1、2023-2-15第7讲团体与领导第第7讲团体与领导讲团体与领导第7讲团体与领导1.1.团体概述团体概述团体是指由相互依赖、相互影响的人组成的集合，团体的成员间通常有面对面的接触或互动的可能性。第7讲团体与领导团体的心理功能有三个方面团体的心理功能有三个方面归属感：归属感：成员所具有的一种属于自己团体的感觉，比如落叶归根就是个人归属感的体现。认同感：认同感：指团体成员对一些重大事件与原则问题的认识与团体的要求相一致，个体往往把团体做为自己社会认同的对象。社会支持社会支持：当个体的思想、行为符合团体的要求时，团体往往会加以赞许与鼓励，从而强化这种思想与行为，得到团体的社会支持是个体心理得以健康发
2、展的重要条件。第7讲团体与领导 团体规范团体规范为了保证团体目标的实现，团体本身必须有制约其成员思想、信念与行为的准则，这种要求团体成员必须严格遵守的准则就是团体规范。规范分为正式规范和非正式规范。前者用正式文件明文规定的、并由上级或团体的其他成员监督执行的规范，非正式规范是成员约定俗成的、无明文规定的行为标准。正式规范只存在于正式团体中，非正式规范不仅存在于非正式团体中，而且也存在于正式的团体中。第7讲团体与领导团体规范的作用团体规范的作用保持团体的一致性：从外部制约着成员的思想、信念与行为方式，从内部为成员提供了彼此认同的依据，从而促使成员与团体保持一致。提供认知标准与行为准则：团体规范往
3、往能为成员提供衡量自己与他人言行的同一标准，这一标准成为成员认识事物、判断是非的共同心理参照架。规范的惰性作用：团体规范有时候也制约成员的努力水平，它要求成员不能表现得太好或太差，而是放在一个适中的水平上。第7讲团体与领导 团体凝聚力团体凝聚力团体凝聚力是指能使团体团结一致的力量，它往往用团体对成员的吸引力和成员彼此之间的吸引力来衡量。对团体凝聚力有影响的因素包括:需要的满足、团体目标和团体活动和领导者、参与决策等。第7讲团体与领导思考题：现代企业需要参与吗？思考题：现代企业需要参与吗？正性影响 22%60%负性影响 22%9%无影响 56%31%对生产效率 对工作满意感 参与决策的效果参与决
4、策的效果第7讲团体与领导 凝聚力的作用凝聚力的作用 凝聚力与团体稳定性：凝聚力越大对成员吸引力越大，其成员也越不愿离开该团体，因而团体也越稳定。凝聚力与成员的从众：高的凝聚力导致人们对团体更高的从众。凝聚力与成员的自尊：与凝聚力低的群体的成员相比，凝聚力高的群体的成员有更高的自尊心，同时表现出更低的焦虑。第7讲团体与领导2.2.团体领导者团体领导者 改革开放的总设计师，时代精神的代言人第7讲团体与领导 有关领导理论有关领导理论 Gibb Gibb的特质理论的特质理论 要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。“世界的历史就是伟
5、人的历史世界的历史就是伟人的历史”？(Thomas Carlyle)(Thomas Carlyle)第7讲团体与领导StogdillStogdill的特质理论的特质理论 认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作有责任感；在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。第7讲团体与领导BurnsBurns的交易型和改变型领导理论的交易型和改变型领导理论 交易型（transactional leader）：权威和合法性，强调任务的明晰度和工作的标准以及产出，通过奖励和惩罚来促使员工完成任务与顺从。改变型（transformat
6、ional leader）：通过更高的理想和组织价值观来激励追随者。他们能够为组织制定明确的远景目标，用自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。第7讲团体与领导BassBass的领导魅力理论的领导魅力理论魅力：被下属信任、看作楷模加以认同并模仿的特征。激发动机：激发下级的热情和对预期目标的理解。智力激发：鼓励下属创造性方法。个人化的考虑：给下属提供一些学习提高的机会。第7讲团体与领导吉姆柯林斯：五级经理人理论吉姆柯林斯：五级经理人理论第一级第一级 能力突出的个人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能工作作风作出巨大的贡献。第二级：乐于奉献的团队成员第二级：乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人
