1、质量与人力基于战略的企业人力资源开发与管理基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型系统模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源人力资源管理技术管理技术人力资源人力资源管理制度管理制度人力资源人力资源管理机制管理机制人力资源人力资源管理流程管理流程要点要点1 1：人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱 制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理科学化、系统化的制度设计，建立理性权威性权威 机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状
2、引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制束机制 流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系与企业其他核心流程的关系 技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率的效率要点要点2 2：人力资源开发与管理系统的核心：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价
3、值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享
4、报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图要点要点3 3：人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业输导建立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员
5、工的需求与员工个人需求之间的矛盾，业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。使个人与企业同步成长。人获得发展回馈保有工作职位体系设计人力诊断与工作分析职位体系与职位评估考核管理体系设计战略目标计划绩效指标与制度建设薪酬激励体系设计价值分配体系设计薪酬激励方案人力资源体系模型人力资源体系模型人力资源发展规划人力资源需求分析人力资源规划培训发展体系设计培训需求分析员工培训方案素质能力体系设计员工素质测评能力模型建设工作改进人员提升安置使用职位管理体系设计人员异动管理职位信息管理人力资源规划公司战略目标经营发展计划工作职位体系素质能力体系培训发展体系考核管理体系薪酬管理体系提供人
6、力需求依据人力需求的提出人力资源管理框图人力资源管理框图人力成本的依据职位管理体系能力满足的依据能力提升的依据职位升迁的依据经营管理部门提供能力的要求与满足考核指标体系薪酬结构体系薪酬浮动的依据注：红色模块为人力指标绿色模块为管理体系人力资源规划工作职位体系人力资源规划体系人力资源规划体系招聘职位提升公司战略计划和经营差距人力需求差距工作外包项目工作体系兼职培训内部外部在岗脱产内部激励内部外部外部劳动生产率核算人力资源指标体系人力资源指标体系工作职位体系素质能力体系考核指标体系薪酬结构体系能力的要求与满足能力满足的依据人力成本的依据人力资源管理体系人力资源管理体系培训发展体系考核管理体系薪酬管
7、理体系职位管理体系能力提升的依据职位升迁的依据薪酬浮动的依据企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度
8、考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分
9、配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统人力资源子体系问题的提出1 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。做正确，难以创造高绩效。2 2、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。3 3、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。发扬。4 4、个人优秀但不能让组织优秀、个
10、人优秀但不能让组织优秀,成功的经验没有形成工作模成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。板，企业最大的浪费是经验的浪费。5 5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手到职业选手选手到职业选手工作职位体系与职位管理企业战略企业战略职位设置职位设置（人事的结合）（人事的结合）部门设置部门设置职能功能职能功能企业经营管理链条组织设置链条设计214681110357912职级执行层IT技术工程技术工艺技术销售物资采购专项
11、管理操作工质量管理研发营销支持营销专项研究安全管理人力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场营销类操作类技术研发类 基础层管理层决策层专项管理类管理决策类职类 职 层XXX个职位职位体系划分表职业行为管理的意义之一职业行为管理的意义之一作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。职业行为管理的意义之二职业行为管理的意义之二开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥,强化员工激励强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业
12、务领域都有优秀留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。人才，形成职业梯队。领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者职业行为管理的意义之四职业行为管理的意义之四通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系培训体系,从而大大提高了培训的针对性和有效性。从而大大提高了培训的针对性和有效性。职业行为管理的意义之五职业行为管理的意义之五明确业务工作对员工行为的职业化要求明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职业化标准来牵用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生
