1、 案例案例1616世纪，一个绝顶聪明的意大利青年爱上了一个修道院的修世纪，一个绝顶聪明的意大利青年爱上了一个修道院的修女，该青年为了躲避世俗的歧视，决定跟修女私奔，但他女，该青年为了躲避世俗的歧视，决定跟修女私奔，但他们缺少钱。当时，意大利流行一种赌博，该赌博的规则就们缺少钱。当时，意大利流行一种赌博，该赌博的规则就是从一付红黑色相等的扑克牌中随机抽出一张，如果是黑是从一付红黑色相等的扑克牌中随机抽出一张，如果是黑色，你就输掉了自己下注的金额；如果是红色，你可以得色，你就输掉了自己下注的金额；如果是红色，你可以得到与你下注金额相等的筹码。这个青年就想到了一个只押到与你下注金额相等的筹码。这个青
2、年就想到了一个只押“红色红色”且只赢不输的方法即：且只赢不输的方法即：第一次下注第一次下注1 1个单位；如果输了，在第二次就下个单位；如果输了，在第二次就下2 2个单位；如个单位；如果再输了，第三次下注果再输了，第三次下注4 4个单位；如此循环，每一次都是个单位；如此循环，每一次都是前面一次的倍数。以此类推，只要有一次赢了，就可以赢前面一次的倍数。以此类推，只要有一次赢了，就可以赢回所有的损失并且还有一个单位的盈利。回所有的损失并且还有一个单位的盈利。这个方法似乎万无一失，但是有一个这个方法似乎万无一失，但是有一个前提前提，就是他，就是他必须拥有足够多的资本支持他持续地玩下去。这必须拥有足够多
3、的资本支持他持续地玩下去。这个青年最后输的原因不在于它的方法上有问题，个青年最后输的原因不在于它的方法上有问题，而是他没有足够的资本支持他走到最后。而是他没有足够的资本支持他走到最后。结论：结论：一个项目一个项目能否得到足够的资源支持能否得到足够的资源支持也是项目目标得也是项目目标得以实现的必要条件。一个组织的资源必然是有限以实现的必要条件。一个组织的资源必然是有限的，它就成了项目目标成功的一个重要约束条件。的，它就成了项目目标成功的一个重要约束条件。l2015年4月21日百度搜索“项目超支”2,380,000个搜索结果项目超支中的预算情况项目超支中的预算情况政府工程项目l中新网2015.3.
4、17电 据香港文汇报报道，港铁去年估算高铁工程将超支65亿元(港元），但最近被发现工程估算未包括若干项目。企业研发项目l 欧洲航空防务和航天集团下属空中客车公司年前开始实施的军用运输机研发项目因大幅超支而难以为继，如果主年前开始实施的军用运输机研发项目因大幅超支而难以为继，如果主要参与国不分摊新增成本，空客可能将终止这一项目。l这一型号军机上个月首飞成功，然而，普华永道会计师事务所一份报告显示，欧航集团或需追加亿欧元（亿美元）才能完成这一项目。l个人项目8.1 项目成本管理概述项目成本包含了为完成项目目标所进行的项目成本包含了为完成项目目标所进行的活动中所消耗的各项费用的总合。活动中所消耗的各
5、项费用的总合。项目定义和决策成本 项目设计成本 项目的获取成本 项目实施成本 项目实施费用是项目总费用项目实施费用是项目总费用的主要组成部分，在没有项目决的主要组成部分，在没有项目决策或设计错误的情况下，项目实策或设计错误的情况下，项目实施成本会占项目总成本的施成本会占项目总成本的90%90%左左右。右。项目人工费用；项目物料费用；项目顾问费用；项目人工费用；项目物料费用；项目顾问费用；项目设备费用项目设备费用；项目其他费用；项目其他费用；项目不可预见费；项目不可预见费项目成本管理概念项目成本管理概念l在规定的时间内，为保证实现项目目标，对项目实际发生的费用支出所采取的各种控制措施和过程。l(
6、1)(1)项目全生命期成本管理的理念项目全生命期成本管理的理念l(2)(2)项目全面成本管理的理念项目全面成本管理的理念项目成本管理主要解决以下四个问题：项目成本管理主要解决以下四个问题：l预测需要什么资源？预测需要什么资源？l项目将花费多少资金？项目将花费多少资金？l何时需要这些资金？何时需要这些资金？l如何使用项目资金？如何使用项目资金？项目成本管理资源计划成本估算成本预算成本控制预测需要什么资源、资源的种类和数量预算项目每周（月）需要的资金计算项目活动的成本、项目的总成本确定项目进行过程中如何花费项目资金8.2 项目成本估算项目成本估算l估计未完成项目的各个工作所必需的资源费用的近似值，
