1、 第一章第一章 管理和管理者管理和管理者中山大学南方学院中山大学南方学院 上周内容回顾上周内容回顾管理的定义管理的定义组织的定义组织的定义管理者概念、类别、角色的错位管理者概念、类别、角色的错位01 北京某公司章总，工作极其严谨仔细。对公司的北京某公司章总，工作极其严谨仔细。对公司的培训工作尤为重视，尽管公司有专门的培训部，但他培训工作尤为重视，尽管公司有专门的培训部，但他从培训课程内容设置、讲师选聘、培训酒店场地签订从培训课程内容设置、讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮订单等，事无巨细，从头抓到尾。他还经常亲
2、自蹲点订单等，事无巨细，从头抓到尾。他还经常亲自蹲点于培训教室现场，不时打断讲课，或召唤秘书来现场于培训教室现场，不时打断讲课，或召唤秘书来现场办理公文处理文件。办理公文处理文件。02 一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离原培训工作顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离原培训工作实施规划，培训部不得不立马加班加点的开展组织工实施规划，培训部不得不立马加班加点的开展组织工作。然而由于种种原因，报到人数没有达到理想状态作。然而由于种种原因，报到人数没有达到理想状态，章总在现场当即指示将两班合班上课，以节省开销，章总在
3、现场当即指示将两班合班上课，以节省开销，对讲师林教授强调培训对象不同，内容侧重点和报，对讲师林教授强调培训对象不同，内容侧重点和报到时间都不同等置之不理。结果经销商参训学员得知到时间都不同等置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部责怪培训部。突然变更，怨声载道，全部责怪培训部。03 章总也在众人面前大声训斥培训部负责人，然后章总也在众人面前大声训斥培训部负责人，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不仅有章总亲自指导，各部门负责热闹了，培训工作不仅有章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西。人也不时指东道
4、西。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。04 培训部负责人为什么会打辞职报告？培训部负责人为什么会打辞职报告？你认为章总的管理存在哪些问题你认为章总的管理存在哪些问题?他的角色应该如他的角色应该如何定位？何定位？如果你是章总你会怎样改变他的管理？如果你是章总你会怎样改变他的管理？05 类似案例在生活中并不少见，管理者角色定位不类似案例在生活中并不少见，管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业合理、企业文化文
5、化建设不成功、管理监控不力等，会直接影响到组织正建设不成功、管理监控不力等，会直接影响到组织正常的运作。常的运作。06领导领导指导指导激励激励解决冲突解决冲突计划计划确定目标确定目标制定战略制定战略制定计划制定计划形成具体形成具体行动方案行动方案组织组织需要做什么需要做什么怎么做怎么做由谁做由谁做配置资源配置资源控制控制监控监控修偏修偏确保计划完成确保计划完成实现实现组织的组织的目标目标07 计划计划中国有句古话，中国有句古话，凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废。其实就。其实就是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规划，找对了方向，踩准点，
