1、-1-战略分析与规划-和君商学院十届第四讲-2-第一幅图画是一片鲜艳的红，上沿呈现锯齿状，不知何物第一幅图画是一片鲜艳的红，上沿呈现锯齿状，不知何物第二幅图画上立着一只圆睁双目的大公鸡，金黄色的喙，绿色的第二幅图画上立着一只圆睁双目的大公鸡，金黄色的喙，绿色的翅膀扑闪着，那片红原来是它的冠翅膀扑闪着，那片红原来是它的冠第三幅图画上看到这只公鸡原来是站在一堆木头上，两个小男孩第三幅图画上看到这只公鸡原来是站在一堆木头上，两个小男孩趴在窗台上紧紧盯着它，做跃跃欲试状趴在窗台上紧紧盯着它，做跃跃欲试状第四幅图画显示这是一个农家的院子，院子里五头猪，三只鸭，第四幅图画显示这是一个农家的院子，院子里五头
2、猪，三只鸭，一只小白狗在追着鸭子满院子跑。院子的小主人即那两个小一只小白狗在追着鸭子满院子跑。院子的小主人即那两个小男孩，一心想要逮住那只鸡男孩，一心想要逮住那只鸡课前秀：看几幅图画课前秀：看几幅图画-3-第五幅图画：镜头拉远，原来上述这些都是玩具做的，一个扎着第五幅图画：镜头拉远，原来上述这些都是玩具做的，一个扎着马尾辫的小女孩在认真地摆弄着他们马尾辫的小女孩在认真地摆弄着他们第六幅图画：一个老人，花白的头发，在看电视。仔细看，上述第六幅图画：一个老人，花白的头发，在看电视。仔细看，上述所有的画面竟然是电视里的一个镜头。所有的画面竟然是电视里的一个镜头。第七幅图画：画面显示这里是一个繁华的城
3、市，一辆电车缓缓驶第七幅图画：画面显示这里是一个繁华的城市，一辆电车缓缓驶过，老人与电视显然是电车上贴的广告画。过，老人与电视显然是电车上贴的广告画。原来如此？原来如此！原来如此？原来如此！就这样结束了吗？就这样结束了吗？课前秀：看几幅图画课前秀：看几幅图画-4-第八幅画：沙漠边上的小镇，邮差正在把一封信交给一位身穿阿第八幅画：沙漠边上的小镇，邮差正在把一封信交给一位身穿阿拉伯长袍的夫人。那座繁华的都市，原来是信封右上角邮票拉伯长袍的夫人。那座繁华的都市，原来是信封右上角邮票上的图案。上的图案。请发挥你的想象，下幅图画会是什么？请发挥你的想象，下幅图画会是什么？看完全程，忽然心里有股说不出的滋
4、味：你原以为自己所看到的看完全程，忽然心里有股说不出的滋味：你原以为自己所看到的是整个世界，没想到它只是冰山一角沧海一粟。当你一旦超是整个世界，没想到它只是冰山一角沧海一粟。当你一旦超越了某种境界再来看某些事情，心里可能会觉得豁然开朗：越了某种境界再来看某些事情，心里可能会觉得豁然开朗：原来世界是这样，颇为自得。而实际上，也许与事物的全貌原来世界是这样，颇为自得。而实际上，也许与事物的全貌和真相依然有很大的差距。和真相依然有很大的差距。课前秀：看几幅图画课前秀：看几幅图画-5-启迪：启迪：l 一切意见都是偏见，任何战略都是小一切意见都是偏见，任何战略都是小CASECASE！任何现实中的战略认识
5、、战略分析和战略形态，就类似于上任何现实中的战略认识、战略分析和战略形态，就类似于上述图画中的某一个。述图画中的某一个。l 问世间谁为手笔？海大不容天，滴水自乾坤！问世间谁为手笔？海大不容天，滴水自乾坤！l 再体会：下面这些话是啥意思？再体会：下面这些话是啥意思？西谚：人类一思考，上帝就发笑西谚：人类一思考，上帝就发笑 禅师：不可说，不可说，一说便是错禅师：不可说，不可说，一说便是错 庄子：生有涯，知无涯，以有涯对无涯，殆也！庄子：生有涯，知无涯，以有涯对无涯，殆也！课前秀：看几幅图画课前秀：看几幅图画-6-汉汉赵晔赵晔吴越春秋吴越春秋记载：记载：“干将者，吴人也，与欧冶子同师，干将者，吴人也
6、，与欧冶子同师，俱能为剑。俱能为剑。莫邪者，干将之妻也。干将作剑，采五山之莫邪者，干将之妻也。干将作剑，采五山之铁精，六合之金英，候天伺地，阴阳同光，百神临观铁精，六合之金英，候天伺地，阴阳同光，百神临观”。然。然金铁不化，百炼不成剑。干莫夫妇金铁不化，百炼不成剑。干莫夫妇“乃断发剪爪，投身炉中，乃断发剪爪，投身炉中，使童女童男三百鼓，金铁乃濡，遂以成剑。阳曰干将，阴曰使童女童男三百鼓，金铁乃濡，遂以成剑。阳曰干将，阴曰莫邪；阳作龟文，阴作漫理。莫邪；阳作龟文，阴作漫理。”干将莫邪，阴阳二剑，传世干将莫邪，阴阳二剑，传世万古！万古！有曰：有曰：“从今尔后，干将为不屈热血，莫邪为大地女神，虽死，
7、从今尔后，干将为不屈热血，莫邪为大地女神，虽死，其不屈自然淫威之精神永存！其不屈自然淫威之精神永存！”干将莫邪，千古绝唱，自此干将莫邪，千古绝唱，自此以后，无人称勇士。以后，无人称勇士。课前秀：一个永远不老的老故事课前秀：一个永远不老的老故事-7-汪曾祺说：汪曾祺说：“人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！”古往今来，凡是做大事业者，无不如此古往今来，凡是做大事业者，无不如此心无旁骛，专注持恒，心无旁骛，专注持恒，将生命炼进自己的剑里，让自己
