理*平衡生产团队工具团队工具*团队章程*利益相关者图*管理会议*影响力技巧*展示技巧*标准化*决策*头脑风暴*技能矩阵*实施计划*沟通计划*变革管理可帮助团队解决日常工作中的业务问题并可帮助团队解决日常工作中的业务问题并实现持续稳定改善的已证明有效的工具。实现持续稳定改善的已证明有效的工具。精益化管理工具精益化管理工具 DefineDefine定义定义MeasureMeasure测量测量AnalyzeAnalyze分析分析ImproveImprove改善改善ControlControl控制控制工具工具*立项书*SIPOC图*项目评估*相关方分析*沟通计划*高校会
38、议*甘特图*柏拉图分析*客户之声*Kano分析*质量功能展开工具工具*数据收集计划*统计抽样*量测系统分析*控制图*过程能力分析*价值流图*节拍时间*时间动作研究工具工具*因果分析*FMEA*假设检验*方差分析ANOVA*回归*节拍时间分析*意粉图*排队模型工具工具*试验设计DOE*试运行*X设计*TRIZ*概念产生*看板*流程分析*线平衡*小批量生产*自主保全*过程模拟*蒙地卡罗模拟MCS工具工具*防错*标准化*控制计划*可视化管理*统计过程控制SPC*成果复制*项目团队回顾精益化管理精益化管理-流程改善流程改善 价值流分析和管理价值流分析和管理改善活动（改善活动（Kaizen 5SKaiz
39、en 5S）防错六西格玛设定时间减少看板单元设计均衡生产柔性操作TPM六西格玛小批量拉式计划生产线平衡均衡化自主团队连续/单件流有能力的流程可靠的设备提升质量减少库存减少前置期减少人员减少资本增加收入增加利润降低成本精益化管理精益化管理-研发与创新研发与创新 技术策略产品规划业务策略、市场策略我们关注于技术开发和产品/流程开发发明/创新（）设计（D）优化（O）验证（V）识别（I）设计（D）优化（O）验证（V）技术开发技术开发-I-I DOVDOV线路图线路图 发明发明&创新创新针对长期客户之声发明和创新新的技术设计设计确定技术，概念定义，进行功能建模优化优化优化子系统和技术的稳健性验证验证确定
40、平台或技术系统进化法则系统进化法则/趋势趋势一组显著稳定的、描述技术系统形成、运作或改变的法则，反映系统开发流程中重复出现的行为或事件。创新问题解决算法创新问题解决算法(ARIZ-85C)(ARIZ-85C)一组有序的、逻辑清晰的、以理想的方式解决问题的程序。除了与IDOV整合外，TRIZ工具还能用于产品/流程设计（再设计）中进行独立的工具创新或概念生成。产品产品/流程开发流程开发-IDOV-IDOV 关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5关卡6关卡7系统生命周期系统生命周期构思设计生产支持出售识别I设计D优化O验证V业务专案需求定义概念设计宏观设计详细设计原型制造和试产供应商和流程确认生产转移关卡0
41、关卡8需求管理团队&预算系统设计团队&预算子系统设计团队&预算原型制作，供应商，转移团队&预算最佳的实践操作，标准化的交付，可追踪的决策，最小化的在制品精益化管理项目推进流程精益化管理项目推进流程 如何导入精益化管理？如何导入精益化管理？准备阶段识别改善区域生成改善项目评估改善项目实施改善项目改善与对标为精益管理推行做好准备（主要是一次性活动），例如：1、订立推行目标；2、建立推行组织和管理系统*改善区域工作坊*识别每个改善区域中的问题*指派流程负责人/领导*培训*使用方法论和工具进行改善或设计*辅导*评审*倡导者培训*收集表现数据*评估表现数据和审视当前表现*识别改善区域*和流程负责人/管理
42、层一起对项目进行优先排序*确定项目团队*监控改善项目的影响*进行知识管理*标杆学习持续改善流程持续改善流程选项目流程选项目流程 VOC客户之声VOB业务之声内部KPI分析项目分解工作坊具体实施项目设计DMAICKaizen确定改善区域分解成具体项目培训与实施项目实施项目的收获：1.改进流程绩效 2.财务受益 3.人才培养精益化管理精益化管理-改善的方法论改善的方法论 DMAIC可应用于不同层级的问题，从复杂的由头至尾的过程（左）到单一的子过程。在应用中，每个阶段投入的时间和使用的主要工具室不同的，但对于所有问题层级而言，原则是一致的。ACDIMAMDCIAMDCI周期3-6个月周期1-3个月周
43、期1-3天完整的DMAIC项目有效的操作改善方法流程改善工作坊Kaizen业务单元 项目经理+团队（4-5）工作坊经理/团队（6-10）工作坊团队（6-10）应用范围复杂的过程改善项目，项目范围及数据收集是项目的一个关键环节。比如销售，产品质量，客户满意度项目。范围合适的过程，复杂度有限的改善工作；数据收集和分析提前进行。比如：提高生产效率，TPM，缩短周期项目。有清晰改善目标的单一过程，简单的改善工作；关注于初级方法和工具的运用和快速实施。主要工具六西格玛&精益六西格玛，精益（快速DMAIC）入门精益工具，KaizenDMAIC DMAIC 流程改善路径流程改善路径 控制定义测量分析改善客户