6、才能最效率地、最效果划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果地把事情做好。地把事情做好。防患于未然防患于未然定义目标、制定战略、开发实施战略定义目标、制定战略、开发实施战略08 职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求下面的员工对未来的发展方向进行规划下面的员工对未来的发展方向进行规划。市场市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划，的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划，销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作计划以及要求计划以及要求。09计划的要素计划的要素目标目标：达成什么：达成什么？任务
7、任务：需要做什么：需要做什么？政策政策：如何克服障碍：如何克服障碍？执行者执行者：谁做？谁执行？谁去调查研究和提出规划：谁做？谁执行？谁去调查研究和提出规划？步骤步骤：任务的先后安排：任务的先后安排？预算预算：需要多少资源？：需要多少资源？10 组织组织没有纪律的队伍是打不出胜仗的。只有有结构、没有纪律的队伍是打不出胜仗的。只有有结构、有有组织的团队组织的团队协作，才能真正的产生效益。这就协作，才能真正的产生效益。这就离不开良好的组织管理。离不开良好的组织管理。任务分类、成员分工、权力分配、有效沟通任务分类、成员分工、权力分配、有效沟通11 从小到大，从学生时代到职场时代，班级里，职从小到大，
8、从学生时代到职场时代，班级里，职场上，总有一些章程。小至小学生行为规范，大到场上，总有一些章程。小至小学生行为规范，大到工厂规则，任何一类规定，都是管理者为了更好地工厂规则，任何一类规定，都是管理者为了更好地组织团队而制作的条例。周报会，动员会，会场安组织团队而制作的条例。周报会，动员会，会场安排，这些都是组织的外在表现形式。排，这些都是组织的外在表现形式。12 领导领导指导成员、激励下属指导成员、激励下属 有公司职员心情低落，英明的领导会主动去和他有公司职员心情低落，英明的领导会主动去和他聊天，找出他工作失落的原因，然后加以谆谆指导。聊天，找出他工作失落的原因，然后加以谆谆指导。其实生活中，
9、在家庭里，父母就是我们的领导。每其实生活中，在家庭里，父母就是我们的领导。每次对我们的教育，其实都是对我们的领导，都对我次对我们的教育，其实都是对我们的领导，都对我们未来的人生道路会引起影响。们未来的人生道路会引起影响。13 控制控制当出现与计划偏差的情况时候，在问题出现前或当出现与计划偏差的情况时候，在问题出现前或者已经出现时候，进行一定的调整，以使得计划与者已经出现时候，进行一定的调整，以使得计划与现实的偏差变得最小化现实的偏差变得最小化。监控过程、比较分析并纠正偏差监控过程、比较分析并纠正偏差 14 万宝路刚进入市场时，是以女性万宝路刚进入市场时，是以女性作为目标消费者的，它的口味也作为
10、目标消费者的，它的口味也是特意为女性消费者而设计：淡是特意为女性消费者而设计：淡而柔和。为此它推出的广告口号而柔和。为此它推出的广告口号是：是：像五月的天气一样温和像五月的天气一样温和。从。从产品的包装设计到广告宣传，万产品的包装设计到广告宣传，万宝路都致力于明确的目标消费宝路都致力于明确的目标消费群群女性烟民。女性烟民。15 然而，尽管当时美国吸烟人数年年都上升，万宝路然而，尽管当时美国吸烟人数年年都上升，万宝路香烟的销路始终平平。香烟的销路始终平平。4040年代初，莫里斯公司被迫年代初，莫里斯公司被迫停止生产万宝路香烟。后来，广告大师李奥贝纳为停止生产万宝路香烟。后来，广告大师李奥贝纳为其
11、做广告策划时，做出一个重大决定，万宝路的命其做广告策划时，做出一个重大决定，万宝路的命运由此发生了转折。运由此发生了转折。16 李奥贝纳决定沿用万宝路品牌对李奥贝纳决定沿用万宝路品牌对其进行重新定位。将万宝路重新定其进行重新定位。将万宝路重新定位为位为男子香烟男子香烟，并将它与最具男子，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，汉气概的西部牛仔形象联系起来，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者概的消费者。通过这一重新定位，万宝路树立通过这一重新定位，万宝路树立了自由、野性与冒险的形象，在众了自由、野性与冒险的形象，在众多的香烟品牌中脱颖而出。从多的香烟品牌