8、化入传世万古的剑魂！将生命炼进自己的剑里，让自己化入传世万古的剑魂！课前秀：一个永远不老的老故事课前秀：一个永远不老的老故事-8-第一是眼界与见识（第一是眼界与见识（WisdomWisdom），第二是志向与投入（），第二是志向与投入（All InAll In）战略，所需者繁，要害者仅此二点足矣战略，所需者繁，要害者仅此二点足矣二个课前秀：在说什么呢二个课前秀：在说什么呢-9-目录目录 关于公司战略的科班知识体系关于公司战略的科班知识体系1 12 2 真实情景中的战略分析和战略选择真实情景中的战略分析和战略选择3 3 我的战略心诀和常用模型我的战略心诀和常用模型5 5 怎样建立关于公司战略的真正
9、底蕴怎样建立关于公司战略的真正底蕴4 4 如何进行战略规划如何进行战略规划6 6 怎样才能做成一份战略事业怎样才能做成一份战略事业-10-A A、教科书的知识体系：亚瑟、教科书的知识体系：亚瑟 汤姆森和汤姆森和AJAJ斯迪克兰迪斯迪克兰迪战略管理战略管理概念与案例概念与案例；科利斯；科利斯公司战略公司战略企业的资源与范围企业的资源与范围。B B、战略学的历史轨迹：一诞生就登峰造极的战略经典、战略学的历史轨迹：一诞生就登峰造极的战略经典易经易经、孙子兵法孙子兵法和和三国三国！阴阳、天地人、不易！阴阳、天地人、不易-变易变易-简易、辩证法、简繁互驭、动静交制简易、辩证法、简繁互驭、动静交制、法无定
10、法、大道圆通、大道之简、九九归一、执一而牧天下、法无定法、大道圆通、大道之简、九九归一、执一而牧天下萌芽阶段（萌芽阶段（19601960年代以前）：法约尔管理年代以前）：法约尔管理5 5项职能说；项职能说；19501950年代，美国大学的管理年代，美国大学的管理学院开出学院开出“企业政策企业政策”课程课程成型阶段（成型阶段（19601960、7070年代）：钱德勒年代）：钱德勒战略与结构战略与结构，LearnedLearned、ChristensenChristensen、AndrewsAndrews等人合著等人合著经营策略：内容和案例经营策略：内容和案例 19651965年，年，H.Igor
11、 AnsoffH.Igor Ansoff公司战略公司战略初步形成了企业战略管理的理论框架。初步形成了企业战略管理的理论框架。19771977年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包括括6 6个方面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战个方面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战略控制。标志着战略管理开始成为一门正式学科。略控制。标志着战略管理开始成为一门正式学科。1979 1979年，美国年，美国500500强已近半采用以组合分析为基础的正式战略管理。强已近半采用
12、以组合分析为基础的正式战略管理。发展阶段（发展阶段（19801980年代）：美国战略管理咨询发展迅速，波特年代）：美国战略管理咨询发展迅速，波特竞争战略竞争战略、竞争竞争优势优势和和国家竞争优势国家竞争优势出版，以波特为代表的竞争战略学派一枝独秀。出版，以波特为代表的竞争战略学派一枝独秀。战略理论丛林阶段（战略理论丛林阶段（19901990年代至今）：越来越多的管理学家和经济学家加入年代至今）：越来越多的管理学家和经济学家加入 一、关于公司战略的科班知识体系一、关于公司战略的科班知识体系-11-A A、教科书的知识体系、教科书的知识体系B B、战略学的历史轨迹、战略学的历史轨迹 最新理论：核心
13、竞争力理论、战略资源管理理论、产业制胜理论、适应最新理论：核心竞争力理论、战略资源管理理论、产业制胜理论、适应性企业理论、战略联盟理论、企业集群理论、战略转折点理论、企业生态性企业理论、战略联盟理论、企业集群理论、战略转折点理论、企业生态系统合作演化理论、破坏性技术理论、蓝海战略理论系统合作演化理论、破坏性技术理论、蓝海战略理论C C、十大战略学派（亨利、十大战略学派（亨利明茨伯格）明茨伯格）D D、大量了解实际战略案例、大量了解实际战略案例问题与思考：当你准备学透一门课程时，怎样安排你的学习进阶？怎样炼成过问题与思考：当你准备学透一门课程时，怎样安排你的学习进阶？怎样炼成过硬的科班功底？硬的
