1、2023年1月12日星期四精益生产与精益思想精益生产与精益思想主要内容主要内容1.精益生产方式的产生与发展精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念精益生产的基本思想及重要理念5.精益思想的五大原则与十条准则精益思想的五大原则与十条准则4.精益生产方式的实现手段与方法精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础精益生产的四大支柱与两大基础 汽车工业的不断发展不仅促进了全球经济的发展，而且促进了生产方式的不断变革。奔驰SMART跑车 1886年1月29日，德国人卡尔 奔驰制造出世界首辆汽车。汽车的出现使世界发生了天翻地覆、令人慨叹的深刻变化，以致人们惊呼：汽车改变世
2、界的机器！世界汽车工业的竞争是两种生产方式的竞争。大量流水生产方式精益生产方式克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工业公司，创立于1925年创始人名叫沃尔特克莱斯勒。公司总部设在美国底特律。1998年，戴姆勒奔驰汽车集团与克莱斯勒合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团，成为世界第5大汽车公司。通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，成立于1908年，通用汽车公司迄今在全球32个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200个国家。通用汽车公司总部设在美国底特律文艺复兴中心。福特汽车公司是由亨利福特先生创立于1903年。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就
3、此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，开创了大规模生产方式。丰田的历史可以追溯到1896年。29岁的丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”。1930年，丰田开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司已成为举世闻名的大企业。1937年8月28日，成立“丰田自动车工业株式会社”。日本日产汽车公司 成立于1933年12月26日，总部设在日本神奈川横滨市神奈川区宝町2号，注册资产6058.13亿日元；设有日产北美分公司、日产欧洲分公司等。2003年与东风公司实现国际战略重组。1948年以生产自行车助力发动机起步的Honda（本田），从创业之初，一直本着“让世界各地顾客满意”的理
4、念不断开拓自己的事业。目前除日本之外，Honda在全世界29个国家拥有120个以上的生产基地，通过摩托车、汽车等产品。日本三大汽车公司美国三大汽车公司Mass Production（MP）Lean Production（LP）1950年代，日本的汽车工业还处于起步阶段，由于战后年代，日本的汽车工业还处于起步阶段，由于战后日本经济刚刚复苏，资金短缺，市场需求不旺，汽车工业的日本经济刚刚复苏，资金短缺，市场需求不旺，汽车工业的发展遇到了许多困难。发展遇到了许多困难。至至1950年代末，日本丰田、日产的汽年代末，日本丰田、日产的汽车年产量还不到车年产量还不到5万辆，而此时美国通用、福特的汽车年产万辆
5、，而此时美国通用、福特的汽车年产量已达到量已达到200万辆。万辆。美国的汽车生产方式：大量流水生产方式（美国的汽车生产方式：大量流水生产方式（30年代创立）年代创立）Mass ProductionMass Production的特点：的特点：1.标准化（产品、设备、工具）；标准化（产品、设备、工具）；2.流水线作业；流水线作业；3.高效率；高效率；4.单一品种大批量生产；单一品种大批量生产；5.低成本低成本 因此，日本丰田汽车公司的首任社长丰田喜一郎决心创因此，日本丰田汽车公司的首任社长丰田喜一郎决心创造一种新的独特的生产方式，在继任社长丰田英二、生产总造一种新的独特的生产方式，在继任社长丰田
6、英二、生产总监大野耐一（生产管理之神）、财务总监石田退三（日本商监大野耐一（生产管理之神）、财务总监石田退三（日本商魂）魂）、销售总监神谷正太郎（销售之神）等的共同努力下，、销售总监神谷正太郎（销售之神）等的共同努力下，经过经过20多年的不断改进和完善，创造了丰田生产方式，即多年的不断改进和完善，创造了丰田生产方式，即JIT（Just in time）生产方式，之后成为日本汽车工业共有）生产方式，之后成为日本汽车工业共有的生产方式。的生产方式。Mass Production的缺点：的缺点：1.设备和仓库的投资过高；设备和仓库的投资过高；2.在制品多，占用大量流动资金；在制品多，占用大量流动资金
