1、1第9章 组织变革 第1节 组织变革概述第2节 面向过程的组织变革2第1节 组织变革概述一.组织变革的动因、认识和领域二.应对变革中的抵制和阻力三.领导者在变革中的作用四.营造促进变革的文化3第1节 组织变革概述一.组织变革的动因、认识和领域什么是组织变革？组织变革是指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断发展和变化的。在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了
2、变革的需要。4第1节 组织变革概述组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力量。内部条件的变化有组织自身的成长、技术条件的变化、人员条件的变化、管理条件的变化等。5第1节 组织变革概述对变革的两种不同认识：变革的“风平浪静”观 变革的“激流险滩”观6第1节 组织变革概述变革的“风平浪静”观这种观点假定组织所在的环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态的一种打破。现状被打破以后
3、，经过变革而建立起一种新的平衡状态。按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三个阶段，即：解冻阶段 变革阶段 重新冻结阶段 7第1节 组织变革概述变革的“激流险滩”观认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变化作出迅速的反应。这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时代。8第1节 组织变革概述组织变革的领域：结构 技术 人员9第1节 组织变革概述二.应对变革中的抵制和阻力人们抵制变革的原因：对于不确定性的恐惧对于可能失去个人利益的恐惧不认为变革符合组织的最佳利益 10第1节 组织变
4、革概述力场分析 11第1节 组织变革概述减少变革阻力的方法：确保达成共同的变革愿景 沟通变革的目的和重要性 认识到变革对情绪的影响 理解变革的各方面影响 沟通即将变革和不会变革的部分 树立理想的行为模式 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持 12第1节 组织变革概述处理文化阻力的例行规则1)使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。2)为人们接受变革提供足够的时间3)从小规模开始4)避免突然5)选择适当时机6)变革方案应当避免超负荷7)做好文化领导者的工作8)尊重人们的尊严9)试图站在对方的位置考虑问题10)直接与阻力打交道13第1节 组织变革概述直
5、接与阻力打交道的方式：采用劝说的方式提供某种补偿以换取支持修改方案以满足特定的要求改变社会氛围使人们更容易接受变革有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功14第1节 组织变革概述打破僵局的系统化方法：明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是什么双方就为什么“存异”达成一致决定为了解决“异见”必须做些什么这意味着达成了共识!15第1节 组织变革概述三.领导者在变革中的作用对于变革推动者的要求：充满自信，并表现出强烈的个人动力 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题的征兆，谋划能够导向成功的举措。能够最大限度地建立统一战线，而不至于让很多的人置身于变
6、革之外。坦率而公正，同时也要足智多谋。有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果断地行动。16第1节 组织变革概述四.营造促进变革的文化 激发起人们对于现状的不满，使人们意识到变革的必要性和正当性；必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；要向人们提供实现愿景的战略战术上的指导；使人们确信变革的征程会有收获，而且到达终点的收益会大大超过成本。17第1节 组织变革概述四.营造促进变革的文化要使变革取得成功，还必须注意以下方面:1)变革不会一蹴而就2)变革必须齐头并进,综合进行3)要使人们认识并体会到变革的收获18第2节 面向过程的组织变革一.职能碉堡的局限二.从过程的视角看组织三.管理跨职能过程的
7、挑战四.对过程的描述五.业务过程再造19第2节 面向过程的组织变革两种组织观两种组织观 职能观 过程观20第2节 面向过程的组织变革传统的职能观生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务21过程的割裂生产制造工艺 开发研究开发市场营销顾客的需要售后服务第2节 面向过程的组织变革22职能制方式的缺陷：横向协调性差，一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，其中的人们常常具有所谓的“隧道视野”，每个部门都只关注自己所分担的那一块任务，每个部门中的人都在努力追求本部门利益的最大化，但没有人为整体负责，没有人为顾客的需要负责。第2节 面向过程的组织变革23第2节 面向过程的组织变革 过程的观点强调的是，组