14、科班功底？ABCD ABCD学习模型学习模型计划学派计划学派企业家学派企业家学派学习学派学习学派文化学派文化学派结构学派结构学派设计学派设计学派定位学派定位学派认知学派认知学派权力学派权力学派环境学派环境学派第第1111派：派：无战略学派无战略学派-12-目目 录录-13-插播一个题外话：我儿子为插播一个题外话：我儿子为19951995年生人，在北美读大学，专业为社会学，今年年生人，在北美读大学，专业为社会学，今年大学毕业，回国工作。我嘱我儿，既然异邦学习科学专业，回国发展，当大学毕业，回国工作。我嘱我儿，既然异邦学习科学专业，回国发展，当补国学。国学博大精深、洋洋大观、茫茫书海，怎么入门？补
15、国学。国学博大精深、洋洋大观、茫茫书海，怎么入门？今日提示我儿国学最简入门：今日提示我儿国学最简入门：1 1、儒家、儒家弟子规弟子规论语论语；2 2、道家、道家道德经道德经庄子庄子；3 3、释家、释家心经心经；4 4、法家、法家韩非子韩非子；5 5、兵家、兵家孙子兵法孙子兵法；6 6、医家、医家黄帝内经黄帝内经（卷一，上古天真论等四篇）；（卷一，上古天真论等四篇）；7 7、纵横家、纵横家鬼谷子鬼谷子。一、关于公司战略的科班知识体系一、关于公司战略的科班知识体系-14-实案一：某电力酒店实案一：某电力酒店背景：某地区电力局投资建设的一个三星酒店，开业多年来一直亏损或微利。背景：某地区电力局投资建
16、设的一个三星酒店，开业多年来一直亏损或微利。客户显性需求：如何改善管理以实现扭亏增盈？客户显性需求：如何改善管理以实现扭亏增盈？假如你是一个职业咨询师，面对这个企业老总，你如何分析和判断问题？假如你是一个职业咨询师，面对这个企业老总，你如何分析和判断问题？二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择-15-实案一：某电力酒店实案一：某电力酒店分析和判断的五大步骤：分析和判断的五大步骤：1 1、P=R-C(Profit=Revenue Cost)P=R-C(Profit=Revenue Cost)2 2、扭亏为盈的二条基本途径、扭亏为盈的二条基本途径增加增加R R减少减少C C4
17、 4、工作方法、工具和步骤：市场调查、数据采集、标杆研究、竞争分析、工作方法、工具和步骤：市场调查、数据采集、标杆研究、竞争分析5 5、出报告：结论与方案、出报告：结论与方案3 3、R/CR/C结构分析结构分析增加增加R R挤占竞争对手、扩大市场份额挤占竞争对手、扩大市场份额改变业务组合，增加营业品种改变业务组合，增加营业品种提价提价产品或服务差异化产品或服务差异化促销、广告促销、广告打击竞争对手：挖角、捣乱打击竞争对手：挖角、捣乱发动价格战：发动价格战：减少减少C C引入采购招标制引入采购招标制减少折旧减少折旧裁员减薪裁员减薪减少管理费用减少管理费用改变大堂用途改变大堂用途改变房间配置改变房
18、间配置-16-实案一：某电力酒店实案一：某电力酒店回顾：一个职业咨询师如何分析和判断问题？回顾：一个职业咨询师如何分析和判断问题？第一步：第一步：P=RP=RC(Profit=RevenueC(Profit=RevenueCost)Cost)第二步：扭亏增盈二种基本途径：第二步：扭亏增盈二种基本途径：1 1、增加、增加R R；2 2、减少减少C C第三步：第三步：RCRC之层层分解的结构分析之层层分解的结构分析第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤第五步：结论与方案第五步：结论与方案我们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步结论和方案的正确与否，我
19、们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步结论和方案的正确与否，而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。-17-想想看，除了上述思路外，是否还有其他思路呢？想想看，除了上述思路外，是否还有其他思路呢？上述思路和方案的背后隐含一个非常重要的问题，是什么呢？上述思路和方案的背后隐含一个非常重要的问题，是什么呢？这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经营努力、管理改进和强化竞争！营努力、管理改进和强化竞争！替代思路是什么呢？替代思路是什么呢？实案一：某电力酒店实案一：某电力酒店-18-新思路