7、的才智，与团队成员通力合作。第三级：富有实力的经理人第三级：富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进第7讲团体与领导第四级第四级 坚强有力的领导者坚强有力的领导者全身心投入，执着追求，有催人奋发地远景，向更高业绩标准努力。第五级：第五级经理人第五级：第五级经理人将个人的谦虚品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。谦虚 意志 第 5 级经理人 只要你不计功利，你能做成任何一件事只要你不计功利，你能做成任何一件事（杜鲁门）（杜鲁门）第7讲团体与领导领导者到底应该具备什么样的特征？领导者到底应该具备什么样的特征？McClelland通过几十年的研究，认为应该具备的能力包括：成就
8、动机成就动机：有高的成就动机和抱负，对环境的变化有较强的自我检控能力，能够创新并且不断地寻求新的信息和机会。服务意识服务意识：能够满足他人的需要，使自己适应他人的兴趣与要求，包括有较强的人际理解力，有为他人服务的意识，有较强的组织意识，能够与他人建立起亲密而又牢固的关系。第7讲团体与领导管理才能管理才能：能够为他人创造条件，以使他人有成长的机会，包括团队式的领导、与团队的合作、对他人提供指导等。认知能力认知能力：包括分析与抽象性的思维方式、知识深度等。个人效能个人效能：包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性，具有较高的组织承诺。领导者还需要职业献身精神，有远见，有准确的自我评价，有较高的社会亲
9、和力，注意细节，有较强的沟通能力。第7讲团体与领导威尔逊进一步把领导者的特征简化为三个方面：预测变化预测变化：有远见、有想象力，富于冒险、有创新精神，坚忍不拔、有耐心。寻求支持寻求支持：组织意识强，鼓励参与，有团队精神，与他人同甘共苦。驱力水平驱力水平：为自己定的目标高，有活力且能够承受压力和挫折。第7讲团体与领导个人特异学分理论个人特异学分理论(上下级的交换上下级的交换)强调下级在领导者影响力建立方面的作用：Hollander认为：领导和下级之间的关系也符合社会交换原理：领导向下级提供好处，如指导、预见以及完成目标的机会；而下级通过使自己变得对领导的影响力更乐于接受来回应之。Hollande
10、r认为特异学分特异学分是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特异学分就积累得越多，他的影响力也越大。第7讲团体与领导 权变理论权变理论Fiedler认为，领导的效果取决于领导者个人因素与情境因素之间的相互作用，领导者的人格特质与环境的匹配程度决定着绩效。权变模型由四个部分构成，其中一个方面与领导风格有关，其它三个方面与情境特征有关。第7讲团体与领导领导风格：任务取向的领导和关系取向的领导。Fiedler用“最不愿共事者量表”，让领导评价团体中自己最不愿共事的人的特征。领导对情境的控制程度与三种情境因素有关：领导与团体的关系；
11、任务结构；领导的职位权力。第7讲团体与领导低 中 高 情境控制程度 Fiedler的权变模型的权变模型工作绩效第7讲团体与领导 影响影响领导效能的其他因素领导效能的其他因素性别的影响性别的影响 女性领导者倾向于参与 男性领导者比较喜欢独裁文化的影响文化的影响 个人主义文化强调成就 集体主义文化强调教养第7讲团体与领导3.3.团体内部沟通团体内部沟通（1 1）团体沟通特性）团体沟通特性成员发言的不平等性成员发言的不平等性：所有的团体在沟通中都有一个共同的特征：有些人说的话多，有些人说的话少。领导的主导作用领导的主导作用：领导在团体中说的话最多，即使是在一个临时组成的团体中，如果一个人被指派为领导
12、者，他也会变成团体中最活跃的人之一。在还未指派领导的团体中，沟通也能影响谁将能成为领导者。第7讲团体与领导说话的百分比第7讲团体与领导（2 2）沟通网络）沟通网络圆型圆型：所有成员的沟通机会均等，每个人只能与相邻的人交流，不能与其他人沟通。链型链型：两端的两个人只能与相邻的一个人沟通，其他三人可以同时与两个人沟通。Y Y型型：端点的三个成员能和另一名成员沟通，中间两人一名可与两个人交流，一名可与三个人交流。轮型轮型：有一名成员可以与所有成员交谈，其余四人只能与处在中央的这名成员交流。第7讲团体与领导第7讲团体与领导沟通对团体士气与效率的影响沟通对团体士气与效率的影响成员之间越能自由交流信息，他
