1、第3章财务战略管理3.1 财务战略概述“战略战略”用于管理领域。用于管理领域。美国管理学家钱德勒（美国管理学家钱德勒（A.D.Chandler)A.D.Chandler)于于19621962年最先把战略一词用于年最先把战略一词用于管理领域。管理领域。并定义为并定义为“企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些目标所必须采企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配置纳的行动方针和资源配置”。美国学者安索夫（美国学者安索夫（H.I.Ansoff)H.I.Ansoff)于于19651965年出版年出版企业战略论企业战略论一书，一书，是最早系统阐述战略管理的理论著作。是最早系统
2、阐述战略管理的理论著作。公司战略在空间空间上，战略是对企业全局的总体谋划在时间时间上，战略是对企业未来的长远谋划在依据依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的在重大程度重大程度上，战略对企业具有决定性的影响战略的本质本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势总体来说，公司战略就是指规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。它是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。3.1 财务战略概述公司战略管理公司战略管理是为了公司长期的生存和发展，在充分分析内部环境和外部环境的基础上，基于公司的优势与劣势，为
3、了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划。公司战略管理一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施明确公司使命、树立企业文化与发展理念、确定明确公司使命、树立企业文化与发展理念、确定公司达到的目标。公司达到的目标。形成公司战略，从而确定相应的形成公司战略，从而确定相应的CSFCSF和和KPIKPI指标、指标、相应的岗位职责以及年度经营管理计划。相应的岗位职责以及年度经营管理计划。3.1 财务战略概述CSFCSF（成功关键因素）（成功关键因素）：是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。KPIKPI（关键绩效指标）关键绩效指标）：可用来对CSF进行计算和测量。通过CSF和KPI
4、使战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。具体开发步骤为：具体开发步骤为：第一步：准备工作，成立项目小组，作好宣传工作，在整个公司范围内通报这一项目，务必使每个人都对此有所了解；第二步：进行战略协同，召集公司高层、业务单位或分公司主要领导人来召开战略协同会议，明确本公司的战略目标，并将它们与业务单位或分公司的战略进行协同；3.1 财务战略概述第三步：开发战略CSF与战略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘请外部咨询公司参加一起举行研讨会，找出能计测公司战略目标的指标；第四步：开发部门的CSF和KPI，高层管理者召集部门管理人员举行研讨会，找出能计测部门的CSF和KPI
5、；第五步：给CSF和KPI划分优先次序，通过项目小组成员研讨挑选最能计测战略目标的CSF和KPI，组成一套便于管理的指标，初步试行；第六步：开发报告格式，对于数以百计的KPI，需要用一个统一的格式来报告KPI以方便管理。具体开发步骤具体开发步骤:3.1 财务战略概述财务战略:公司总体战略公司总体战略财务战略公司其他战略，如生产战略、营销战略财务战略与公司其他战略相互依存，并服从于、支撑着公司总体战略财务战略与公司其他战略相互依存，并服从于、支撑着公司总体战略。3.1 财务战略概述英国学者Keith Ward在公司财务战略中把财务战略定位为“为适应公司总体的战略而筹集必要的资本，并在组织内有效的
6、管理与运为适应公司总体的战略而筹集必要的资本，并在组织内有效的管理与运用这些资本的的方略用这些资本的的方略”。财务战略与公司的其他战略相互依存，却又因其独特性而成为一个独立的战略领域，财务战略异化于公司其他战略的特性表现在：第一：突显第一：突显“数据说话数据说话”。第二：与经营战略的互补性。第二：与经营战略的互补性。第三：坚守第三：坚守“稳健稳健”方针。方针。第四：强调战略的财务工具化和制度化。第四：强调战略的财务工具化和制度化。3.1 财务战略概述财务战略与其他战略、公司总体战略的关系财务战略与其他战略、公司总体战略的关系支持性支持性经营必须理经营必须理财，理财活财，理财活动不能脱离动不能脱