13、学习，引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。英国国家任职资格标准体系：英国国家任职资格标准体系：实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。了重大改革。分为十一个领域，近分为十一个领域，近900900个职业。个职业。主要特点：主要特点：.以国家职业标准为导向以国家职业标准为导向 .以实际工作结果为证明以实际工作结果为证明
14、.以严格质量管理为生命以严格质量管理为生命职业化行为标准是什么职业化行为标准是什么1.1.是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接的指导作用。务工作有直接的指导作用。2.2.关注员工会什么，而不仅知什么。关注员工会什么，而不仅知什么。3.3.对应的是职业行为，而不是职位描述。对应的是职业行为，而不是职位描述。职业化标准开发步骤职业化标准开发步骤业务分析业务分析标准分类标准分类职业化职业化标准定稿标准定稿标杆人物标杆人物详细分析详细分析标杆人物标杆人物总体分析总体分析技能等级区分技能等级区分标准分级标准分级行为标准项行为标准项技
15、能标准项技能标准项知识经验要求知识经验要求行为模块行为模块/要项要项技能要项技能要项专业成果专业成果职业化标准职业化标准职业化标准建立的原则职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发从职位胜任的角度出发,以结果为导向以结果为导向.v源于工作的原则源于工作的原则;v牵引性的原则牵引性的原则;v可区分的原则可区分的原则;v不断改进的原则不断改进的原则;标准分层分类标准分层分类 1 1、管理类：三、四、五级、管理类：三、四、五级 2 2、营销类：客户、产品、营销类：客户、产品 3 3、开发类：软件、硬件、测试、开发类：软件、硬件、测试 4 4、工程类：安装、支持、工程类：安装、支持 5 5、生产类：
16、工艺、品质、生产类：工艺、品质资格标准结构资格标准结构资格标准技能要素2技能要素1专业技能专业知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求级专业知识要求级别级别必备知识必备知识二级销售工二级销售工程师程师1 1、订单流程管理业务知识、订单流程管理业务知识了解流程、合同评审流程了解流程、合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程了解合同签定工作的操作过程/清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/了解工了解工程指导书程指导书/掌握合同的商务计算掌握合同的商务计算/了解销合同指导书了解销合同指导书/
17、了解了解供货期评审标准供货期评审标准/了解工程服务评审标准了解工程服务评审标准2 2、货款回收与融资业务知识、货款回收与融资业务知识了解回款业务相关的概念；了解回款业务相关的概念；/了解公司可提供的融资方式，了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲并能向客户介绍宣讲/了解货款回收业务的政策、制度及了解货款回收业务的政策、制度及流程流程3 3、办事处运作常识、办事处运作常识熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容；内容；/熟悉办事处各岗位的考核关系。熟悉办事处各岗位的考核关系。资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业
18、知识要求（续）级专业知识要求（续）级别级别必备知识必备知识二级销售工二级销售工程师程师4 4、核心产品知识：、核心产品知识：了解通信网原理了解通信网原理/熟悉电信网的结构、特点、（电话网、熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势（初步）数据网和支撑网）和发展趋势（初步）/了解产品的发展了解产品的发展趋势趋势/了解产品技术原理了解产品技术原理/了解产品基本结构了解产品基本结构/熟悉产品重熟悉产品重要接口和协议要接口和协议/理解产品技术特点、业务提供能力理解产品技术特点、业务提供能力/理解产理解产品组网基本原理品组网基本原理/理解典型解决方案的思路理解典型解决方案的思路/熟悉典
19、型应用熟悉典型应用和样板点和样板点/熟悉竞争对手产品特点熟悉竞争对手产品特点资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求级专业技能要求技能要素技能要素技能标准技能标准客户客户关系关系管理管理客户关系客户关系培育能力培育能力能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所负责区域公司品牌的提升。效地推动所负责区域公司品牌的提升。对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；固的市场关系平台；公关能力公关能力公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出公关策划报告对客户的现状反馈准确
20、，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。具有较好的公关技巧。具有较好的公关技巧。信息收集信息收集能力能力具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道。有效的信息渠道。资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）技能要素技能要素技能标准技能标准项项目目运运作作策划策划能力能力能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化项目策划思路清晰，逻辑性强；项目策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作。策略实用，计划可操作。执行
21、执行能力能力能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。点检查项目进展情况。定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助。能解决的问题及时上报求助。能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。很好