7、；3.不能快速满足多样化的市场需求不能快速满足多样化的市场需求 丰田汽车公司：丰田汽车公司：JIT生产方式生产方式 丰田生产方式（丰田生产方式（TPS）日产汽车公司：日产汽车公司：QCD生产方式生产方式 日产柴公司：一个流生产方式日产柴公司：一个流生产方式 1990年，年，J P Womack 和和 D T Jones出版了出版了 The Machine Changed the World 一书，提出了一书，提出了精益生产精益生产的概的概念，将念，将JIT命名为命名为Lean Production。1996年，二人又出版了年，二人又出版了 Lean Thinking 一书，提出一书，提出了精益
8、思想的概念，并归纳出精益思想的五大原则。了精益思想的概念，并归纳出精益思想的五大原则。1990年代末以来，年代末以来，Lean Production方式在全球范围内得方式在全球范围内得以广泛的传播与应用，美国、欧洲、东南亚、中国的许多行业以广泛的传播与应用，美国、欧洲、东南亚、中国的许多行业纷纷引入纷纷引入Lean Production，Lean Thinking 的基本原则在许多的基本原则在许多领域得到了推广应用，产生了：领域得到了推广应用，产生了：Lean Logistics（精益物流）（精益物流）Lean Supply Chain（精益供应链）（精益供应链）Lean Management
9、（精益管理）（精益管理）主要内容主要内容1.精益生产方式的产生与发展精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念精益生产的基本思想及重要理念5.精益思想的五大原则与十条准则精益思想的五大原则与十条准则4.精益生产方式的实现手段与方法精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础精益生产的四大支柱与两大基础 “Lean”的本意是指瘦、没有脂肪。引伸为精简、的本意是指瘦、没有脂肪。引伸为精简、不臃肿、没有多余和浪费。不臃肿、没有多余和浪费。Lean Production译为精益生产方式。译为精益生产方式。精益生产方式（精益生产方式（LP）的基本思想是：）的基本思想是：以系
10、统优以系统优化的观点，科学合理地配置与有效使用企业的资源，化的观点，科学合理地配置与有效使用企业的资源，彻底消除无效劳动与浪费（彻底消除无效劳动与浪费（，muda），以），以“顾顾客客”为导向，以人为本，持续改进，协同合作，追求为导向，以人为本，持续改进，协同合作，追求尽善尽美，不断提高企业的应变能力与竞争实力。尽善尽美，不断提高企业的应变能力与竞争实力。一、一、Lean Production的基本思想的基本思想二、精益生产的核心与目标核心：消除一切浪费！消除一切浪费！目标：降低成本降低成本加速流程加速流程提高品质提高品质提高竞争力提高竞争力制造过程降低制造过程降低10的成本的成本 销售额扩大
11、一倍销售额扩大一倍资金周转率提高资金周转率提高1 生产占有率提高生产占有率提高10 【日】佐佐木元【日】佐佐木元三、精益生产的几个重要理念并行工程高柔性零理念QCD改善全理念降低成本加速流程提高品质利润中心论1.“1.“零零”理念理念精益生产追求精益生产追求7 7个个 零零 零库存零库存 零缺陷零缺陷 零浪费零浪费 零故障零故障 零等待零等待 零切换时间零切换时间 零伤亡零伤亡价格成本利润利润价格成本成本价格利润成本中心论成本中心论价格中心论价格中心论利润中心论利润中心论 垄断性的企业就是这种思想。如国内的铁路。垄断性的企业就是这种思想。如国内的铁路。大部分缺乏改善意识的企业都属于这种类型。市
12、场好时有较高的利润；大部分缺乏改善意识的企业都属于这种类型。市场好时有较高的利润；市场差时，利润大幅度降低，甚至亏本。市场差时，利润大幅度降低，甚至亏本。这种思想强调不断消除浪费、降低成本。这是企业的永续经营之道，这种思想强调不断消除浪费、降低成本。这是企业的永续经营之道，可以使企业在竞争中永远立于不败之地。可以使企业在竞争中永远立于不败之地。2.利润中心论利润中心论高柔性3.高柔性组织柔性设备柔性劳动力柔性精益生产方式追求高柔性与高生产率的统一；高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。随市场需求波动调整劳动力注重培养和使用多