7、离经营活动而经营活动而独立存在。独立存在。互逆性互逆性动态性动态性全员性全员性财务战略随着公财务战略随着公司经营风险的变司经营风险的变动而进行互逆性动而进行互逆性调整调整。财务战略必财务战略必须保持动态须保持动态的调整。的调整。以经营战略为以经营战略为主导、以财务主导、以财务职能战略管理职能战略管理为核心、以其为核心、以其他部门的协调他部门的协调为依托进行的为依托进行的全员管理。全员管理。3.1 财务战略概述根据财务风险承受态度不同进行划分快速扩张性财务战略稳健发展性财务战略防御收缩型财务战略投资战略筹资战略根据财务战略的具体内容进行划分3.1.2 财务战略分类3.1 财务战略概述1.根据财务
8、风险承受态度不同进行分类（1）快速扩张型快速扩张型财务战略：是指以实现资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。呈现出“高负债、低收益、少分配”的特征。（2）稳健发展型稳健发展型财务战略：是指以实现财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。一般特征是“低负债、高收益、中分配”。（3）防御收缩型防御收缩型财务战略：是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。呈现出“高负债、低收益、少分配”的特征。随着企业经营环境的变化，财务战略不再是纯粹的“扩张、稳健、防御收缩”。企业呈现的总体财务战略既可以是以上三种中的任何一种，也可以是某一种的局部修正或者创新。3.1 财
9、务战略概述2.2.根据财务战略的具体内容进行分类：投资战略、筹资战略3.1 财务战略概述投资战略是整体战略的核心内容，筹资战略是为了配合投资战略而制定的，两者是相辅相成的关系。（1）在制定投资战略前，对企业的外部宏观环境进行分析。（2）对企业现有的投资关系进行梳理，按照有关行业竞争分析法进行产业筛选和再评价，从而进行相关的产业整合。要处理好四类产业的关系。投资战略与筹资战略的关系投资战略与筹资战略的关系3.1 财务战略概述（3）根据初步确定的投资战略确定的资金规模，进行筹资规划。筹资战略有两个核心问题，一是资金成本，二是通过鼓励政策处理好控股股东和中小股东的利益关系，保障企业的持续发展。（4）
10、如果通过中长期滚动分析得知，筹资成本大于投资战略的新增效益，则应考虑调整投资战略。投资战略与筹资战略的关系投资战略与筹资战略的关系3.1 财务战略概述财务战略管理的三个阶段财务战略管理的三个阶段 如下图如下图：3.1 财务战略概述3.2.1 财务总体战略决策分析方法一、经济周期分析法经济周期分析法经济周期分为繁荣、衰退、萧条、复苏四个阶段。一般来说：当经济处于增长时期，政府往往放松银根，银行贷款增加，社会资金周转速度加快，社会资金供应量相对富余，企业筹资较容易。当经济处于衰退时期，整个社会资金周转变慢，大量资金沉淀，社会资金短缺，企业筹资相对困难。3.2 财务战略决策分析经济周期各阶段的企业财
11、务战略：繁荣繁荣衰退衰退萧条萧条复苏复苏扩充厂房、设备继续建立存货提高价格开展营销规划增加劳动力停止扩张出售多余设备转让一些产品停产不利产品停止长期采购削减存货停止雇员建立投资标准保持市场份额缩减管理费用放弃次要利益削减存货裁减雇员增加厂房设备实行长期租赁建立存货引入新产品增加劳动力（需要说明的是，经济周期各阶段应采取的财务战略的实施时间选择、力度以及持续的时间安排，还应以具体经济周期特征分析为前提。）3.2 财务战略决策分析二、标杆法二、标杆法标杆法简单说来，就是通过比较分析找出企业的不足和他人的优势，也叫“基准分析法”。标杆法起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐
12、公司，并取得了良好的成效。现在，标杆法已被许多世界著名企业使用，并被认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。3.2 财务战略决策分析战略性战略性标杆法：通过标杆分析明确和改进公司战略，提高战略运作水平。流程流程标杆：从有类似流程的企业中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。业务业务标杆：通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。操作性操作性标杆法：注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好水平的运作方法。标杆可分为：标杆法的分类：3.2 财务战略决策分析标杆法的基本程序如下：确定标杆的内容确定谁是标杆建立标杆企业的信息采集分析系统对本企业关心的方面作研
