1、职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计11第二章 基于职位的薪酬体系设计2职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计本章学习目标本章学习目标n 了解薪酬体系、薪酬结构的含义了解薪酬体系、薪酬结构的含义n 掌握基于职位的薪酬体系的特点、应用范围和掌握基于职位的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程制定过程n 掌握基于能力的薪酬体系的特点、应用范围和掌握基于能力的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程（薪酬体系）制定过程（薪酬体系）n 掌握基于绩效的薪酬体系的特点、应用范围和掌握基于绩效的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程制定过程n 掌握常见的薪酬结构的适用范围和设计方法掌握常见的薪酬结构的适用范围和设计方法n 了解薪酬
2、方案的制定方法了解薪酬方案的制定方法3职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计一个中心，两个基本点，四大匹配一个中心，两个基本点，四大匹配n 所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；的获取；n 所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以一是以“人人”为基本单元的子系统，一是以为基本单元的子系统，一是以“岗位岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺
3、旋的形式存在，从而形成企业的两个基用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；本点；n 所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于围绕企业战略这个中心，立足于“人人”和和“岗位岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。位、人与企业的相互匹配。4职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计三种类型的薪酬体系价值评价价值评价价值分配价值分配 价值评价体系价值评价体系岗位评价体系岗位评价体系(事事)员工评价体系员工评价体系(人人)能力和素质评能力和素质评价价
4、绩效评价绩效评价基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系福利保障福利保障 薪酬体系薪酬体系5职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算n 引进洋设备花了引进洋设备花了20002000万元，而能够维修此设备的惟一万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才一名技术人才的全年月平均工资才436436元，比当地的元，比当地的最低工资标准仅仅高出最低工资标准仅仅高出2626元。当地媒体将此事引发的元。当地媒体将此事引发的现象称为现象称为“周国灿现象周国灿现象”。n 事情的经过到底怎样，人才的
5、价值该如何判断？为此，事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。n 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值价值20002000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了上海办事处请来了3 3位专家调试。该企业仅
6、调试和培位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了训费就花去了7070多万元。多万元。6职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上
7、虞市劳动争议仲裁部门提请了劳情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。n 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。错了。7职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计眼睛眼睛鼻子鼻子耳朵谁的位置更重要耳朵谁