8、织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”的。过程观点主要是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。24第2节 面向过程的组织变革二.从过程的视角看组织 过程：过程：活动的集合输出输入25第2节 面向过程的组织变革过程：为了实现预期目标或顾客满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合。组织中不管存在着多少种活动，均可以用过程模型来进行描述。26第2节 面向过程的组织变革q过程具有连锁性，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，一个过程的输出常常构成为下一个过程的输入；q过程具有多重性，组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用，一个过程会有多个输入，
9、同时又会产生出多个输出；q过程又具有展开性，一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程。27第2节 面向过程的组织变革三.管理跨职能过程的挑战 在由职能专业化的部门所构成的等级制结构中，管理当局的方向、目标和考核是由上至下纵向部署的。然而，产出产品的那些过程却是横跨组织的职能部门水平流动的。传统上，过程中的每一块职能部分均由一个部门来负责，该部门的主管对这部分绩效承担义务，但过程的整体绩效却不属于任何人的职责范围。部门要求与整个过程的要求之间的冲突是造成众多问题的原因。在与职能目标、职能资源、职能成长竞争的过程中，跨职能过程备受冷落。结果，这些过程在运行中常常既无效果也无效率，也注定不具有适应性
10、。28第2节 面向过程的组织变革四.对过程的描述 要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程，另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。前者是通过描述组织整体的核心过程图（core processes map）来进行的，后者则要借助于描述单个过程的流程图（flow chart）。29第2节 面向过程的组织变革用于描述组织整体的核心过程图 30第2节 面向过程的组织变革用于描述单个过程的流程图 31第2节 面向过程的组织变革五.业务过程再造（BPR）在组织的过程本身存在较大问题的场合，仅仅局限在既有的过程框架下进行渐进性的改进是无济于事的。这时所
11、需要的是对组织业务过程的彻底变革，这便是所谓的业务过程再造或企业再造(business process reengineering，BPR)。32第2节 面向过程的组织变革实例1：福特公司北美货款支付部门的业务过程再造变革前的付款过程 33第2节 面向过程的组织变革实例1：福特公司北美货款支付部门的业务过程再造 变革前的福特北美货款支付处有500多名雇员。采购部门在向供应商发出订货单的同时，将订货单的副件送至付款处；供应商按照订货单向福特的进货处送货，同时将发货票送至货款支付处；进货处收货之后将到货通知单送至货款支付处；货款支付处对订货单、发货票和到货通知单三张单证进行核对，如果一致的话即向供
12、应商付款。在这些数据中不一致的项目上所耗费的人力是惊人的。34第2节 面向过程的组织变革实例1：福特公司北美货款支付部门的业务过程再造变革后的付款过程 35第2节 面向过程的组织变革实例1：福特公司北美货款支付部门的业务过程再造 在理清问题的基础上，福特对其付款过程进行了彻底改造。它引入了一个在线数据库系统(online database)，采购部门发出订货单的同时，该信息即进入数据库；供应商将货品送至进货处时，进货处对照面前终端中显示的订货信息，一致时收下，不一致时直接拒收。订货和收货信息直接在系统中自动核对、自动付款，货款支付处无须再接收发货票。通过过程再造，货款支付处人员减少了75%，工
13、作效率更是有了巨大的提高。36第2节 面向过程的组织变革实例2：IBM Credit的再造实践IBM Credit的旧业务过程 37第2节 面向过程的组织变革实例2:IBM Credit的再造实践IBM Credit变革后的业务过程 38第2节 面向过程的组织变革实例2:IBM Credit的再造实践 变革所取得的效果是惊人的。再造后，平均每单业务的处理时间缩短到了4个小时，效率提高了100多倍。39第2节 面向过程的组织变革对BPR的认识哈默，钱皮为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过的当今绩效指标方面实现
14、剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。程进行的根本的再思考和激进的再设计。The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical,contemporary measures of performance,such as cost,quality,service,and speed.Hammer and Champy 40第2节 面向过程的组织变革 为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。The analysis and redesign of business and manufacturing processes to eliminate that which adds no value.Parker,K.,”reengineering the Auto industry”199341第2节 面向过程的组织变革业务过程再造的特点：思维模式的彻底改变 以过程为中心进行系统改造 创造性地应用信息技术 顾客至上、广泛授权等