13、技能员工生产节拍的可调性、生产平准化采用柔性化的设备和生产线快速换模技术物料的自动输送组织决策高效化组织结构扁平化强调职能部门沟通以目小组为基础的动态组织结构不断完善组织结构4.“全”理念全面设备管理（TPM）TPM（Total Productive Maintenance）全面生产维护，是企业提升生产运营效率的所采用的有效战略。既使用一系列的方法使得现有设备产出更多优良品。TPM的目标：全面生产维护追求一种理想的生产环境，其中没有停机，没有缺陷品，没有由于品质问题导致的损失，没有安全事故，没有人员损伤和损害健康。全面质量管理（TQM）全面质量管理（Total Quality Manageme
14、nt）是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果,使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面成本管理（TCM）全面成本管理。通过建立科学的成本管理体系，发挥全员主动性，让各部门员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作。全面预算管理科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。全面绩效管理以战略为导向的全面绩效管理是应用全面绩效管理的控制方式
15、，帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发。全员性全过程全要素全局性全方位全价值链5.QCD改善改善QCD改善是精益生产方式的一个核心理念一个管理思维QCD改善Q：质量 C：成本D：交货期QCD的思维模式是站在用户的角度思考问题，真实得反应了用户至上的观念。QCD这三项指标高度地概括了用户对企业所提供的产品、服务的全部要求。思维理念注重发挥全员的聪明才智、调动和激发其积极性、主动性。企业的成功不能仅仅依靠少数人的积极性，必须注重于全员、全过程。QCD改善是经过几十年的长期积累、提升、提炼出来
16、的一套理念和一套技术实施方法，是一个成熟的经验。以质量为中心，彻底消除浪费以质量为中心，彻底消除浪费基本思想基本思想一次做好（避免返工）一次做好（避免返工）正本清源（问正本清源（问5个为什么）个为什么）持续改进（避免虎头蛇尾、持续改进（避免虎头蛇尾、半途而废）半途而废）行为规范行为规范生产活动生产活动人人物物设备设备质量质量(Q)成本成本(C)交货期交货期(D)生产要素生产要素生产目标生产目标1.为什么机器停止了运转？为什么机器停止了运转？机器超负荷烧断了保险丝。机器超负荷烧断了保险丝。2.为什么会超负荷？为什么会超负荷？轴承润滑不够。轴承润滑不够。3.为什么轴承润滑不够？为什么轴承润滑不够？
17、润滑油机工作不充分。润滑油机工作不充分。4.为什么润滑油机工作不充分？为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承磨坏了，润滑油机的轴承磨坏了，无法正常使用。无法正常使用。5.为什么轴承磨坏了？为什么轴承磨坏了？没有过滤器，碎金属进去了。没有过滤器，碎金属进去了。五个为什么五个为什么 如果不问如果不问5次为什次为什么，很可能只是更么，很可能只是更换保险丝或轴承了换保险丝或轴承了事。但没有从根本事。但没有从根本上解决问题。上解决问题。如果不装上过滤网，如果不装上过滤网，问题将再次出现。问题将再次出现。需求分析需求分析产品构思产品构思结构设计结构设计工艺设计工艺设计试制试制 需求分析需求分析产品构思产
18、品构思结构设计结构设计工艺设计工艺设计试制试制串行工程串行工程并行工程并行工程串行工程串行工程研制周期研制周期并行工程并行工程研制周期研制周期6.并行工程并行工程1.精益生产方式的产生与发展精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念精益生产的基本思想及重要理念5.精益思想的五大原则与十条准则精益思想的五大原则与十条准则4.精益生产方式的实现手段与方法精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础精益生产的四大支柱与两大基础主要内容主要内容5S 活 动标 准 化精益生产方式一、精益生产方式的四大支柱 所谓准时化，就是所谓准时化，就是“正好正好”在顾客需要的时间，在顾客