20、之一：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，然后让对手酒新思路之一：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，然后让对手酒店以换股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对店以换股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对手酒店持股电力酒店的新格局。见下图：手酒店持股电力酒店的新格局。见下图：电力酒店电力酒店电力局电力局头号竞争者头号竞争者其他竞争者其他竞争者三号竞争者三号竞争者二号竞争者二号竞争者头号竞争者头号竞争者 +电力酒店电力酒店电力局电力局二号竞争者二号竞争者其他竞争者其他竞争者三号竞争者三号竞争者实案一：某电力酒店实案一：某电力酒店-19-u将此思路
21、继续延伸，如果情势允许则将可能整合本埠多家最将此思路继续延伸，如果情势允许则将可能整合本埠多家最具竞争力的酒店，最后形成绝对竞争优势，赢取区域垄断利具竞争力的酒店，最后形成绝对竞争优势，赢取区域垄断利润。润。u新理念新思路导致：工作内容、方法、工具、方案和步骤将新理念新思路导致：工作内容、方法、工具、方案和步骤将全然不同，从管理咨询走向了投资银行。全然不同，从管理咨询走向了投资银行。u新思路新方案的实质：致力于行业结构改良，而不是企业运新思路新方案的实质：致力于行业结构改良，而不是企业运营改进。营改进。实案一：某电力酒店实案一：某电力酒店-20-本案中的关键一问：电力局为什么投建酒店？本案中的
22、关键一问：电力局为什么投建酒店？情况：各地电力局都投建了酒店，从五星、四星、三星、二星到情况：各地电力局都投建了酒店，从五星、四星、三星、二星到招待所，因而各档次电力酒店遍布全国各地，但皆单体经营，招待所，因而各档次电力酒店遍布全国各地，但皆单体经营，盈利状况普遍不佳。如何改善电力酒店的盈利能力，成为各地盈利状况普遍不佳。如何改善电力酒店的盈利能力，成为各地电力局的问题。电力局的问题。面对这一情况，你作何感想？有什么样的新动议？面对这一情况，你作何感想？有什么样的新动议？实案一：某电力酒店实案一：某电力酒店-21-引进战引进战略投资略投资人人20022002年和君一个项目建议书的基本思路：年和
23、君一个项目建议书的基本思路：1 1、将各地电力酒店的产权收归电力总公司，改变权属、将各地电力酒店的产权收归电力总公司，改变权属2 2、所有电力酒店合并，组建电力系统的酒店控股（见下图）、所有电力酒店合并，组建电力系统的酒店控股（见下图）电力总公司电力总公司电电力力局局1 1电电力力局局2 2电电力力局局3 3电电力力局局n n电电力力酒酒店店1 1电电力力酒酒店店2 2电电力力酒酒店店3 3电电力力酒酒店店n n电力总公司电力总公司电电力力局局1 1电电力力局局2 2电电力力局局3 3电电力力局局n n酒酒店店控控股股电电力力酒酒店店1 1电电力力酒酒店店2 2电电力力酒酒店店3 3电电力力酒
24、酒店店n n实案一：某电力酒店实案一：某电力酒店-22-20022002年和君一个项目建议书的基本思路：年和君一个项目建议书的基本思路：3 3、统一管理，致力于建设酒店连锁体系：统一品牌、形象、营销、统一管理，致力于建设酒店连锁体系：统一品牌、形象、营销、CRMCRM、采购、服务标准、培训、财务调度、采购、服务标准、培训、财务调度、ERPERP 这一酒店连锁体系将有这样几个特点：中国最大、覆盖全国、产品这一酒店连锁体系将有这样几个特点：中国最大、覆盖全国、产品系列清晰而且全面，能够满足各层各类客户的旅行需求，将成为中系列清晰而且全面，能够满足各层各类客户的旅行需求，将成为中国品牌最响、规模最大
25、、竞争力最强的连锁酒店系统。国品牌最响、规模最大、竞争力最强的连锁酒店系统。4 4、引进战略投资者（引进战略投资者（PEPE或同业），建立现代企业制度和法人治理或同业），建立现代企业制度和法人治理5 5、上市：、上市：1 1）实现股权增值；）实现股权增值；2 2）彻底强化竞争地位；）彻底强化竞争地位；3 3）实案一：某电力酒店实案一：某电力酒店-23-最后的结果：建议书投出后石沉大海，不了了之。有啥意味？最后的结果：建议书投出后石沉大海，不了了之。有啥意味？后来的形势：如家们的无中生有；后来的形势：如家们的无中生有；PEPE对电信酒店的青睐；和君对中国华油对电信酒店的青睐；和君对中国华油旅游产