8、的位置更重要 n 马季先生有个相声段子马季先生有个相声段子,说有个技术人员科研项目获了奖说有个技术人员科研项目获了奖,准备买些好吃的东西准备买些好吃的东西,回家稿劳稿劳自己回家稿劳稿劳自己,这时眼睛、鼻子、这时眼睛、鼻子、耳朵、脑袋不乐意了耳朵、脑袋不乐意了,纷纷指责这个技术人员太偏心纷纷指责这个技术人员太偏心,有了有了成绩只顾着给嘴吃东西成绩只顾着给嘴吃东西,忘记其他器官的重要性了。眼睛忘记其他器官的重要性了。眼睛说说:我是最重要的我是最重要的,没有我你什么都看不见没有我你什么都看不见,你能搞科研吗你能搞科研吗?能获奖吗能获奖吗?耳朵说耳朵说:我才是最重要的我才是最重要的,没有我你什么都听没
9、有我你什么都听不见不见,听都听不见听都听不见,你还能干什么你还能干什么?鼻子也跳出来说自己是鼻子也跳出来说自己是最重要的最重要的它们都说自己重要它们都说自己重要,究竟谁更重要一些呢究竟谁更重要一些呢?n 一个企业也是这样一个企业也是这样,有几十个甚至上百个岗位有几十个甚至上百个岗位,有总经理、有总经理、副总经理、采购部经理、财务部经理、人力资源部经理、副总经理、采购部经理、财务部经理、人力资源部经理、后勤部经理、技术部经理、生产部经理后勤部经理、技术部经理、生产部经理,还有工程师、技还有工程师、技术员、一线的生产工人、检验员、清洁工术员、一线的生产工人、检验员、清洁工所有这些岗所有这些岗位位,
10、究竟谁重要、谁不重要究竟谁重要、谁不重要,究竟谁的工资应该高一些、谁究竟谁的工资应该高一些、谁的工资应该低一些的工资应该低一些,你说得清楚吗你说得清楚吗?8职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计第一节第一节职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计9职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计一、职位薪酬体系的概念一、职位薪酬体系的概念n 基于职位的薪酬体系，就是以职位的价值作为支付薪基于职位的薪酬体系，就是以职位的价值作为支付薪酬的基础和依据，在职位价值基础上构建的支付薪酬酬的基础和依据，在职位价值基础上构建的支付薪酬的方法和制度。的方法和制度。n 这种薪酬体系这种薪酬体系是以职位或工作为基础是以职位或工作为基础，是根
11、据职位或，是根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作的薪资水平。（薪酬管理）的薪资水平。（薪酬管理）n 它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职者它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水越高。越高。n 职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职位职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬，在确定基本薪酬时基本上只考就得到什么样的报酬，在确定基本薪酬时基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。虑职位本身的因
12、素，很少考虑人的因素。10职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计讨论与思考：牧羊犬的舌头讨论与思考：牧羊犬的舌头n 牧羊人养了两只牧羊犬，平时，牧羊人将羊群和牧羊犬带牧羊人养了两只牧羊犬，平时，牧羊人将羊群和牧羊犬带到水草丰盛的地方，就离开了。羊群完全交给两只牧羊犬到水草丰盛的地方，就离开了。羊群完全交给两只牧羊犬看管。刚开始两只牧羊犬都很卖力，可时间长了，其中一看管。刚开始两只牧羊犬都很卖力，可时间长了，其中一只头脑灵活的牧羊犬发现了牧羊人的规律，他每次出去大只头脑灵活的牧羊犬发现了牧羊人的规律，他每次出去大约小时后回来。这只聪明的牧羊犬就在牧羊人出去的时约小时后回来。这只聪明的牧羊犬就在牧羊人出
13、去的时候休息，等快到牧羊人回来的时间，它就使劲的跑两圈，候休息，等快到牧羊人回来的时间，它就使劲的跑两圈，跑得满身是汗，舌头伸出很长。牧羊人总是给这只聪明的跑得满身是汗，舌头伸出很长。牧羊人总是给这只聪明的牧羊犬发更多的奖赏。勤快的牧羊犬问那只聪明的牧羊犬：牧羊犬发更多的奖赏。勤快的牧羊犬问那只聪明的牧羊犬：“老兄，这是为什么啊！我明明比你卖力得多，为什么牧老兄，这是为什么啊！我明明比你卖力得多，为什么牧羊人更欣赏你呢？羊人更欣赏你呢？”懒惰的牧羊犬笑着说懒惰的牧羊犬笑着说“兄弟，牧羊判兄弟，牧羊判断我们是否卖力的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看断我们是否卖力的标准是两个：一个是羊不能丢，二