12、中脱颖而出。从8080年年代中期到现在，万宝路香烟一直居代中期到现在，万宝路香烟一直居世界各品牌香烟销量首位，成为全世界各品牌香烟销量首位，成为全球香烟市场的领导品牌。球香烟市场的领导品牌。17 问题问题：你：你从该产品的重新定位中得到了什么从该产品的重新定位中得到了什么启示？启示？如果某一项决策的实施结果不能达到预期的目标，如果某一项决策的实施结果不能达到预期的目标，则要求根据市场的变化情况重新对产品进行定位，则要求根据市场的变化情况重新对产品进行定位，莫里斯公司能根据莫里斯公司能根据环境的变化、消费者的需求以及环境的变化、消费者的需求以及有关方针、政策重新决策有关方针、政策重新决策并取得了
13、成功。并取得了成功。18管理的性质管理的性质与生产力和社会化大生产相联系。与生产力和社会化大生产相联系。社会化生产中的协作活动需要管理，社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定社会制度无关。与具体的生产方式和特定社会制度无关。自然属性自然属性与生产关系和社会制度相联系。与生产关系和社会制度相联系。管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。政治制度和意识形态的影响和制约。社会属性社会属性19 1 1 管理主体与管理客体管理主体与管理客体 2 2 管理者的角色管理者的角色 3 3 管理者角色的变动管理者角色的变动
14、4 4 管理者应该具备的素质管理者应该具备的素质20管理管理主主体的范畴体的范畴 管理主体就是管理者，是履行管理职能、对实现组管理主体就是管理者，是履行管理职能、对实现组织目标负有领导责任和影响力的人，是管理活动的织目标负有领导责任和影响力的人，是管理活动的出发者和执行者。出发者和执行者。21管理管理客体的范畴客体的范畴 管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。从这个定义看，组织内的管理客体实际上是一受者。从这个定义看，组织内的管理客体实际上是一个很大的范畴。个很大的范畴。管理主体和管理客体并不是绝对的对立关系，一个人管理主体和管理客体
15、并不是绝对的对立关系，一个人可以同时既是管理主体，又是管理客体。可以同时既是管理主体，又是管理客体。22管理者扮演着管理者扮演着1010种不同的，种不同的，但高度相关的角色但高度相关的角色。这这1010种角色可进一步组合成三个方面：种角色可进一步组合成三个方面：人际关系人际关系信息信息传递传递决策制定决策制定23明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论24 人际关系方面的角色人际关系方面的角色角色角色描述描述特征活动特征活动挂名挂名首脑首脑象征性的首脑，必须履象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会行许多法律性的或社会性的例行义务性的例行义务迎接来访者，签署法迎接来访者，签署法律文件律
16、文件领导者领导者负责激励和动员下属，负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和负责人员配备、培训和交往交往实际上从事所有的有实际上从事所有的有下级参与的活动下级参与的活动联络联络者者维护自行发展起来的外维护自行发展起来的外部接触和网络，向人们部接触和网络，向人们提供恩惠和信息提供恩惠和信息发感谢信，从事外部发感谢信，从事外部委员会工作，从事其委员会工作，从事其他有外部人员参加的他有外部人员参加的活动活动25 信息传递方面的角色信息传递方面的角色角色角色描述描述特征活动特征活动监听监听者者寻求和获取各种特定的寻求和获取各种特定的信息，以便透彻了解组信息，以便透彻了解组织与环境织与环境阅读期刊和报告