26、业战略的探讨。旅游产业战略的探讨。实案一：某电力酒店实案一：某电力酒店-24-回顾与比较：关于电力酒店的三种咨询思路、三个项目建议书回顾与比较：关于电力酒店的三种咨询思路、三个项目建议书思路一：运营改良思路一：运营改良-企业经营和管理上的强化和改进企业经营和管理上的强化和改进思路二：结构改良思路二：结构改良-整合对手，改变区域行业结构，改善自身的竞争整合对手，改变区域行业结构，改善自身的竞争 地位和经营能力地位和经营能力思路三：结构改良思路三：结构改良-行业性整合电力系统的酒店，建设酒店连锁，彻行业性整合电力系统的酒店，建设酒店连锁，彻 底提升战略价值底提升战略价值实案一：某电力酒店实案一：某
27、电力酒店-25-思考与启示：思考与启示：1 1、在原来的结构下，各地单体经营的电力酒店普遍欠理想，增加盈利、在原来的结构下，各地单体经营的电力酒店普遍欠理想，增加盈利困难重重。但通过结构重组，各个酒店的经营前景可望根本改观。困难重重。但通过结构重组，各个酒店的经营前景可望根本改观。值得思考：结构失效还是运营失效？值得思考：结构失效还是运营失效？2 2、在原来的结构下，一个个单体酒店的企业价值不大，、在原来的结构下，一个个单体酒店的企业价值不大，n n个单体酒店的个单体酒店的企业价值统计加和还是不大。但在新结构下，每一个酒店，都成为企业价值统计加和还是不大。但在新结构下，每一个酒店，都成为整个连
28、锁体系中不可或缺的一部分，而作为整体的整个连锁体系中不可或缺的一部分，而作为整体的“酒店控股酒店控股”则则有着巨大的战略价值有着巨大的战略价值。实案一：某电力酒店实案一：某电力酒店-26-特别注意特别注意任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的；同样任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的；同样，任何一个企业的价值，也都是基于特定的产业结构的。当我们试图去，任何一个企业的价值，也都是基于特定的产业结构的。当我们试图去改变一个企业的盈利能力或企业价值的时候，我们的眼光不能仅仅局限改变一个企业的盈利能力或企业价值的时候，我们的眼光不能仅仅局限在在“企业经营和内部管理
29、企业经营和内部管理”上，局限在一个企业的供研产销运营上。我上，局限在一个企业的供研产销运营上。我们还需要把眼光投放到这个企业身处其间的那个产业结构上。们还需要把眼光投放到这个企业身处其间的那个产业结构上。在中国商务环境中，经常出现的情况是：经营管理已到山穷水尽时，改在中国商务环境中，经常出现的情况是：经营管理已到山穷水尽时，改变结构或可柳暗花明！变结构或可柳暗花明！二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择-27-实案二：冠昊集团实案二：冠昊集团研发起步：美国起步，朱卫平和几个博士合作创业，用生物技术方法研发起步：美国起步，朱卫平和几个博士合作创业，用生物技术方法，研发再生医
30、用生物材料（心脏瓣膜、脑血管等）。尝试研发了，研发再生医用生物材料（心脏瓣膜、脑血管等）。尝试研发了几个产品，都告失败（没有产业化价值）。最终成功了一个产品几个产品，都告失败（没有产业化价值）。最终成功了一个产品：脑膜。：脑膜。公司上市：脑膜的研发、生产与销售（毛利率公司上市：脑膜的研发、生产与销售（毛利率90%90%多，一亿多元收入多，一亿多元收入、几千万元利润，近、几千万元利润，近40%40%市场份额、行业双寡头格局、市场份额、行业双寡头格局、TOP2TOP2占占60%60%，市场增长空间有限），市场增长空间有限）医学再生材料、神经外科（神经外科领医学再生材料、神经外科（神经外科领域，脑膜
31、外还有域，脑膜外还有2020多个产品多个产品神经介入、外引流器、分流管、血神经介入、外引流器、分流管、血管、支架、颅骨产品、颅内压监护仪、管、支架、颅骨产品、颅内压监护仪、3D3D打印）打印）九死一生、边干边学的漫长过程：从研发起步，筚路蓝缕，黑暗中摸九死一生、边干边学的漫长过程：从研发起步，筚路蓝缕，黑暗中摸索，索，1212年后才拿到产品注册证书，年后才拿到产品注册证书，1717年后才实现上市。科研成果年后才实现上市。科研成果产业化，想说爱你不容易。产业化，想说爱你不容易。二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择-28-在此过程中，逐步形成了一种能力与直觉：在此过程中，逐