22、地配合他人工作。谈判谈判能力能力独立主持一般项目的谈判。独立主持一般项目的谈判。能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。回款回款能力能力有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，技能要素技能要素技能标准技能标准市场规划市场规划能力能力客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点会、问题点市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场运作有指导意义况有机结合，对实际市场运
23、作有指导意义技术交技术交 流流 能力能力能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；没有口头禅及不良行为习惯；回答问题内容正确、数字准确；回答问题内容正确、数字准确；能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略合适的技术解决方案和技术策略资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）专业成果专业成果1 1、以项目组长的身份成功运作过、以项目组长的身份成功运作过5 5以上的一般项目；或以以上的一般项目
24、；或以核心成员的身份运作核心成员的身份运作2 2个成功的重大项目；个成功的重大项目；2 2、完全胜任地区级客户的公关工作；、完全胜任地区级客户的公关工作；3 3、回款目标完成率达、回款目标完成率达80%80%以上；以上；4 4、客户严重投诉不超过、客户严重投诉不超过2 2次；次；5 5、主讲一般性的技术交流、主讲一般性的技术交流1010以上；以上；专业经验专业经验1 1、在公司从事营销、在公司从事营销/研发研发/用服工作用服工作1 1年以上年以上资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业成果与经验的要求级专业成果与经验的要求 技术人员资格等级标准模版技术人员资格等级标准模版 评价要素
25、评价要素资格等级资格等级知识知识经验经验专业专业技能技能绩效结果绩效结果一级工程师一级工程师软件编制规范；软件编制规范；产品数据管理；产品数据管理；技术文档管理；技术文档管理；从事相关行业从事相关行业研发工作研发工作1 1年年详见详见技术技术人员人员专业专业技能技能标准标准模版模版绩效结果半年绩效结果半年内到少有一个内到少有一个优秀优秀二级工程师二级工程师三级工程师三级工程师四级工程师四级工程师五级工程师五级工程师素质能力体系与培训发展能力建设培训实施培训反馈职位管理工作异动职位异动培训测评培训需求分析培训目标计划考核指标体系与考核管理1月2月3月4月5月6月半 年 合 计各 品 牌 产 量
26、之 和运 营 中 心各 品 牌 销 量 之 和运 营 中 心现 时 单 品 牌 市 场 占 有 量营 销 中 心同 档 次 产 品 占 有 量营 销 中 心市 场 占 有 率营 销 中 心净 利 润运 营 中 心平 均 净 资 产运 营 中 心净 资 产 受 益 率运 营 中 心负 债 总 额运 营 中 心资 产 总 额运 营 中 心资 产 负 债 率运 营 中 心5 5客客 户户 满满 意意 度度企 业 级营 销 中 心实 际 引 进 人 才 数政 工 中 心实 际 需 要 的 人 才 数政 工 中 心人 才 吸 引 力政 工 中 心K KP PI I指指 标标 完完 成成 情情 况况1 1
27、产产 销销 量量指指 标标 名名 称称序序 号号指指 标标 类类 别别相相 关关 数数 据据 名名 称称数数 据据 来来 源源 部部 门门3 34 4资资 产产 负负 债债 率率6 6人人 才才 吸吸 引引 力力2 2市市 场场 占占 有有 率率企 业 级企 业 级企 业 级企 业 级企 业 级净净 资资 产产 收收 益益 率率战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责二级KPI指标库KPI指标库KPI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法个人KPI指标职位职责分解个人绩效考核指标构成图职业化行为要求任职资格行为标准转化个人行为指标个人绩效考核指标考核指标形成图华为公司案例 KPI
28、s是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。华为案例（续1）：KPIs在管理循环中的作用华为案例（续2）：KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长华为案例（续3）：指标分解工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有
29、效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理为顾客提供高质量的产品客户对产品的抱怨客户对服务态度的抱怨 产品安装的单位人工成本承诺为客户安装产品的守时性准时完成安装的百分率对顾客寻求职员的响应速度一年中产品安装的失败率在事发第一时间解决问题的次数产品价格的竞争力维护价格的竞争力维修价格的竞争力付款条件提供高质量、有好的培训课程和培训资料关于培训内容和培训效果的时候调查客户对培训的满意度预算完成的准时性项目满意度精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得
30、高速成长。市场和产品份额的增长程度引领产品革新运动 产品组合在新市场的占有率产品组合在现有市场的占有率维持和延展产品生命周期的能力建设、运营一个高效率、有效地分销网络差旅费，销售成本顾客增长率顾客保有率回应顾客请求的时间赢得竞争对手的客户的数目新客户的成长情况分销渠道管理在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度品牌认知市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。1与竞争对手相比公司产品线的宽度2与竞争对手相比公司产品的差异程度3申请专利的数目4新产品开发的数目5相对于行业而言，公司产品线的宽度6开发新技术的能
31、力能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。1在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况2研发周期3文档的标准化与管理4产品制造的难易成都5产品维护的复杂程度6新产品所含核心技术的多少7产品预试时间管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。1成本预绩效（产品毛利率）2单位产品成本的回收周期3产品通过商业运作可行性论证的百分率4总研发成本战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。以战略为中心，