19、需要的时间，“恰好恰好”按顾客需要的数量，生产顾客所需要的质量完美的产品。按顾客需要的数量，生产顾客所需要的质量完美的产品。（即（即“不多不少不早不晚地满足顾客需求不多不少不早不晚地满足顾客需求”）这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客（一）准时化（一）准时化 如何实现准时化？如何实现准时化？1.由顾客的需求拉动生产由顾客的需求拉动生产 2.实行小批量生产实行小批量生产 3.严格按节拍生产严格按节拍生产一、精益生产方式的四大支柱 所谓所谓自働化自働化，就是，就是给设备赋予类似人的给设备赋予类似人的“智能智能”，给它，给它装上判断设备运行
20、状态是否正常的装置，使之在出现不合格装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现不合格品和其他异常时能自动停车，并且指示灯发亮。这样，既可品和其他异常时能自动停车，并且指示灯发亮。这样，既可提高劳动效率，又可减少不合格品。提高劳动效率，又可减少不合格品。如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。决这一问题。改善由此开始。（二）自働化（二）自働化一、精益生产方式的四大支柱 所谓少人化，就是所谓少人化，就是根据产量
21、（需求量）的变化来调整生根据产量（需求量）的变化来调整生产工人的数量，产工人的数量，产量（需求量）大时，增加工人或者加班；产量（需求量）大时，增加工人或者加班；产量（需求量）小时，减少工人。也就是要尽可能地提高工产量（需求量）小时，减少工人。也就是要尽可能地提高工人的作业充实度。人的作业充实度。如何实现少人化？如何实现少人化？1.不搞定员制；不搞定员制；2.根据预定的作业充实度和节拍进行作业组合；根据预定的作业充实度和节拍进行作业组合；3.培养工人成为多面手；培养工人成为多面手；4.设备按设备按U型布置。型布置。（三）少人化（三）少人化一、精益生产方式的四大支柱 所谓活性化，就是所谓活性化，就
22、是充分发挥一线工人的聪明才智，调动充分发挥一线工人的聪明才智，调动员工的上进心及积极性，激发员工改善的热情和活力，对员员工的上进心及积极性，激发员工改善的热情和活力，对员工的开始成果给予肯定、表彰和奖励，使员工产生一种归属工的开始成果给予肯定、表彰和奖励，使员工产生一种归属感、成就感和充实感。感、成就感和充实感。在丰田汽车公司的生产现场，到处可以看到醒目的在丰田汽车公司的生产现场，到处可以看到醒目的“改改善看板善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担一边是改善后的状况。改善效果产生的经济
23、效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。（四）活性化（四）活性化二、精益生产方式的两大基础（一）标准化（一）标准化TIME MEASUREMENT SHEET 时间测量单时间测量单JOB ELEMENT SHEET 工作要素单工作要素单 TIME FLUCTUATION WORKSHEET 时间波动工作单时间波动工作单TotalsQuality ProcessSheetKEY:Cycle TimeDepartment/SectionProcessPartNamePart#Date:Worksheet#OprWGLSupMaintEngS
24、afetyOTHERERRORPROOFINGFORDTotal Prod.Maint.VISUALFACTORYQUICKCHANGEOVERQUALITYCHECKDELTACRITICALKEYSAFETY/ERGOIN-PROCESSSTOCKStep#Work StepsTime ElementsManualAutoWalkPlantNameTargetTimeWork Sequence LayoutPage_1_ of_1_CDTFPMQCPossibleHazardsRecommendedSafe JobProceduresLock(s)SafetyGlassesSafetySh
25、oesGlovesEarplugsOther53 sec.43 sec.Welding 05rear panel33022464-10-965-14012345678Pick up barSet bar and rear panel in welderHold rear panel and reinforcementPlace rear panel in robot welderHold bracketPlace bracket in robot welderMake(4)additional spot welds on rear panelSet rear panel in punch pr