32、步形成了一种能力与直觉：1 1、项目识别和判断能力；、项目识别和判断能力；2 2、技术孵化能力（从技术到产品、技术孵化能力（从技术到产品资金、实验室和科研条件、再生医学资金、实验室和科研条件、再生医学国家工程实验室）；国家工程实验室）；3 3、产业化能力（从产品到产业化、产业化能力（从产品到产业化产品标准、型式检验、临床试验产品标准、型式检验、临床试验1-51-5期期、GMPGMP厂房、注册证书、供产销，生物膜国家高新技术产业化示范基地厂房、注册证书、供产销，生物膜国家高新技术产业化示范基地）；）；4 4、资本能力（自有资金、政府资金、公益资金、基金、资本市场、并购、资本能力（自有资金、政府资
33、金、公益资金、基金、资本市场、并购、银行）；、银行）；5 5、品牌、组织与人。、品牌、组织与人。二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择-29-投资研发了第二个产品：眼角膜投资研发了第二个产品：眼角膜眼科（中国独有技术，市场需求确定眼科（中国独有技术，市场需求确定、市场规模比脑膜大很多，、市场规模比脑膜大很多，500500万人需要万人需要/5000/5000人捐角膜，盈利能力人捐角膜，盈利能力强，强，3 3年拿证，迅速产业化）年拿证，迅速产业化）投资研发了第三个产品：国家投资研发了第三个产品：国家1.11.1类新药（独家拥有、即将量产，类新药（独家拥有、即将量产，2 2年拿
34、年拿证，迅速产业化）证，迅速产业化）投资研发了细胞领域：免疫细胞、干细胞细胞（世界顶级水平、科研阶投资研发了细胞领域：免疫细胞、干细胞细胞（世界顶级水平、科研阶段、还需持续投入、成败未可知）段、还需持续投入、成败未可知）如果请你做一个冠昊如果请你做一个冠昊3-53-5年增长战略规划，你如何规划？显见的增长路年增长战略规划，你如何规划？显见的增长路径，你看明白了吗？径，你看明白了吗？二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择-30-冠昊增长战略（显见的增长路径）：冠昊增长战略（显见的增长路径）：1 1、神经外科并购新产品（渠道和终端共享、品牌位势、并购能力）；、神经外科并购新产
35、品（渠道和终端共享、品牌位势、并购能力）；2 2、眼科：整合营销能力，迅速占领市场（并购谁、靠什么去并购别人？、眼科：整合营销能力，迅速占领市场（并购谁、靠什么去并购别人？），增加产品线；），增加产品线；3 3、国家、国家1.11.1类新药（皮肤科）：量产、铺货，一招鲜吃遍天。类新药（皮肤科）：量产、铺货，一招鲜吃遍天。这个增长战略的这个增长战略的KSFKSF是什么？（是什么？（Key Success Factors-Key Success Factors-关键成功要素）关键成功要素）KSFKSF：并购、营销、运营（整合、集团化管理）。攻城掠地：并购、营销、运营（整合、集团化管理）。攻城掠地
36、+治国安邦。治国安邦。增长可期：增长的速度、增长的极限及其投入产出，都是可量化测算的，增长可期：增长的速度、增长的极限及其投入产出，都是可量化测算的，把假设和前置条件厘清、把目标和步骤明确、把投入产出量化测算出把假设和前置条件厘清、把目标和步骤明确、把投入产出量化测算出来，就是一份好的战略分析和规划。来，就是一份好的战略分析和规划。二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择-31-这个战略规划，很务实、很靠谱、很管用，但太靠谱了也不好，也有缺憾这个战略规划，很务实、很靠谱、很管用，但太靠谱了也不好，也有缺憾，缺憾在哪里？，缺憾在哪里？缺憾在于二点：缺憾在于二点：1 1、如果仅
37、限于把现有的三个领域（神外、眼科、皮肤科）产品做强做大、如果仅限于把现有的三个领域（神外、眼科、皮肤科）产品做强做大，公司的基因可能被修改了，核心能力湮没，久而久之就会退化；，公司的基因可能被修改了，核心能力湮没，久而久之就会退化；2 2、可以成为一个高速增长的成功公司、好公司、优秀公司，但成为不了、可以成为一个高速增长的成功公司、好公司、优秀公司，但成为不了一家伟大的公司。一家伟大的公司。梦想还是要有的，万一实现了呢：成为一家伟大的公司，梦想还是要有的，万一实现了呢：成为一家伟大的公司，“活着就是为了活着就是为了改变人类命运改变人类命运”！为此，战略思维和定位需要升级，往哪里升级？升级成怎样