13、们的满意感也将越高，能与所有其他成员交谈的人的满意感最高。所以通过多种途径加强组织内部的沟通对提高组织效率和团队建设有着重要的意义。第7讲团体与领导（3 3）冲突解决）冲突解决人际冲突是指社会成员之间由于反应或期望的互不相容性而产生的紧张状态。人际冲突有两种形式：零总和和非零总和冲突。其中零总和冲突是指在冲突中一方的收益是对方的损失，这种冲突完全是竞争性的；而非零总和冲突则是指一方的收益不等于对方损失的冲突，如“囚犯两难”情境就属于这种冲突。第7讲团体与领导关注自己 关注他人 对峙 合作 妥协逃避 顺应 Thomas Thomas 的冲突的解决模式的冲突的解决模式第7讲团体与领导逃避逃避：拒绝
14、承认冲突的存在，他们尽可能地避免与他人接触，这些人既不关心自己的需求，也漠视他人的存在。顺应顺应：关注他人的感受与需求，不关心自己的需求，他们常常会向对方做出让步，即使自己没有过错他们也可能这样做。妥协妥协：运用各种各样的方式与他人进行协商，直到达成一种妥协。妥协双方对自己与他人的关注均处于中等水平。对峙：对峙：比较关心自己的需求，而对他人漠不关心，采取对峙方式解决冲突的人常常是在某些方面实力较强的人。合作合作：双方将冲突作为需要双方共同来处理的问题，合作的双方既关心自己，也很关心他人。第7讲团体与领导协商测略协商测略最初立场:强硬的最初立场较好在协商中如何让步：每次只做较小的让步使用“逐渐回
15、报”策略：你让一步，我让一步第7讲团体与领导利用中间人进行沟通利用中间人进行沟通中间人常常是中立的，并且双方都能够接受。中间人之所以能够起到这样的作用，与中间人能够使协商双方保全“面子”有关。在协商过程中一旦双方明确表达了自己的要求和立场之后，就很难做出让步，因为在相持阶段任何形式的让步都将被看成“软弱”的表现。为了顾全自己的面子，人们不太会去向他人做出让步。而中间人的调解能够使冲突双方在不失面子的情况下做出更大的让步。第7讲团体与领导4.4.团体决策团体决策团体极化团体极化是指通过团体讨论使得成员的决策倾向更趋极端的现象。经过团体讨论之后的结果比个人的结果更为冒险，心理学家把这种现象称为“风
16、险转移”。第7讲团体与领导赞成 +中性 0 -反对讨论前 讨论后第7讲团体与领导产生的原因产生的原因社会比较理论：人们希望他人能对自己做积极的评价，所以会采取更为极端的方式以与他人或社会的要求相一致，最终也造成了团体的决策趋于极端。说服性辩论：论点对决策选择很重要，人们从他人那儿获得论点和信息，如果多数人支持这些论点，个体也会倾向于支持它；并且更多支持而不是反对的论点会出现，从而使得这种观点变得极端。第7讲团体与领导团体思维团体思维也叫小集团意识，是指在一个高凝聚力的团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团体的一致，而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式，这种思
17、维模式经常导致灾难性的事件发生。第7讲团体与领导团体思维产生的条件团体思维产生的条件Janis提出了团体思维产生的先决条件，包括五个方面：决策团体是高凝聚力的团体；团体与外界的影响隔离；团体的领导是指导式的；没有一个有效的程序保证团体对所有选择从正反两方面加以考虑；外界压力太大，要找出一个比领导者所偏好的选择更好的解决方式的机会很小。第7讲团体与领导团体思维的症状团体思维的症状团体思维的症状主要表现在以下几个方面：不会受伤害的幻想；相信团体的道德；对决策选择的合理化；对对手有刻板印象对反对意见的自我审查；有一致性的幻想；对提不同意见的人的直接压力。第7讲团体与领导团体思维的后果团体思维的后果对行为的可能原因调查不全，使人们不再关注问题的真正原因；对团体目标调查不完全，一部分人的利益代替了团体的目标；对所偏好的方案的危险性缺乏检查，认为它已完美，无需深入分析；对已经否决的可能选择未加以重新评估，它里面所包含的合理因素也被抛弃了；未详细探讨有关信息，一部分人所提供的信息不受重视；处理信息时有选择性偏差，合我意的进来，不合我意的删除。2023-2-15第7讲团体与领导