26、ess and start press2821312220120002181111112131watch for burrson edgesWear Gloveswelding glassesrequiredwelding glassesrequiredwelding glassesrequired523PunchPressSpotWelderRoboticWelder8781QCweldingKevlarSteelToeSTANDARDISED OPERATIC THEET 标准作业单标准作业单标准化是改进的基线。没有标准化，我们不可能取得不断的改进标准化是改进的基线。没有标准化，我们不可能
27、取得不断的改进 。World Class 世界级Standardization 标 准 化“a baseline for continuous improvement“不不 断断 改改 进进 的的 基基 准准 线线”ContinuousImprovement 不 断 改 进Change 变 更Standardization 标 准 化Standardization 标 准 化Improvement 改 进Standardization 标 准 化Standardization 标 准 化Improvement 改 进Improvement 改 进任何重复性的工作（加工、装配、设备维修、更换工模
28、具、物料供给等任何重复性的工作（加工、装配、设备维修、更换工模具、物料供给等都有标准方法。都有标准方法。MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionLine Side AddressMinimum QuantityMaximum QuantitySmart Number001423Market AddressC27-N-10DTL-A-014 1Op 20Route A 标准作业单标准作业单MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionMinimum Q
29、uantity12Maximum Quantity2 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单二、精益生产方式的两大基础（二）（二）5S活动活动 1.5S活动的内涵活动的内涵 整理（，整理（，Seiri）：区分要与不要。：区分要与不要。整顿（，整顿（，Seiton）：合理（定位）摆放。：合理（定位）摆放。清扫（，清扫（，Seison）：打扫、润滑、点检。：打扫、润滑、点检。清洁（，清洁（，Seiketsu）：清洁生产、文明生产：清洁生产、文明生产 素养（素养（，Shitsuke）：养成良好习惯。：养成良好习惯。“5S”活动是实行精益生产方式最基础的工作。活动是实行精益生
30、产方式最基础的工作。5S还有第二种解释：清除、整理、清洁、保持、自律。还有第二种解释：清除、整理、清洁、保持、自律。2.推行推行5S的目的与意义的目的与意义创造干净整洁、舒适有序的工作环境创造干净整洁、舒适有序的工作环境 让员工养成良好的生活与工作习惯让员工养成良好的生活与工作习惯为企业管理水平的持续提升创造条件为企业管理水平的持续提升创造条件意义意义 保障产品品质（保障产品品质（Quality）降低生产成本（降低生产成本（Cost）确保准时交货（确保准时交货（Delivery）改善企业形象（改善企业形象（Image）保证安全生产（保证安全生产（Safety）目的目的5S定义定义：整理整理 把
31、物品分为把物品分为“要要”与与“不要不要”明确数量，进行有效的标识明确数量，进行有效的标识整理的要点 在于制定可行、有效、在于制定可行、有效、合理的处理基准合理的处理基准(1)“要与不要要与不要”的判断基的判断基准准(2)“明确场所明确场所”的基准的基准(3)“废弃处理废弃处理”的方法的方法整理的流程 分类分类 归类归类 判断要与不要判断要与不要 处理处理 改善改善 维持维持5S定义定义：整顿整顿 把留下来的必要的物品依规定的位置分门别类排列好把留下来的必要的物品依规定的位置分门别类排列好 明确数量，进行有效的标识明确数量，进行有效的标识整顿的“3定原则”定点：定点：物在其位，各得其所物在其位