38、？你想起哪家为此，战略思维和定位需要升级，往哪里升级？升级成怎样？你想起哪家公司了？公司了？从从GoogleGoogle到到AlphabetAlphabet，从搜索引擎到最先锋的科技创新公司，从搜索引擎到最先锋的科技创新公司 二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择-32-CalicoDriverless CarNESTSidewalk LabsGoogle FiberGoogle X从从GoogleGoogle到到AlphabetAlphabet-33-冠昊集团的战略定位和格局（战略思维的时空观）冠昊集团的战略定位和格局（战略思维的时空观）冠昊集团神外眼科生物药业脑膜业务
39、业务晶体业务x1.1新药业务x业务n生物角膜职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门细胞创新孵化冠昊X战略定位：生物医药的全球战略定位：生物医药的全球化、创新化、平台化、生态化、创新化、平台化、生态化集团，活着就是为了改变化集团，活着就是为了改变人类命运。人类命运。思考：这个思考：这个“四化四化”顺序有顺序有讲究吗？四化之间是什么关讲究吗？四化之间是什么关系系生态化反：无生态、不超级生态化反：无生态、不超级；要超级，必生态！；要超级，必生态！战略时空战略时空-格局格局1 1、短期中期：做足增、短期中期：做足增长，积累产业能力和资长，积累产业能力和资源源2 2、长期布局：
40、通向未、长期布局：通向未来，抢占赛道来，抢占赛道-Nothing-Nothing is impossibleis impossible的世界的世界某个角落和未来：项目某个角落和未来：项目雷达、天使投资、创新雷达、天使投资、创新孵化、并购整合孵化、并购整合3 3、组织建设：发育组、组织建设：发育组织能力、建设织能力、建设“四化四化”平台（技术与标准、组平台（技术与标准、组织与人、规则与文化）织与人、规则与文化）-34-冠昊集团的战略定位和格局（战略思维的时空观）冠昊集团的战略定位和格局（战略思维的时空观）冠昊集团神外眼科生物药业脑膜业务业务晶体业务x1.1新药业务x业务n生物角膜职能部门职能部门
41、职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门细胞创新孵化冠昊X战略落地的关键：是什么？战略落地的关键：是什么？关键是：人才！关键是：人才！需要哪几类人才？需要哪几类人才？最需要：金融人才（并购、最需要：金融人才（并购、投资、基金、融资、董投资、基金、融资、董秘等人才），品牌和营秘等人才），品牌和营销人才，组织管理人才销人才，组织管理人才（行政、人资、公关、（行政、人资、公关、文化、运营），研发管文化、运营），研发管理人才，理人才，ITIT和互联网人和互联网人才，生物技术人才，创才，生物技术人才，创业人才。业人才。哪类人才最紧缺？哪类人才最紧缺？你需要一个百万年薪的工作你需要一个百万年薪的工
42、作吗？吗？-35-35始于生物角膜+晶体的大眼科布局市值增长曲线全球化：全球搜索全球化：全球搜索项目、面向中国市项目、面向中国市场进行产业转化（场进行产业转化（三期临床），投资三期临床），投资参股，拿下中国市参股，拿下中国市场的独家经营权。场的独家经营权。已经在美国、以色已经在美国、以色列投资了一系列项列投资了一系列项目。目。二个基础数据库：二个基础数据库：从市场需求角度梳从市场需求角度梳理项目清单、从科理项目清单、从科学家和在研项目角学家和在研项目角度梳理项目清单度梳理项目清单创新创业孵化：已创新创业孵化：已有有3030多家入园孵化多家入园孵化企业企业IIIIII始于脑膜的大神外布局始于1.
43、1类创新药的生物药业布局冠昊X：创新孵化、并购整合、通向未来（免疫细胞、干细胞)冠昊的产业布局与战略接续示意图冠昊的产业布局与战略接续示意图-36-如果你面见广东省长、广州市长，用一句话说服他们如果你面见广东省长、广州市长，用一句话说服他们“扶持冠昊扶持冠昊”，你说什么？，你说什么？深圳有华为（深圳有华为（TMTTMT）、杭州有阿里（电商）、广州有冠昊（生物科技），让广州成）、杭州有阿里（电商）、广州有冠昊（生物科技），让广州成为生物科技产业的全球高地和重镇，在下一代产业结构中，广州重新雄起！为生物科技产业的全球高地和重镇，在下一代产业结构中，广州重新雄起！如果公司战略升级为省级产业战略，那末
44、如果公司战略升级为省级产业战略，那末-37-l 实案三：实案三：金正大集团，成立于1998年，主业是产销复合肥，2010年9月深交所上市。u 从创业至今，19年奋斗，发展成为中国最大的复合肥厂商：注册资本31亿元，总资产153亿元，员工12000余人；年产能700万吨，复合肥产销量连续八年排名第 1 位；2016年销售收入187亿元，净利润10.17亿元，连续7年入选财富中国500强企业，化肥行业企业市值第 1 位。l 资质：资质：有7大国家级平台；国家创新型企业、重点高新技术企业、技术创新示范企业。二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择总部生产基地总部生产基地贵州生产基