17、，阅读期刊和报告，保持私人接触保持私人接触传播传播者者将从外部人员和下级那将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组里获得的信息传递给组织的其他成员织的其他成员举行信息交流会举行信息交流会发言人发言人向外界发布有关组织的向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结计划、政策、行动、结果等信息果等信息举行董事会，向媒举行董事会，向媒体发布消息体发布消息26 决策制定方面的角色决策制定方面的角色企业家企业家寻求组织和环境中寻求组织和环境中的机会，制定方案，的机会，制定方案，督促策划督促策划制定战略，检查执行制定战略，检查执行情况，开发新项目情况，开发新项目混乱混乱驾驭者驾驭者当组织面临重大问当组织面临重
18、大问题时，负责采取措题时，负责采取措施施制定危机时的战略制定危机时的战略资源分配资源分配者者负责分配组织的各负责分配组织的各种资源种资源调度、询问、受权，调度、询问、受权，从事预算的各项工作从事预算的各项工作谈判谈判者者在主要谈判中作为在主要谈判中作为组织的代表组织的代表参与工会进行的合同参与工会进行的合同谈判谈判27 张敏是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临一项指控：厂里张敏是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临一项指控：厂里排放出来的废气污染了邻近的河流，因此，张敏必须到当地排放出来的废气污染了邻近的河流，因此，张敏必须到当地的环保局去为本厂申诉。钱江程是该厂的技术工程部经理，的环保局去为本厂申诉。
19、钱江程是该厂的技术工程部经理，他负责自己部门工作并与销售部门相互协调。李明负责厂里他负责自己部门工作并与销售部门相互协调。李明负责厂里的生产管理，他刚接到一个通知，每天向本厂提供包装的供的生产管理，他刚接到一个通知，每天向本厂提供包装的供应商发生火灾，一个月之内无法供货，而该厂的包装车间想应商发生火灾，一个月之内无法供货，而该厂的包装车间想知道该怎么办，李明说他会解决这个问题的；罗平负责文字知道该怎么办，李明说他会解决这个问题的；罗平负责文字处理和办公室工作，刚处理一起办公室里的纠纷。处理和办公室工作，刚处理一起办公室里的纠纷。问题：请对照管理者的角色，分析这四个人各扮问题：请对照管理者的角色
20、，分析这四个人各扮演什么角色？演什么角色？28组织中的管理层次：通常呈现金字塔式，分为高组织中的管理层次：通常呈现金字塔式，分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。层管理者、中层管理者和基层管理者。管理者角色的变动：组织中的管理者由于处在不管理者角色的变动：组织中的管理者由于处在不同的管理层次，因此在组织运行中角色扮演的频率、同的管理层次，因此在组织运行中角色扮演的频率、程度是不同的。程度是不同的。29 小企业管理者的角色小企业管理者的角色大企业管理者角色大企业管理者角色发言人发言人企业家企业家挂名首脑挂名首脑领导人领导人 传播者传播者资源分配者资源分配者 联络者联络者 监听者监听者 混乱驾驭
21、者混乱驾驭者 谈判者谈判者 企业家企业家高高中中低低组织规模对管理者角色重要性的影响组织规模对管理者角色重要性的影响30 企业的中层经理，既是企业高层的下属，又是下企业的中层经理，既是企业高层的下属，又是下属的上级，属的上级，同时与同时与平行部门又是同级关系，另外还平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。是外部的供应商和客户。职业经理职业经理上上 级级下下 属属其他经理其他经理供应商供应商客客 户户31 3233 从从成功管理者的个性心理来看，以下几组心理成功管理者的个性心理来看，以下几组心理特征是非常重要的：特征是非常重要的：1自知与自信。自知与自信。2情感与情绪：情感与情绪：1）
22、理智感，）理智感，2）道德感，）道德感，3）美感。）美感。3意志和胆识。意志和胆识。4宽容和忍耐宽容和忍耐良好的心理素质质34优秀优秀管理主体的品质主要应包括以下几个方面：管理主体的品质主要应包括以下几个方面：1勇于开拓勇于开拓2强烈的使命感强烈的使命感3勤奋好学勤奋好学4乐观热情乐观热情5诚实与机敏诚实与机敏优优良的品质质35富有富有创新能力的管理主体，通常有下列一些主要特征：创新能力的管理主体，通常有下列一些主要特征：1具有广泛的兴趣具有广泛的兴趣2对环境有敏锐的洞察力对环境有敏锐的洞察力3具有系统思维和辩证思维的特点具有系统思维和辩证思维的特点4具有自主独立的意识具有自主独立的意识5具有