32、，各得其所定容：定容：用什么容器、颜色用什么容器、颜色定量：定量：过目知数，一目了然过目知数，一目了然整顿的三要素放置场所：放置场所：分类分区摆放分类分区摆放 所有物品各有所位所有物品各有所位放置方法：放置方法：易取易放易取易放 消除寻找物品的时间消除寻找物品的时间 标识方法：标识方法：场所与物品要标识场所与物品要标识5S定义定义：清扫清扫 将工作场所的垃圾、油污等清扫干净，保持整洁将工作场所的垃圾、油污等清扫干净，保持整洁 消除工作场所的粉尘和噪音污染消除工作场所的粉尘和噪音污染清扫的目的 培养全员讲卫生的习惯培养全员讲卫生的习惯 创造一个干净、清爽的工作环境创造一个干净、清爽的工作环境 使
33、人心情舒畅使人心情舒畅 注意点：要把清扫责任化、制度化5S定义定义：清洁清洁 维持上面维持上面3S的成果。的成果。“整理、整顿、清扫整理、整顿、清扫”一时做到并不难，但要长期坚一时做到并不难，但要长期坚持就不容易了。持就不容易了。能将上述三方面的状态经常保持，也就做到了能将上述三方面的状态经常保持，也就做到了“清清洁洁”的要求。的要求。目的 维持维持3S的成果的成果 始终保持干净整洁、秩序井然、无污染的工作环境始终保持干净整洁、秩序井然、无污染的工作环境 注意点：制度化、标准化，定期检查5S定义定义：素养素养 通过晨会等手段，提高全员的文明礼貌水平。通过晨会等手段，提高全员的文明礼貌水平。运用
34、礼仪手册，培养员工养成良好的习惯。运用礼仪手册，培养员工养成良好的习惯。目的 培养具有良好习惯、遵守规则的员工培养具有良好习惯、遵守规则的员工 培养文明人培养文明人 营造团队精神营造团队精神注意点：长期坚持礼仪礼仪手册手册电话礼仪电话礼仪仪表礼仪仪表礼仪行为礼仪行为礼仪做好做好5S活动的关键：活动的关键：1.提高人的素养是核心和基础提高人的素养是核心和基础2.使使5S活动制度化、经常化，并加强检查与考核活动制度化、经常化，并加强检查与考核3.开展开展5S活动贵在坚持，重在循环活动贵在坚持，重在循环整顿整顿素养素养清洁清洁整理整理清扫清扫现场管理水平现场管理水平1.精益生产方式的产生与发展精益生
35、产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念精益生产的基本思想及重要理念5.精益思想的五大原则与十条准则精益思想的五大原则与十条准则4.精益生产方式的实现手段与方法精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础精益生产的四大支柱与两大基础主要内容主要内容一、彻底消除无效劳动与浪费一、彻底消除无效劳动与浪费（一）什么是无效劳动与浪费？（一）什么是无效劳动与浪费？无效劳动与浪费：消耗了资源，增加了成本，但是没有无效劳动与浪费：消耗了资源，增加了成本，但是没有创造价值（或使附加值增加）的一切活动。也包括虽然创造创造价值（或使附加值增加）的一切活动。也包括虽然创造了价值，但耗费资源
36、过高的工作。了价值，但耗费资源过高的工作。精益管理的核心精益管理的核心彻底消除无效劳动与浪费实施精益管理，必须从消除一切无效劳动与浪费开始。（二）无效劳动与浪费的表现1.产品缺陷（废品、返修品、残次品）产品缺陷（废品、返修品、残次品）2.超量生产（生产量大于需求量）超量生产（生产量大于需求量）3.高库存（原材料、在制品、半成品）高库存（原材料、在制品、半成品）4.不必要的工序、工步或作业不必要的工序、工步或作业5.不必要的搬运（原材料、半成品、成品）不必要的搬运（原材料、半成品、成品）6.员工的等待（因缺料、缺工具、等指令）员工的等待（因缺料、缺工具、等指令）7.多余的、无效的动作（因布置不合
37、理等）多余的、无效的动作（因布置不合理等）的表现的表现日本丰田汽车公司归纳为以下日本丰田汽车公司归纳为以下7种：种：生产不生产不均衡均衡设备故设备故障率高障率高供应供应不及时不及时废品废品返修返修InventoryInventory能力能力不平衡不平衡 丰田汽车公司认为：库存是最大的无效劳动与浪费，因丰田汽车公司认为：库存是最大的无效劳动与浪费，因为高库存不仅加大了资金占用，增大了成本，而且会掩盖管为高库存不仅加大了资金占用，增大了成本，而且会掩盖管理中的许多矛盾和问题，是万恶之源。理中的许多矛盾和问题，是万恶之源。库存水平库存水平日本佳能公司归纳为以下九种浪费日本佳能公司归纳为以下九种浪费浪