32、指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。与KPI指标的值、
33、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。制定明智的目标 以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART。Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间结果行为高层中层基层KPI体系结构KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。案例：案例：B B公司总经理的公司总经理的KPIKPI维度鱼骨图：维度鱼骨图：计划调度部经理的计划调度部经理的KPIKPI维度鱼骨图：维度鱼骨图：
34、成本控制任务完成组织建设客户服务利润增长市场领先客户服务组织建设优秀优秀的的子公子公司司优秀的优秀的计调部计调部设定绩效考核目标的基本模式案例：通信公司KPI关键业绩指标集 客户客户指标指标 产品指标产品指标 财务指标财务指标员工队伍指标员工队伍指标 领导能领导能力指标力指标 1.员工认同度 2.投诉率3.1.申请立项通过率2.结算延迟天数3.支出审核失误率4.产品一次合格率5.服务等级提升率6.培训计划达成率 1.销售额2.利润3.投资回报率4.净资产增长率5.销售增长率6.流动资产周转率7.总资产周转率8.成本利润率9.净资产保值增值率 1.员工流失率（骨干员工）2、员工自然流动率 3.人
35、员需求达成率 4.在职培训的人均时数 5.目标完成率 1.计划执行能力问题的提出 如何将绩效管理作为一个过程？绩效管理与学习型组织的创建。企业如何持续改进绩效。中期述职报告的 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助中期述职报告的 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）对述职报告及演讲行为进行评价中期述职报告的 目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT
36、分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定案例：某公司工作述职报告1234本部门关键绩效指标（KPIS）123本期计划任务绩效衡量目标实际完成情况计划调整其它工作完成情况表二：问题分析及改进策略问题分析：改进策略：表三：任职资格评定表结果组织气氛工作满意度本年度主要工作经历：目标完成度：目标完成效果：绩效考核3、工作资源管理4、影响与促进决策行为认证单元改进点及改进情况1、目标的制定与监控2、组织气氛建设服务及时性周边调查总评：下属业务合作部门服务质量表四：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职者：直接上级：表五：下阶段工作
37、目标承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：案例：某公司工作述职报告 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。报告上半年KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。某公司工作述职报告（续1）核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和
38、措施，各部门要围绕公司目标，回顾部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务推进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。某公司工作述职报告（续2）公司通过组织建设、执行重大管理决策和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理决策在本部门的推进计划和阶段目标
39、的完成情况。管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比较和公司要求，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。提出需上级关注的战略重点和相关部门在运作方面的支持需求。问题的提出 如何让管理者承担使员工创造高绩效的责任。管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能。绩效管理循环辅导辅导沟通沟通目标目标计划计划评价评价开发开发报酬报酬激励激励绩效管理循环 目标依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。辅导管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。评价公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。报酬给予贡献者以
40、合理回报。管理者的绩效观念 对于管理而言，绩效包括三方面的含义1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效必进。绩效管理的含义 绩效管理就是管理者和员工双方 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效考核在绩效管理中的地位及作用1 从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是束达成，决定奖惩。2 从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提
41、高。3 从管理学的“计划组织领导协调控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者常管理中的一个工具和托手段。绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定部门人力资源部考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）管理者动用绩效管理追求什么三效（笑）：手段：效率结果：效果资源利用目标实现1、效率：资源耗费的最小化。2、效果：在满足效率的前提下 追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。目标低浪费高成就绩效管理的四大