14、是看我们谁的舌头吐得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头我们谁的舌头吐得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出出来。不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的自然会伸出出来。不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不长。哈哈！时候，舌头却伸不长。哈哈！”n 思考题：牧羊人的问题出在那里？如何改进？思考题：牧羊人的问题出在那里？如何改进？11职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计二、职位薪酬体系的优缺点二、职位薪酬体系的优缺点n（一）优点：（一）优点：n 实现了真正意义上的实现了真正意义上的同工同酬同工同酬，是一种真正的按劳分配，是一种真正的按劳分配制。制。n 按照职位系列而非人进行薪酬管理，操作
15、比较简单，管按照职位系列而非人进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。理成本较低。n 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。（薪酬相关）技能和能力的动力。（薪酬相关）n（二）缺点：（二）缺点：n 当员工晋升无望时，没有机会较大幅度的加薪，工作积当员工晋升无望时，没有机会较大幅度的加薪，工作积极性受挫或离职。极性受挫或离职。n 职位相对稳定，员工薪酬相对稳定，不利于企业对于多职位相对稳定，员工薪酬相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，不利于激励员工。变的外部经营环境作出迅速的反应，不利于激励员工。1
16、2职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计三、职位薪酬体系的实施条件及应用范围三、职位薪酬体系的实施条件及应用范围n（一）实施条件（一）实施条件n 职位的内容必须明确化、规范化和标准化，即必须进行职位的内容必须明确化、规范化和标准化，即必须进行工作分析。工作分析。n 职位的内容应基本稳定，在短期内不会有大的变动，不职位的内容应基本稳定，在短期内不会有大的变动，不能频繁的变动职位内容能频繁的变动职位内容n 人员配置要合理，否则人与职位不匹配导致不公平人员配置要合理，否则人与职位不匹配导致不公平n 企业中应存在相对较多的职级，层级关系清晰，员工明企业中应存在相对较多的职级，层级关系清晰，员工明确今生的方向
17、。确今生的方向。n 确保最低职级的人满足基本需要。确保最低职级的人满足基本需要。n（二）应用范围（二）应用范围n 主要适用于过程导向的岗位主要适用于过程导向的岗位,其典型特点是对能力和业其典型特点是对能力和业绩不容易区分和界定绩不容易区分和界定,如管理岗位、行政工勤岗位、部如管理岗位、行政工勤岗位、部分专业管理岗位、部分生产技术管理岗位等分专业管理岗位、部分生产技术管理岗位等13职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计四、职位薪酬体系的实施步骤四、职位薪酬体系的实施步骤市场薪酬调查市场薪酬调查组织结构分析组织结构分析职位分析职位分析职位描述职位描述职位评价职位评价职位薪酬结构职位薪酬结构职位职位/薪酬
18、等级薪酬等级14职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计第二节第二节职位评价方法职位评价方法15职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计引例及分析引例及分析n 某资深人力资源咨询师某资深人力资源咨询师H H先生在一家台资公司做培训先生在一家台资公司做培训时曾碰到过这样一个问题。一天该公司的时曾碰到过这样一个问题。一天该公司的HRHR经理向其经理向其诉苦说，他碰到一件很头痛的事，他们厂诉苦说，他碰到一件很头痛的事，他们厂PMC(PMC(仓库管仓库管理理)部课长因知道制造部课长的工资比他高部课长因知道制造部课长的工资比他高300300元而很元而很气愤，由此刁难他。气愤，由此刁难他。n 了解情况之后，了解情况之后，
19、H H先生把先生把PMCPMC的课长约到了小会议室，的课长约到了小会议室，对他说：从工作时间的点数来分析，你的点假设为对他说：从工作时间的点数来分析，你的点假设为4.54.5点，点，而制造部课长只有而制造部课长只有4 4 点。得到他的肯定后，点。得到他的肯定后，我接着问：我接着问：“如果再从工作责任的角度来分析，是你如果再从工作责任的角度来分析，是你发错料的损失大发错料的损失大?还是制造部课长制造出不良品的损还是制造部课长制造出不良品的损失大失大?”?”16职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 仓管课长毫不犹豫地说：仓管课长毫不犹豫地说：“当然是制造部课长大，我发错料只是当然是制造部课长大，我发
20、错料只是时间上的浪费，而他不但浪费了时间，而且还浪费了材料。时间上的浪费，而他不但浪费了时间，而且还浪费了材料。”n 然后然后H H先生进一步给他分析：先生进一步给他分析：“你发错料所浪费的时间点数假设为你发错料所浪费的时间点数假设为3.53.5点，制造部课长也为点，制造部课长也为3.53.5点，但他浪费材料的点数可以是点，但他浪费材料的点数可以是6.56.5点，点，单从工作时间与工作责任之和，他明显多了你单从工作时间与工作责任之和，他明显多了你6 6点，如果将这些点点，如果将这些点数换算成工资，他高你数换算成工资，他高你300300元是否合情合理？元是否合情合理？”经过一番开导后，经过一番开