44、的问题是什么？确定项目目标和范围收集与项目相关的过程和客户的背景信息完成项目章程及建立项目团队VOC-CTQ,完成SIPOC问题有多么严重？基于现状数据进行过程绩效分析利用数据来了解问题发生的情况初步分析问题发生的原因清晰描述聚焦的问题根本原因是什么？识别聚焦问题的根本原因，收集过程数据分析验证根本原因的准确性如何测量和控制改善成果？评估改善措施与计划的有效性保持改善效果得以长期维持实施有效的监控系统项目成果、经验等文档化并共享如何改善？验证与根本原因相对应的解决方案的有效性对解决方案进行风险评估制定及实施改善措施针对重点区域问题实施现场改善工作坊集中改善Kaizen Event Kaizen
45、 Event 改善工作坊改善工作坊 Kaizen EventKaizen Event实施*进行问题陈述*定义范围*收集-客户之声-对于客户来说的关键点*产线管理人员*辅导*2+2天*与一线员工进行工作坊，绘制现状流程图*分析根本原因（鱼骨图）*生产解决方案并确定目标流程*驱动快速改善*向产线管理层展示工作坊结果（产生的解决方案）以获得批准*一线员工*辅导*1-5天*制定已批准解决方案实施的行动计划*实施解决方案*控制流程已验证改善（跟进）*产线管理人员*合适的一线员工*辅导*大约20天任务责任/行动时间DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl精益化管理精益
46、化管理-创新与研发方法论创新与研发方法论 针对不同类型的设计问题，需要用不同的方法论，路径图和工针对不同类型的设计问题，需要用不同的方法论，路径图和工具，选用合适的平台便于企业应用相关的设计方法论。具，选用合适的平台便于企业应用相关的设计方法论。ODOVDI应用平台应用平台VADVDMADDVM创新工作坊新产品与技术开发产品改善/再设计试验设计方法论与路径方法论与路径DFSS IIDOVDFSS IDOVDFSS DMADVDFSS DMADV应用范围应用范围前沿性技术/产品开发项目.针对创新想法的产生而不是日常设计的输出新产品与技术开发项目针对新产品和技术的设计，例突破型产品和平台产品的设计
47、和开发变种型/改进型项目针对现有产品表现的提升以及功能的更新实验设计项目只针对个别参数优化的课题研究，这个可以是任何项目的一个子项主要工具主要工具时间时间团队团队TRIZ 工具DFSS/TRIZ/VE 工具DFSS 相关工具DOE，质量工具10-20天配合项目进度30-90天30-90天研发项目团队产品项目团队设计工程师团队设计工程师团队精益化管理研发项目精益化管理研发项目-项目分类矩阵项目分类矩阵 R&D前沿项目工艺变化产品变化新的核心产品新一代产品附加产品增加功能或强化 新的核心流程新一代流程单一部门更新调节和递增突破性项目平台型项目支持精益六西格玛推行的基本要素支持精益六西格玛推行的基本
48、要素 客户满意度调查员工发展&文件化方法路径管理较色和组织结构计分卡/汇报内外部沟通员工参与计划精益六西格玛角色的明确定义精益六西格玛角色的明确定义 CEOCEO 倡导者倡导者（所有者）（所有者）黑带大师黑带大师黑带黑带绿带绿带黄带黄带战略定位项目选择/目标设定/评价黑带培训指导/培训黑带项目实施指导培训绿带绿带项目实施参与战略项目全员参与形成文化精益化管理带级人员认证过程精益化管理带级人员认证过程 带级人员培养流程选人培训/考核实战认证总公司和/或分公司推荐提交推荐书总公司推荐组筛选并报总倡导者审批带级培训带级考试推进组织整理考试结果和考勤结果开展一个DMAIC项目进行DMAIC改善项目，相
49、关的辅导和评审提交结题资料推进组织汇总改善项目终审评分进行外部考核提交外部考核合格证明给推进组织推进组安排发证注1：有客户负责进行注2：考试不合格统一安排重考，考勤不合格须在另一时段的课补课精益化管理实施框架精益化管理实施框架 顾问/专家推进委员会倡导者部门任务组培训师内部辅助者工作小组工作小组工作小组工作小组工作小组工作小组内部“顾问”推动最佳实践执行推动持续改善向管理团队建议内部，兼职培训师使用培训标准工具箱实施培训定制化教材执行战略和目标政治决策评审进度支持推进委员会和部门任务组驱动变革制定执行计划 决定&定制执行行动驱动最佳实践执行驱动绩效改善向高层汇报进度什么是精益化改善项目？什么是
50、精益化改善项目？样样板板项目授权书项目授权书项目范围项目范围业务问题：问题陈述：项目目的：项目指标及目标：地区：项目范围：项目背景项目背景客户之声：企业之声：年度财务收益：项目团队项目团队项目指导 -项目赞助 -项目倡导者 -MBB顾问 -财务 -成员 部门项目计划项目计划项目阶段项目阶段完成时间完成时间项目启动项目启动实施实施评审评审项目关闭项目关闭财务收益财务收益三、精益化管理在世界医药行业推进的现状和未三、精益化管理在世界医药行业推进的现状和未来发展的趋势来发展的趋势 20192019排名排名20192019排名排名公司名称公司名称销售额（销售额（MUSDMUSD）税后利税后利润润(MU