42、领域 活动领域 保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。绩效管理的四大领域 绩效领域 保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。绩效管理的四大领域 职业领域 挖掘员工个人职业发展的潜力
43、。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。绩效管理的四大领域 生活领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。指导思想1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考
44、核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效改时考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。基本程序：三步曲绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标）（设立监控点和信息收集、反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩效计划阶段主管做什么？主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点！2、制订目标/符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析
45、，共同探讨 防范措施。绩效辅导阶段：主管怎么做？1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度，非正式的如工作之中经常性鼓励、工作之余的各种交流活动等。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。考核及反馈阶段：主管怎么办？1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时
46、间让员工发表意见。3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效考核中的二难问题1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容。2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾。3、评价结果与分配结果的关系。评价侧重点（结果与分析）注重结果注重行为优点缺点具有鼓舞和奖励性能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效无法获得个人活动信息成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果绩效考核的内在矛盾1、考核者的二种不 同角色的矛盾考核者具批评性（对员工过去的表现作出评估）帮助者支持和鼓励（帮助员工发展潜能）2、被
47、考核者的内心矛盾希望得到正面评语得到更多奖赏及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励绩效评估中存在的问题1、上司和员工在谈话时，常出现含糊和模凌两可的情况。上司考核者和帮助者 员工坦白和隐瞒2、避免谈及敏感问题失效的绩效评估。常使用三明治法3、自己机能反应 上司要为自己的评价作出解释 员工要为自己的缺点和问题辩护4、对所提出的改进方法抗拒 员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行。绩效考核心理误区1、晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。2、近因效应：对近期发生的事情及印象比较深刻。3、集中趋向：考核结果趋于中间而不能区别开来。4、倒推法。5、轮流法。绩
48、效考核果衡量准则1、效度：评价测量的准确程度。2、信度：评价结果的稳定性和可靠性。3、区分度：根据表现区别出员工间的差距。4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。薪酬结构体系与薪酬管理变动薪酬变动薪酬业绩奖金业绩奖金加班费加班费&销售奖励销售奖励基本基本工资工资固定固定奖金奖金常规常规补助补助固定薪酬固定薪酬税前总现金收入税前总现金收入 福利福利住房住房公司车辆公司车辆交通补助交通补助保险保险&休假休假 总报酬总报酬 岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估薪酬调查薪酬调查薪酬定位薪酬定位薪酬结构薪酬结构设计设计薪酬体系薪酬体系实施实施公司经营公司经营目标目标部门职责部门职责
49、和职位关系和职位关系岗位分析岗位分析岗位分析岗位分析薪酬因素薪酬因素岗位评估岗位评估建立职位建立职位等级体系等级体系选择竞争选择竞争对手或同对手或同行业行业薪酬调查薪酬调查比对比对外部因素外部因素内部因素内部因素薪酬定位薪酬定位公司经营公司经营目标目标部门职责部门职责和职位关和职位关系系薪酬结构薪酬结构实施实施宣传沟通宣传沟通人力资源部人力资源部管理原则q质量管理（5个）q6西格码质量管理方法q6西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率123，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84，运作过程中的失误率降低997。q是一整套系统的理论和实践方法
50、。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。q大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30进行弥补。q一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5来矫正失误。q企业实施的组织模式q在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为6西格码模式精英小组(SixSigmaChampion)的执行委员会选择的q这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票