38、费项目浪费项目浪费的性质浪费的性质(1)超量生产超量生产存货并不立即需要存货并不立即需要(2)不良品不良品生产有缺陷的产品生产有缺陷的产品(3)设备空闲设备空闲有闲置、歇工的设备，恢复运行时间长有闲置、歇工的设备，恢复运行时间长(4)费用高费用高过度投资，管理费用高过度投资，管理费用高(5)低效率劳动低效率劳动低效率间接劳动系统导致的劳动力沉余低效率间接劳动系统导致的劳动力沉余(6)不必要功能不必要功能产品存在不必要功能产品存在不必要功能(7)用人不当用人不当优秀员工从事低级劳动优秀员工从事低级劳动(8)工作不按标准工作不按标准不按工作标准工作不按工作标准工作(9)迟缓迟缓产品定型缓慢，工艺成
39、熟时间长产品定型缓慢，工艺成熟时间长日本日产汽车公司将浪费分成三大类：日本日产汽车公司将浪费分成三大类：1.机会损失的浪费机会损失的浪费 决策失误或迟缓，丧失最佳机会；决策失误或迟缓，丧失最佳机会；不良品流到顾客手中，或者不能按期交货，失去信誉导致市不良品流到顾客手中，或者不能按期交货，失去信誉导致市场丢失；场丢失；当天应当完成的事情延迟到第二天做，产生时间的浪费。当天应当完成的事情延迟到第二天做，产生时间的浪费。2.资源的浪费资源的浪费 人力资源的浪费（用人不当、用人太多、劳动组织不当）人力资源的浪费（用人不当、用人太多、劳动组织不当）物的浪费（材料利用率低、废品率高、下料方法不当）物的浪费
40、（材料利用率低、废品率高、下料方法不当）设备的浪费（能力利用不充分、故障、停机等）设备的浪费（能力利用不充分、故障、停机等）3.工作方法上的浪费工作方法上的浪费 无法持续的浪费（努力实施的改善又回到原来的状态）无法持续的浪费（努力实施的改善又回到原来的状态）未标准化的浪费未标准化的浪费 只考虑局部的浪费只考虑局部的浪费 是否存在多余的、不必要的环节和步骤？是否存在多余的、不必要的环节和步骤？是否存在可有可无的部门或岗位？是否存在可有可无的部门或岗位？是否存在多余的、重复的加工是否存在多余的、重复的加工？是否存在多余的、重复的搬运是否存在多余的、重复的搬运？流程中的每一项工作是否都创造了价值流程
41、中的每一项工作是否都创造了价值？是否耗费了过多的资源是否耗费了过多的资源？程序是否合理、得当？程序是否合理、得当？（三）怎样识别无效劳动与浪费？（三）怎样识别无效劳动与浪费？1.流程分析法流程分析法画流程图，对每一个步骤、每一项工作进行分析。画流程图，对每一个步骤、每一项工作进行分析。磨外园（粗、精各磨外园（粗、精各1次）次）M1083 1.5人人在一端铣槽并倒角在一端铣槽并倒角 X62W 1人人在另一端铣扁舌、去毛刺在另一端铣扁舌、去毛刺 X62W 1人人在槽的一端上钻孔在槽的一端上钻孔 Z525 1人人清洗清洗 R49001 专职清洗工专职清洗工30 S45 S50 S20 S2 S0.5
42、 S磨外园磨外园 M1083 1.5人人15 S终检终检612345某科室水管坏了某科室水管坏了提出维修报告提出维修报告计划处计划处提出资金计划提出资金计划下达维修单下达维修单财务处财务处后勤总公司后勤总公司指派维修人员指派维修人员维修人员维修人员到现场维修水管到现场维修水管下拨维修资金下拨维修资金资金资金发票发票实例实例从发现水管坏了到修好水管，从发现水管坏了到修好水管，最快需要最快需要2 2小时小时2.5W1H分析法分析法WhatWhyWhereWhenWhoHow做了什么？做了什么？（将全部工作内容逐项列出来）（将全部工作内容逐项列出来）为什么做？为什么做？（做这些事情的目的是什么？是否
43、必须（做这些事情的目的是什么？是否必须做？对客户是否有意义？对企业是否创造了价值？）做？对客户是否有意义？对企业是否创造了价值？）在何处做？在何处做？（这些工作分别是在哪个部门完成的？（这些工作分别是在哪个部门完成的？为什么安排在这些部门做？）为什么安排在这些部门做？）在何时做？在何时做？（这些工作在流程上处于第几道工序？（这些工作在流程上处于第几道工序？何时开始？何时结束？为什么在这个时间做？）何时开始？何时结束？为什么在这个时间做？）由谁做？由谁做？（这些工作分别是由谁来完成的？为什么（这些工作分别是由谁来完成的？为什么安排这些人来做？）安排这些人来做？）怎么做？怎么做？（这些工作分别是用
44、什么方法，采用了何（这些工作分别是用什么方法，采用了何种工具和设备完成的？为什么要用这样的方法做？）种工具和设备完成的？为什么要用这样的方法做？）3.对比分析法对比分析法 与目标比较与目标比较（计划进度、目标成本、预算、其他各种（计划进度、目标成本、预算、其他各种 目标值）目标值）与标杆比较与标杆比较（标杆企业、竞争对手）（标杆企业、竞争对手）与历史比较与历史比较（历史同期、历史最好）（历史同期、历史最好）所得与耗费比较所得与耗费比较（耗费的人力、资金、设备、能源、（耗费的人力、资金、设备、能源、材料、时间等）材料、时间等）第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）过多的人员 过剩的设备 过剩的库