45、地贵州生产基地研发中心研发中心菏泽生产基地菏泽生产基地-38-金正大集团金正大集团全系产品全系产品叶面肥液体肥增值肥 微生物菌剂土壤调理剂复合肥控释肥 微生物 有机无机肥水溶肥-39-金正大集团金正大集团国内布局国内布局辽宁 铁岭山东临沭、菏泽德州河南驻马店 郸城安徽 长丰广东 英德贵州 瓮安云南 晋宁、寻甸新疆阿克苏、阜康陕西 大荔湖北 潜江-40-金正大集团金正大集团全球布局全球布局以色列公司挪威公司香港公司德国康朴公司新加坡公司越南公司洛杉矶研发基地西班牙公司荷兰公司2016年实现4个国际并购：欧洲第二大缓控释肥生产企业 荷兰Ekompany以色列艾森贝克EAC 农业设备商德国康朴Com
46、po西班牙最有影响力的农业服务提供商NAVASA70%的股份研发机构：德国、美国、日本分支机构：亚太、美洲、欧洲、澳洲-41-l 化肥行业的问题：产能过剩、零增长、终端用户（种植户）的化肥行业的问题：产能过剩、零增长、终端用户（种植户）的需求在变化需求在变化l 大型化肥厂商的首要战略命题：增长空间在哪里？大型化肥厂商的首要战略命题：增长空间在哪里？l 产能过剩，意味着什么增长空间？产能过剩，意味着什么增长空间？l 行业零增长，意味着什么增长空间？行业零增长，意味着什么增长空间？l 终端用户（种植户）的需求在变化，意味着什么增长空间？终端用户（种植户）的需求在变化，意味着什么增长空间？l 金正大
47、的战略选择：有哪些方向和路径？金正大的战略选择：有哪些方向和路径？实案三：金正大集团实案三：金正大集团-42-金正大的可选方向和路径：金正大的可选方向和路径：1 1、无情竞争，联手、无情竞争，联手TOPTOP厂商，对中小厂商最后一击，成片摧垮，令它们厂商，对中小厂商最后一击，成片摧垮，令它们让出市场份额；让出市场份额；2 2、收购兼并、产业整合、行业集中，增加市场份额，形成寡头垄断；、收购兼并、产业整合、行业集中，增加市场份额，形成寡头垄断；3 3、产品创新，减肥增效，提高产品附加值和利润率，增长利润；、产品创新，减肥增效，提高产品附加值和利润率，增长利润；4 4、逐步增加产品线和经营领域：土
48、、肥、水；、逐步增加产品线和经营领域：土、肥、水；5 5、国际并购、走向全球；、国际并购、走向全球；6 6、全面转型：从化肥厂商到种植业解决方案服务商；、全面转型：从化肥厂商到种植业解决方案服务商；7 7、实案三：金正大集团实案三：金正大集团-43-金正大集团金正大集团品牌策略品牌策略土打造一个土壤类的领导品牌富朗肥打造3大百万吨级品牌金正大沃夫特金大地水打造一个水肥一体的领导品牌诺贝丰孵化培育3个具备技术优势和特色的国际品牌康朴伊康姆诺泰尔围绕种植的三大核心需求，“土”“肥”“水”打造强势品牌-44-走向服务型商的金正大走向服务型商的金正大一级经销商5000家零售商12万家年培训规模41万人
49、次农化服务中心300个-45-联手世界银行，走向服务商的金正大联手世界银行，走向服务商的金正大-46-联手世界银行，走向服务商的金正大联手世界银行，走向服务商的金正大-金丰公社金丰公社-47-思考：金正大提出的发展战略总思路，应该包括哪些具体内容？思考：金正大提出的发展战略总思路，应该包括哪些具体内容？创新型金正大创新型金正大平台型金正大平台型金正大服务型金正大服务型金正大国际化金正大国际化金正大-48-事业舞台事业舞台4大营销总部、15个生产基地、海外公司及代表处金正大集团-49-公司战略 宏观管理 业务管控 团队管理 业务中坚 管理潜质 专业提升 岗位匹配岗等1助 理专 员主 管经理高级经
50、理高级专家首席专家集团高管专家岗等2岗等3岗等4岗等5 岗等6管理序列专业序列梯队定位职业发展双通路培训培养项目特色设计营销：集训+拉练职能：职业化培训+考核业务管理+团队管理线上+线下学习择优推荐报考和君商学院打造高绩效团队战略思维经营模拟业务中坚管理潜质行动学习导师辅导汇报答辩和君总裁班网络学习业务管控团队管理梯队分级轮训培训课程团队活动集体轮训标杆企业参访日常培训（农化、业务经验分享）专题轮训（三人小组、会销、农化、宣传员）高管领导力轮训班百名总经理轮训班分总轮训班管理骨干轮训班营销全员轮训班通用技能培训班事业舞台事业舞台-50-事业机会事业机会010203040506-51-v 做事主