21、导后，仓管课长心服口服了。仓管课长心服口服了。n 人们很容易将职位级别和薪酬机械地联系起来，正如上面的仓管人们很容易将职位级别和薪酬机械地联系起来，正如上面的仓管课长一样。只有通过工作评价，才能够比较客观地区分开相同级课长一样。只有通过工作评价，才能够比较客观地区分开相同级别职位的内在不同价值。别职位的内在不同价值。17职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计一、职位评价的概念和功能一、职位评价的概念和功能n（一）概念（一）概念n 指在职位分析的基础上充分收集工作岗位各方面的信息，以工作指在职位分析的基础上充分收集工作岗位各方面的信息，以工作岗位的工作内容和对组织的价值贡献为依据，对岗位的责任大小、岗
22、位的工作内容和对组织的价值贡献为依据，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行评价工作强度、所需任职条件等特性进行评价(评价对象评价对象)，以确定岗，以确定岗位间相对价值过程。位间相对价值过程。n 1 1、职位评价的中心是客观存在的、职位评价的中心是客观存在的“事事”和和“物物”，而不是现有的，而不是现有的员工。员工。n 2 2、职位评价是对企业单位各类职位和相对价值进行衡量的过程。、职位评价是对企业单位各类职位和相对价值进行衡量的过程。n 3 3、职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评价的过程。、职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评价的过程。n 职位评价的核心是给工作
23、标定级别。职位评价的核心是给工作标定级别。n 职位评价的目标是要实现同工同酬。职位评价的目标是要实现同工同酬。18职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n（二）功能（二）功能n 1、为实现薪酬管理的内部公平提供依据。企业薪酬为实现薪酬管理的内部公平提供依据。企业薪酬体系要能更好体现内部公平，就应当实现体系要能更好体现内部公平，就应当实现“以岗定人，以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬薪酬”的原则。职位评价是实现这一原则的前提。的原则。职位评价是实现这一原则的前提。n 2、对职位工作任务的繁重程度、责任权限大小，所对职位工作任务的繁
24、重程度、责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统一的评定标准进行量化评定，从而单位内各个职位之一的评定标准进行量化评定，从而单位内各个职位之间，能够客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比间，能够客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。n 3、系统全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等、系统全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等奠定了基础。奠定了基础。19职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n非量化方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值
25、次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。n 排序法：排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。于公司的相对价值对它们进行排队。n 分类法：分类法：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。通过界定职位等级来对一组职位进行描述。n量化方法量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。比另外一种职位高多少。n 要素计点法：要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化
26、评价。这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。n 要素比较法：要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。试图估计出每一方面的货币价值。二、职位评价方法二、职位评价方法所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较20职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n（一）排序法（一）排序法n 比较对象是比较对象是职位整体职位整体而不是对职位个别层面进行