45、存用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出等待时间显在化以作业的再分配减少人员劳务费降低产品成本降低消除制造过剩的浪费消除第三层次第四层次的浪费间接制造费 降低第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出（机会成本）的增加第四层次的浪费多余的仓库，多余的搬运工，多余的搬运设备，多余的库存管理人员，使用多余的计算机设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加你能发现哪些浪费？你能发现哪些浪费？样件样件需求预测需求预测订单订单销售计划销售计划生产计划生产计划 顾客需要什么（品种）？需要多少？何时需要？顾客需要
46、什么（品种）？需要多少？何时需要？企业就按照顾客所需要的品种、数量和时间来组织生产。企业就按照顾客所需要的品种、数量和时间来组织生产。也就是也就是“仅仅仅仅”在顾客需要的时间和地点，在顾客需要的时间和地点，“恰好恰好”按按顾客需要的数量，顾客需要的数量，“及时及时”生产顾客所需要的质量完美的产生产顾客所需要的质量完美的产品。（即品。（即“不多不少不早不晚地满足需求不多不少不早不晚地满足需求”）这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客二、由顾客的需求来拉动企业的生产二、由顾客的需求来拉动企业的生产 就是要做到就是要做到“准时适量生产准时适量
47、生产”只生产能够卖得出去的产品，杜绝库存积压。只生产能够卖得出去的产品，杜绝库存积压。每道工序都严格地按照后一道工序的需求时间、数每道工序都严格地按照后一道工序的需求时间、数量和品种进行生产，防止过量生产。量和品种进行生产，防止过量生产。怎样实现怎样实现“准时适量生产准时适量生产”？1.生产同步化生产同步化 2.拉动式生产拉动式生产 3.小批量生产小批量生产 4.生产均衡化生产均衡化 5.实行看板管理实行看板管理二、由顾客的需求来拉动企业的生产二、由顾客的需求来拉动企业的生产生产同步化强调：各部门生产能力要均衡，生产节奏要各部门生产能力要均衡，生产节奏要一致，必须协调一致，不能各自为政一致，必
48、须协调一致，不能各自为政生产均衡化强调：生产任务要均衡（要有预见性），生产任务要均衡（要有预见性），品种搭配要均衡（防止积压与缺件）品种搭配要均衡（防止积压与缺件）做好需求预测，坚持以需定产，做好需求预测，坚持以需定产，实行多品种、小批量混流生产实行多品种、小批量混流生产小批量生产强调：拉动式生产看 板 管 理强调：严格按照后工序的需求组织生产，严格按照后工序的需求组织生产，由后工序来拉动前工序的生产，由后工序来拉动前工序的生产，用用“看板看板”作为生产指令、搬运指令作为生产指令、搬运指令拉动式生产计划系统示意图：拉动式生产计划系统示意图：生生 产产 计计 划划制程制程1制程制程2制程制程3制
49、程制程N产出产出投入投入看板看板看板看板看板看板看板看板供供 应应 商商向向 方方 流流 息息 信信物物 流流 方方 向向图例：图例：表示生产指令表示生产指令表示物流表示物流表示库存表示库存拉动系统示意图拉动系统示意图顾客供应商供应商供应商供应商总装线SubSubFabFabFabFabFabFabFabFabFabSub总装线Fab生产线1、提高产品质量（、提高产品质量（Q：Quality）2、降低消耗，降低成本（、降低消耗，降低成本（C：Cost）3、确保按期交货（、确保按期交货（D：Delivery Date）4、提高生产效率（、提高生产效率（E：Efficiency）改善的主要目的改善
50、的主要目的三、持续改善，追求完美三、持续改善，追求完美改善的基本思想改善的基本思想 发现问题是改善的前提，问题就是改善的潜力。发现问题是改善的前提，问题就是改善的潜力。要持续不断地进行改善，改善是永无止境的。要持续不断地进行改善，改善是永无止境的。改善应该成为企业全体员工工作的一部分。改善应该成为企业全体员工工作的一部分。改善要从大处着眼（从全局出发），从小处着手（关注细改善要从大处着眼（从全局出发），从小处着手（关注细节）。节）。不要忽视任何形式的浪费，不要放过一点一滴的节约。不要忽视任何形式的浪费，不要放过一点一滴的节约。改善改善最好不投入或很少投入最好不投入或很少投入。现场改善的关键点牢