7、包括项目决策、设计和施工所需要的全部费用l通常在项目的决策阶段实施。项目成本估算的类型项目成本估算的类型l投资机会研究及项目建议书阶段的投资估算投资机会研究及项目建议书阶段的投资估算l该阶段工作比较粗略，投资额的估计一般是通过与已建类似项目的对比得到的，因而投资估算的误差率可在30%左右。l初步可行性研究阶段的投资估算初步可行性研究阶段的投资估算l该阶段投资估算的误差率一般要求控制在20%左右。l详细可行性研究阶段的投资估算详细可行性研究阶段的投资估算l该阶段研究内容详尽，投资估算的误差率应控制在10%以内。项目成本的估算方法项目成本的估算方法l类比估计法类比估计法参数模型法参数模型法 参数模
8、型法参数模型法（1）生产能力指数法（生产规模指数估算法）fnCCCxy)(12（2）分项比例估算法IPfPfPfCE)1(332211l（3 3）从下向上的估计法：）从下向上的估计法：这种技术通常这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。汇总从下往上估计出整个项目的总费用。l（4 4）从上往下估计法：）从上往下估计法：同上述方法相反同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。目已完成的情况下应用。20生日晚会生日晚会晚宴晚宴娱乐娱乐意外开支意外开支蛋糕蛋糕饮料饮
9、料清洗清洗做菜做菜音响音响灯光布置灯光布置室内布置室内布置VCD光碟光碟食品食品餐具餐具凉菜凉菜热菜热菜蔬菜类蔬菜类海鲜类海鲜类其他类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图生日晚会项目预算的工作分解结构图成本估算示例从下向上的估计法8.3 项目成本预算项目成本预算l项目成本预算（项目成本预算（Project Cost BudgetingProject Cost Budgeting）是一）是一项项制订项目成本控制标准制订项目成本控制标准的管理工作，它涉及根的管理工作，它涉及根据项目成本估算为项目据项目成本估算为项目各项各项具体工作分配和确定具体工作分配和确定预算预算和定额，以及确定整个项目和定额
10、，以及确定整个项目总预算总预算的一系列的一系列管理工作。管理工作。成本预算是进行项目成本控制的基础成本预算是进行项目成本控制的基础，是决定项目成功的关键。，是决定项目成功的关键。l成本预算包括给每一独立工作分配全部费用，以成本预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量获得度量项目执行的费用基线项目执行的费用基线总的计划支出总的计划支出当日实际支出与计划当日实际支出与计划支出之间的差异支出之间的差异累计预算成本累计预算成本时间时间(今天今天)实际支出实际支出计划支出计划支出成本预算-成本S曲线图输入（依据）输入（依据）工具与方法工具与方法输出（结果）输出（结果）成本估算成本估算工作分解结构工
11、作分解结构项项目进度计划目进度计划（成本的分配和（成本的分配和安排应该是与进安排应该是与进度计划相适应的）度计划相适应的）类同于成本类同于成本的估计（自的估计（自上而下、自上而下、自下而上）下而上）成本控制基线成本控制基线编制步骤编制步骤l项目费用成本预算计划编制一般项目费用成本预算计划编制一般包括三个步骤：包括三个步骤：l第一是：第一是：分摊项目的总成本预算，即将项目成本分摊项目的总成本预算，即将项目成本预算分配到项目工作分解结构中的各个工作包上预算分配到项目工作分解结构中的各个工作包上（自上而下分配（自上而下分配 ）；）；l第二是：第二是：把每个工作包分配到的预算费用分配到把每个工作包分配
12、到的预算费用分配到工作包中的各项活动上（可以采用自上而下的预工作包中的各项活动上（可以采用自上而下的预算分配方法，也可以采取自下而上的预算分配方算分配方法，也可以采取自下而上的预算分配方法）法）；l第三是：第三是：制定项目成本预算时间安排。制定项目成本预算时间安排。成本预算实例成本预算实例工工作作包包预算值预算值项目日程预算（项目日历月）项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合合计计10030