27、而不是对职位个别层面进行评估。评估。n 首先列出企业内的所有职位首先列出企业内的所有职位,了解职位信息了解职位信息n 然后然后按照职位总体状况按照职位总体状况采取顺序性方式（类似高采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性要性n 排列出各职位的相对位置排列出各职位的相对位置，并综合及排序结果。，并综合及排序结果。n 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列）n 2 2、交替排序法（最高最低最高最低、交替排序法（最高最低最高最低）n 3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛）2
28、1职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 1、直接排序法、直接排序法n 是一种最简单的职位评价方法，它是由评定人员凭着自己是一种最简单的职位评价方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值的高低的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值的高低次序进行排列。其具体步骤为：次序进行排列。其具体步骤为：n（1）由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作；）由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作；n（2）了解情况，收集有关职位方面的资料、数据；）了解情况，收集有关职位方面的资料、数据；n（3）评定人员事先确定评价标准，对本企业单位同类职）评定人员事先确定评价标准，对本企业
29、单位同类职位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的职位，逐级往下排列。重要的、一般性的职位，逐级往下排列。n（4）将经过所有评定人员的每个职位的结果汇总，得到）将经过所有评定人员的每个职位的结果汇总，得到序号和，然后将序号和除以参与评定人数，得到每一职位序号和，然后将序号和除以参与评定人数，得到每一职位的平均排序数。最后根据平均排序数的大小，按照评定出的平均排序数。最后根据平均排序数的大小，按照评定出的职位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。的职位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。22职位薪酬体系设计
30、职位薪酬体系设计直接排序法举例直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工23职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计直接排序法举例直接排序法举例24职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 在实际的应用过程中，为了提高职位排序法的准确性和可在实际的应用过程中，为了提高职位排序法的准确性和可靠性，还可以采用多维度的排列法，如从职位责任、知识靠性，还可以采用多维度的排列法，如从职位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使职位评价的结果在信度
31、和效度上明显提高。价，从而使职位评价的结果在信度和效度上明显提高。25职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 2、交替排序法、交替排序法n 是直接排序法的进一步推广。例如某公司销售部有是直接排序法的进一步推广。例如某公司销售部有10个个管理职位，即：管理职位，即：A、B、C、D、E、G、H、I、J。其具体。其具体步骤如下：步骤如下：n（1）按照职位相对价值的衡量标准，如职位的责任程度，）按照职位相对价值的衡量标准，如职位的责任程度，从从10个职位中选择最突出的职位，将其代码填写在排序个职位中选择最突出的职位，将其代码填写在排序表第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的职位，并表第一的位置上，同时，
32、选出程度最低或最差的职位，并将其代码填写在排序表最后的位置上；将其代码填写在排序表最后的位置上；n（2）第二步是从余下的）第二步是从余下的8个职位中，选出相对价值最高个职位中，选出相对价值最高和高低者，并将其代码分别填写在排序表中的第二和倒数和高低者，并将其代码分别填写在排序表中的第二和倒数第二的位置上；第二的位置上；n（3）第三步，再从剩下的）第三步，再从剩下的6个职位中，选择出相对价值个职位中，选择出相对价值最高与最低的职位最高与最低的职位C和和I，将其代码填入排序表；，将其代码填入排序表；n（4）以此类推，最后完成了该部门管理职位的排序工作。）以此类推，最后完成了该部门管理职位的排序工作