23、坚强的自信心具有坚强的自信心6敢于直面困境敢于直面困境创创新的精神36 远见卓识远见卓识作为管理主体心智模式的重要组成部作为管理主体心智模式的重要组成部分，其表现形式为：分，其表现形式为：1掌握当代最新管理和科技知识、信息掌握当代最新管理和科技知识、信息2掌握系统的思维方式掌握系统的思维方式3具有奋发向上的价值取向具有奋发向上的价值取向广博的知识识37Q Q：如果你是厂长，你认为应该提拨谁，为什么？：如果你是厂长，你认为应该提拨谁，为什么？案例分析：应该提拔谁？案例分析：应该提拔谁？某服装厂需要聘用一名生产经营部经理，人事处从本厂干部中推荐某服装厂需要聘用一名生产经营部经理，人事处从本厂干部中
24、推荐了五名副科级以上干部，并将他们的材料送给了王厂长，要厂长发表意了五名副科级以上干部，并将他们的材料送给了王厂长，要厂长发表意见：应该从中提拨谁？见：应该从中提拨谁？l 张平。男，张平。男，4040岁，厂办副主任，企业管理大专毕业，工作认真踏实，熟岁，厂办副主任，企业管理大专毕业，工作认真踏实，熟悉本厂生产，在车间工作过。已婚，有一个小孩。与厂级干部关系好，悉本厂生产，在车间工作过。已婚，有一个小孩。与厂级干部关系好，有人说是厂长的红人；有人说是厂长的红人；l 柯红。女，柯红。女，2727岁，未婚。中专，生产经营部下属门市部经理，能干、聪岁，未婚。中专，生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、
25、热情、精力充分、善于公关。工作不错，舞跳得好。目前计划上夜明、热情、精力充分、善于公关。工作不错，舞跳得好。目前计划上夜大。员工对其能力很赏识，但有人说其是厂长舞伴；大。员工对其能力很赏识，但有人说其是厂长舞伴；l 任远。男，任远。男，37 37 岁，高中毕业后下过乡，计划科长，有较强组织能力与管岁，高中毕业后下过乡，计划科长，有较强组织能力与管理经验，工作认真负责。但有人反映其管理太严，一本正经，又没有学理经验，工作认真负责。但有人反映其管理太严，一本正经，又没有学历；历；l 何丰，男，何丰，男，5050岁，大学，生产科长，曾任多个科的业务和领导工作，工岁，大学，生产科长，曾任多个科的业务和
26、领导工作，工作经验丰富，过去业绩不错，近几年工作兴趣与热情作经验丰富，过去业绩不错，近几年工作兴趣与热情下降；下降；l 王长根，男，王长根，男，4545岁，大学，技术科长，性格内向，工作勤奋，不太多说岁，大学，技术科长，性格内向，工作勤奋，不太多说话，从不得罪领导和同事，人际关系好，员工都认为其是好人，选举职话，从不得罪领导和同事，人际关系好，员工都认为其是好人，选举职工代表，得票最多，但他最不愿意管别人工代表，得票最多，但他最不愿意管别人闲事。闲事。38 自我评评估练习练习：你从你从事管理的动动机有多强？1.我希望与我的上级建立积极的关系我希望与我的上级建立积极的关系2.我希望与我同等地位的
27、人在游戏中和体育比赛中竞争我希望与我同等地位的人在游戏中和体育比赛中竞争3.我希望与我同等地位的人在与工作有关的活动中竞争我希望与我同等地位的人在与工作有关的活动中竞争4.我希望以主动和果断的方式行事我希望以主动和果断的方式行事5.我希望吩咐别人做事并用规则对别人施加影响我希望吩咐别人做事并用规则对别人施加影响6.我希望在群体中以独特的方式和引人注目的方式出人我希望在群体中以独特的方式和引人注目的方式出人头地头地7.我希望完成通常与管理工作有关的例行责任。我希望完成通常与管理工作有关的例行责任。39自我评评估练习说练习说明每题按动机强弱从每题按动机强弱从7-1给自己打分，给自己打分，7分分为最强，为最强，1分为最弱。分为最弱。加总分数，得分将在加总分数，得分将在7-49分之间，评分分之间，评分标准为：标准为：7-21分较低的管理动机分较低的管理动机 22-34分中等分中等 35-49分较高的管理动机分较高的管理动机 40谢谢！