13、0400500500400300300300200200累累计计350010040080013001800220025002800310033003500成本预算表成本预算表8.4 项目成本的控制项目成本的控制项目成本控制就是项目成本控制就是按照事先拟定的计划按照事先拟定的计划，将项目实施过，将项目实施过程中发生的各种实际费用与预算费用进行对比、检查、监程中发生的各种实际费用与预算费用进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程内的管理过程，因此成本预算就是成本控制的基础。，因此成本预算就是成本控制的基础。成
14、本控制的成本控制的基本方法基本方法是规定各部门定期是规定各部门定期上报上报其费用报其费用报告，再由控制部门对其进行费用告，再由控制部门对其进行费用审核审核，以保证各种支出的，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较比较，分析分析其其是否超支，并采取相应的措施加以是否超支，并采取相应的措施加以弥补弥补。项目成本控制的内容及步骤项目成本控制的内容及步骤l成本计划的调整l成本监督，审核各项费用，确定是否进行项目款的支付，监督已支付的项目是否完成，并作实际成本报告 l成本跟踪 l成本诊断 成本控制主要关心的是成本控制主要关心的是影响改变费用线的各
15、影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。际的改变。成本控制还应包括成本控制还应包括寻找费用向正反两方面变寻找费用向正反两方面变化的原因化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。题或者导致不可接受的项目风险。输入（依据）输入（依据）工具与方法工具与方法输出（结果）输出（结果）成本预算（基准）成本预
16、算（基准）实际执行报告实际执行报告变更申请变更申请因果分析法因果分析法偏差分析法偏差分析法关键比值法关键比值法成本估算更新成本估算更新成本预算更新成本预算更新纠正措施纠正措施经验教训经验教训偏差分析法偏差分析法l也叫挣值分析法，分析目标实施与目标期望之间差异的方法1.1.三个关键变量三个关键变量 计划工作量的预算成本计划工作量的预算成本BCWS(PV)BCWS(PV)按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本。BCWS=BCWS=项目预算成本项目预算成本项目计划工作量项目计划工作量项目已完成工作量的实际成本项目已完成工作量的实际成本ACWP(AC)ACWP(AC)表示按实际发生的成本计算得到的某
17、项活动实际已完成作业量的成本。ACWP=ACWP=实际已完成工作量实际已完成工作量项目实际成本项目实际成本挣值（已完工作量的预算成本）挣值（已完工作量的预算成本）BCWP(EV)BCWP(EV)表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。BCWP=BCWP=实际已完成工作量实际已完成工作量项目预算成本项目预算成本费费 用用工作量工作量工工 期期100天天100%100万万绩效考察期：绩效考察期：50天天计划应完成工作：计划应完成工作：50%按预算应花费费用：按预算应花费费用：50万万实际完成工作：实际完成工作：30%BCWP=30万万BCWS=50万万ACWP=60万万实际支出费
18、用实际支出费用=60万万三个中间变量的含义三个中间变量的含义成本偏差lCV=BCWP-ACWP(负值表示超支）进度偏差lSV=BCWP-BCWS(负值表示落后计划）l这两项绝对差异分别表示由于这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理项目成本管理和和工期管理工期管理的的问题对于项目造价（价值）所造成的问题对于项目造价（价值）所造成的绝对影响绝对影响。成本偏差率 进度偏差率lCVP=CV/BCWP SVP=SV/BCWS偏差偏差分析法分析法 图8-3 项目周期阶段成本偏差关键比值法关键比值法l在大项目中，通过计算一组关键比值加强控制分析l关键比值（实际进度计划进度）（预算成本实际成本）进度比值进度比值成本比值成本比值l任务A：无论进度还是成本，都是实际值低于计划值。如果进度推迟，没有大的问题。l任务B：成本等于预算成本，但实际进度滞后。因为成本消耗已达到预算水平，而进度却落后，则有可能存在成本的超支。l任务C：进度等于计划进度，但成本超支。l任务D：成本等于预算成本，进度超前，意味着节省了一笔成本。l任务E：进度等于计划进度，而实际成本低于预算，等于节约了一笔费用。