33、。26职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计交替排序法举例交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低27职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 3、配对比较法、配对比较法n 配对比较法也称成对比较法、两两比较法等。配对比较法也称成对比较法、两两比较法等。n 其基本程序是：首先将每个职位按照所有的评价要素（如其基本程序是：首先将每个职位按照所有的评价要素（如职位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其它职职位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其它职位一一进行对比；然后再将各个评价要求的考核结果整理位一一进行对
34、比；然后再将各个评价要求的考核结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。汇总，求得最后的综合考评结果。n 从比较过程来看，工作职位评价人员将需要评价的每个职从比较过程来看，工作职位评价人员将需要评价的每个职位两两进行比较，然后根据所得到的结果，按照评价价值位两两进行比较，然后根据所得到的结果，按照评价价值的大小排列出各个职位的高低顺序。的大小排列出各个职位的高低顺序。n 配对比较法是在同一时间内仅在两对职位之间进行比较，配对比较法是在同一时间内仅在两对职位之间进行比较，如果涉及到的职位不多，配对比较法简单易行；但当一个如果涉及到的职位不多，配对比较法简单易行；但当一个部门的数目很多时，配对比较的次
35、数会明显增加，需要配部门的数目很多时，配对比较的次数会明显增加，需要配对比较的次数等于对比较的次数等于N（N1）/2。因此，。因此，该方法更适合于该方法更适合于较小范围内的职位评价。较小范围内的职位评价。28职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计配对比较法举例配对比较法举例29职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 成对比较法统计汇总成对比较法统计汇总 30职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计例题例题n 某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表如表1 1所示所示n 请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对这六种请先将表中的空白处添齐，并进行
36、数据汇总，再对这六种岗位从低到高进行排序。岗位从低到高进行排序。31职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计32职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计五指争大五指争大n 第一场争论第一场争论n 有一天五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。有一天五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。n 大拇指骄傲地率先发言，说：大拇指骄傲地率先发言，说：“五根指头中，我排在第一五根指头中，我排在第一而且最粗大，人们在称赞最好或表现杰出的时候，总是竖而且最粗大，人们在称赞最好或表现杰出的时候，总是竖起我，所以老大非我莫属！起我，所以老大非我莫属！”n 食指不以为然，急看辩解：食指不以为然，急看辩解：“我才是老大，人们在吃饭时，
37、我才是老大，人们在吃饭时，如果没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示如果没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示方向的时候，也总是依靠我。方向的时候，也总是依靠我。”n 中指不屑地说：中指不屑地说：“要说我们中间谁是老大，那一定就是我，要说我们中间谁是老大，那一定就是我，在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老人的证明吗？间的位置，大家众星捧月，这不就是老人的证明吗？”n 无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：“三位也未免太自大三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠
38、宝，只有套在我身上，才能相得益彰，了，世上最珍贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。因此，我才配做老大。”33职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 小指在一旁，只是静默不语四指谅讶地问道：小指在一旁，只是静默不语四指谅讶地问道：“喂，喂，你怎么不谈淡你的看法，难道你不想做老大？你怎么不谈淡你的看法，难道你不想做老大？”n“各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是人们在合各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方的。的。”n 就这样五根指头谁也没有说服其他几位，大家还是总就这样五根指头谁也没
39、有说服其他几位，大家还是总觉得自己才是老大。觉得自己才是老大。n 这个故事说明：在现实社会中，每个人、每个岗位都这个故事说明：在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争论所谓地谁大谁小，谁有其存在的价值，人们总是争论所谓地谁大谁小，谁轻谁重的问题，如果不将他们放在一个特定的环境中，轻谁重的问题，如果不将他们放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大家都说自己重要，也许每提供一个共同的参照点，大家都说自己重要，也许每个人说的都有道理，但谁也不能说服谁。个人说的都有道理，但谁也不能说服谁。34职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 第二场争论第二场争论n 通过上次辩论后，五根指头谁
40、也没有说服谁，大家都通过上次辩论后，五根指头谁也没有说服谁，大家都觉得很不爽，这一天，他们又凑在了一起。觉得很不爽，这一天，他们又凑在了一起。n 大拇指说：大拇指说：“弟兄们，上次我们争了半天，虽说你们弟兄们，上次我们争了半天，虽说你们都不同意，但我觉得我还是老大都不同意，但我觉得我还是老大!”n 其他几根指头听了，异口同声地说：其他几根指头听了，异口同声地说：“就你觉得自己就你觉得自己是老大，我们还觉得我们才是老大呢？是老大，我们还觉得我们才是老大呢？”n 这时候，一只蚂蚁刚好路过，它听到五根指头的争论，这时候，一只蚂蚁刚好路过，它听到五根指头的争论，觉得非常可笑，便笑看说：觉得非常可笑，便
41、笑看说：“我觉得你们谁都重要，我觉得你们谁都重要，但要知道谁更重要，我认为单靠你们这佯的争论，是但要知道谁更重要，我认为单靠你们这佯的争论，是永远部不会有答案的。永远部不会有答案的。”n“那怎么办才能有答案呢？那怎么办才能有答案呢？”大拇指第一个抢先问道。大拇指第一个抢先问道。35职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n“我给你们讲一个蚂蚁王国的故事。在我们蚂蚁王国里，我给你们讲一个蚂蚁王国的故事。在我们蚂蚁王国里，有蚁后，有公蚁，有后勤蚁，还有工蚁。蚁后专门负责有蚁后，有公蚁，有后勤蚁，还有工蚁。蚁后专门负责产卵，公蚁重点负责繁殖后代，后勤蚁主要负责食物保产卵，公蚁重点负责繁殖后代，后勤蚁主要负责
42、食物保管和伙食提供，而工蚁负责外出寻找食物。管和伙食提供，而工蚁负责外出寻找食物。”n“你说这些与谁更重要有什么关系呢你说这些与谁更重要有什么关系呢?”食指迫不及待食指迫不及待地问道。地问道。n“在我们蚂蚁王国，每种蚂蚁的地位和享受的待遇与所在我们蚂蚁王国，每种蚂蚁的地位和享受的待遇与所负责的事情是有关的。首先，我们会根据每种蚂蚁的工负责的事情是有关的。首先，我们会根据每种蚂蚁的工作环境、工作责任和是否经常因外来敌人的袭击而受到作环境、工作责任和是否经常因外来敌人的袭击而受到生命的威胁等等纬度来评价哪种蚂蚁更重要。然后再根生命的威胁等等纬度来评价哪种蚂蚁更重要。然后再根据重要程度来确定各自的地
43、位和待遇。据重要程度来确定各自的地位和待遇。”n 听了蚂蚁的一席话，几根指头茅塞顿开。他们决定去找听了蚂蚁的一席话，几根指头茅塞顿开。他们决定去找几个共同的评估纬度来看看到底谁是老大。几个共同的评估纬度来看看到底谁是老大。36职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 最终，他们决定按照以下纬度来评估每根指头的最终，他们决定按照以下纬度来评估每根指头的重要性：重要性：n（1）握东西的时候每根指头的贡献；）握东西的时候每根指头的贡献；n（2）吃饭时每根指头的贡献；）吃饭时每根指头的贡献；n（3）每根指头的长短；）每根指头的长短；n（4）人们对每根指头的使用频率；）人们对每根指头的使用频率；n（5）n 就
44、这样，几根指头终于达成共识，桉照以上的几就这样，几根指头终于达成共识，桉照以上的几个纬度进行评估。个纬度进行评估。n 但是，通过这样评估到底自己能排第几位呢？每但是，通过这样评估到底自己能排第几位呢？每根指头都在心里盘算着。根指头都在心里盘算着。37职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 第三场争论第三场争论n 听了蚂蚁的话。五根指头花了整整一天的工夫，终听了蚂蚁的话。五根指头花了整整一天的工夫，终于弄出了一个大家都公认于弄出了一个大家都公认 的评估模型。现在他们计的评估模型。现在他们计划根据这个模型来评估究竟谁是老大了。划根据这个模型来评估究竟谁是老大了。38职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n
45、很快，评估结果就出未了。但看了结果之后。大拇指很快，评估结果就出未了。但看了结果之后。大拇指第一个跳了起来。第一个跳了起来。“怎么可能？我排名只有第三呢？怎么可能？我排名只有第三呢？肯定是你们几个在评估的过程中做了手脚故意搞肯定是你们几个在评估的过程中做了手脚故意搞我！我！”原来自鸣得意的无名指也狠狠地说：原来自鸣得意的无名指也狠狠地说：“我也觉我也觉得这样评估有问题，都是你们几个，要听蚂蚁的胡说得这样评估有问题，都是你们几个，要听蚂蚁的胡说八道，现在好了，搞得谁也不高兴。八道，现在好了，搞得谁也不高兴。”n 就这样，大家你一言，我一语又开始怀疑蚂蚁的建议，就这样，大家你一言，我一语又开始怀疑
46、蚂蚁的建议，逐渐转到了谁才是真正的老大话题。逐渐转到了谁才是真正的老大话题。n 正当几根指头争吵不休的时候，很少发言的小拇指说：正当几根指头争吵不休的时候，很少发言的小拇指说：“我觉得蚂蚁的建议还是挺好的，关键在于我们可能我觉得蚂蚁的建议还是挺好的，关键在于我们可能还没有掌握蚂蚁王国的具体操作办法，我建议再将那还没有掌握蚂蚁王国的具体操作办法，我建议再将那只蚂蚁找来，由它辅导我们来做。只蚂蚁找来，由它辅导我们来做。”n 就这样，蚂蚁又被请来了。就这样，蚂蚁又被请来了。39职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 当蚂蚁听到指头们的做法后，笑得差点没喘过气来。五根当蚂蚁听到指头们的做法后，笑得差点没喘
47、过气来。五根指头更是让蚂蚁笑得不知所措。指头更是让蚂蚁笑得不知所措。n 蚂蚁告诉他们。蚂蚁告诉他们。“虽然你们知道了操作方法，但根本还没虽然你们知道了操作方法，但根本还没有掌握这种方法的使用技巧。在我们蚂蚁王国中，我们评有掌握这种方法的使用技巧。在我们蚂蚁王国中，我们评估谁更重要的时候，除了设计几个大家都公认的评估纬度估谁更重要的时候，除了设计几个大家都公认的评估纬度之外，我们还根据每纬度的重要性给其配上适当的权重；之外，我们还根据每纬度的重要性给其配上适当的权重；另外，在评估的过程中，不但我们不同的蚂蚁要参加评估，另外，在评估的过程中，不但我们不同的蚂蚁要参加评估，同时为了公平起见，我们会邀
48、请有关专家来参与。同时为了公平起见，我们会邀请有关专家来参与。”n 五根指头听了，都觉得蚂蚁说得非常有道理，决定让蚂蚁五根指头听了，都觉得蚂蚁说得非常有道理，决定让蚂蚁作为专家参与他们的评估。作为专家参与他们的评估。n 这下可搞定啦这下可搞定啦n 在蚂蚁的知道下，五根指头对原来自己设计的评估模型又在蚂蚁的知道下，五根指头对原来自己设计的评估模型又进行了重新规划，同时，给不同的纬度根据重要性程度设进行了重新规划，同时，给不同的纬度根据重要性程度设计了权重。并在此基础上，他们又进行了重新评估。计了权重。并在此基础上，他们又进行了重新评估。40职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计41职位薪酬体系设计职位
49、薪酬体系设计n 看到上面的结果，虽然大拇指觉得还不是非常满意，看到上面的结果，虽然大拇指觉得还不是非常满意，但终究在这次评估的过程中自己亲自参与了，并且自但终究在这次评估的过程中自己亲自参与了，并且自己也非常认可现在的评估模型。己也非常认可现在的评估模型。n 因此，五根指头之间的争论就这样结束了。因此，五根指头之间的争论就这样结束了。42职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n 排序法的优点：排序法的优点：n 首先是首先是快速、简单快速、简单、而且容易和员工进行沟通；其次，、而且容易和员工进行沟通；其次，费用低，能够节约成本；再次，员工有较高的满意度。费用低，能够节约成本；再次，员工有较高的满意度。
50、n 排序法的缺点：排序法的缺点：n 首先是在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在首先是在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；其次，评价标一些价值差异不是很明显的职位之间；其次，评价标准太宽泛，很难避免评价人员从主观上职位的价值进准太宽泛，很难避免评价人员从主观上职位的价值进行评价；再者，要求评价人员对每个职位的细节都非行评价；再者，要求评价人员对每个职位的细节都非常熟习；最后，常熟习；最后，能排列各个职位价值的相对顺序，但能排列各个职位价值的相对顺序，但无法回答各职位之间的价值差距。无法回答各职位之间的价值差距。n 排序法适用于规模较小、生产单一、职位设置