13、究寻找与标杆企业的差异并进行分析，做出企业自身的战略决策3.2 财务战略决策分析最重要的一步：建立标杆企业信息采集分析系统建立标杆企业信息采集分析系统该系统不仅仅用于企业的投资战略决策分析，还可以为财务评价提供杠杆，为经营管理提供信息。不同的企业可根据自身情况进行设计。下图是一个范例：3.2 财务战略决策分析3.2 财务战略决策分析利用标杆企业信息资料进行财务战略决策利用标杆企业信息资料进行财务战略决策企业应当通过对标杆企业产品分析、市场营销策略和国际化经营的规模和范围等因素以及最终对财务指标的影响，来进一步作出相应的决策。如通过建设标杆企业所有的新型产品生产线，或者改变现有的销售渠道，通过成
14、立销售公司或者扩展门店数量布局，或者尝试国际化。应用标杆法时应注意：应用标杆法时应注意：标杆企业成功的经验并不一定适用特定企业，要谨慎使用。同时，若是同国同行业的标杆企业，且是竞争对手，有时可通过对竞争对手的全方面分析，在投资战略上采取相反的策略。3.2 财务战略决策分析三、企业生命周期分析法三、企业生命周期分析法企业的发展要经历四个阶段，不同阶段应当有不用的财务战略与之相适应。3.2 财务战略决策分析3.2.2 筹资战略决策分析方法筹资战略目标是企业资金筹措的基本特征和基本方向，指明了资金筹措活动预期的工作成果，是各项筹资工作的行动指南和努力方向。筹资战略决策分析的基本原则（1 1）投资战略
15、决定筹资规模）投资战略决定筹资规模。（2 2）筹资方式多元化战略。）筹资方式多元化战略。（3 3）股利战略要利于企业长期发展。）股利战略要利于企业长期发展。（4 4）低资金成本与低筹资风险目标。）低资金成本与低筹资风险目标。3.2 财务战略决策分析融资方式特征分析法融资方式特征分析法：企业选择筹资渠道和方式时，应该对各种不同筹资渠道与方式所筹集资金的特点进行详细的分析，并在此基础上，结合企业战略目标分析，即可对筹资渠道与方式作出合理的战略选择。如下图：不同融资方式财务特征3.2 财务战略决策分析3.2 财务战略决策分析3.3 赢利模式与投资战略3.3.1 赢利模式的定义与财务逻辑现有文献中现有
16、文献中“赢利模式赢利模式”的表述：的表述：“现代公司财务生存的主宰是在资本市场，但是生存的方式、获利的途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的，所以公司价值必然与公司经营战略和赢利模式相联系。”1.百年赢利格罗斯曼和詹宁斯（2003）经营有方的百年老店的赢利模式设计是相互关联的主要策略、次级策略、政策和战术相互作用的结果，在赢利模式更新的过程中需要对整个经营链的具体考察，包括顾客检查、生产过程检查、供应商问题、经济问题、销售问题、社区问题。如何选择参与竞争的行业?在该行业中何处可以获利？在潜在利润区中，是否有紧密适应客户需要和支付意愿的赢利模式？该赢利模式是否有成本优势？保护利润流
17、的能力如何？即如下四维度的定位问题：客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。成功的赢利模式就是引导和保障企业能够持续的赚取超额利润并及时更新的机制。2.发现利润区Slywotzky等（1998）提出赢利模式关注的主要是：3.3 赢利模式与投资战略赢利模式赢利模式指在战略指导下企业创造价值和获得利润指在战略指导下企业创造价值和获得利润回报的模式。回报的模式。既是一个战略问题，又是一个运营问题。成功的赢利模式就是引导和保障企业能够持续的赚取超额利润并及时更新的机制。对赢利模式的描述要穷尽到价值链增值各环节企业具体行事方式的权衡取舍，并通过财务结果上的检验得出真正的关键成功因素。3.3 赢利模式与投
18、资战略导出关键成功因素（CSF）的过程即是对赢利模式基本要素的规划设计过程。如下图：3.3 赢利模式与投资战略续续上上图：图：3.3 赢利模式与投资战略下图的例子为利用股东价值模型分析赢利模式和价值驱动因素之间的关系下图的例子为利用股东价值模型分析赢利模式和价值驱动因素之间的关系：3.3 赢利模式与投资战略最关键的步骤在于选择适当的财务分析模型财务分析模型，从而达到：检验预期的赢利模式各要素能否影响价值驱动因素；确定关键成功因素和关键绩效指标以应用平衡计分卡等手段进行资源配置。是否有助于价值创造是衡量赢利模式是否可行的唯一杠杆。是否有助于价值创造是衡量赢利模式是否可行的唯一杠杆。在这个例子中，
19、公司的价值成长期在股东价值公式中的作用非常关键：在价值成长期结束之后，企业每年的自由现金流量将不再增加。而延长企业价值成长期的唯一手段，就是选取有吸引力的产业和价值链上的高增值环节参与竞争，并尽量提升本企业保护利润流的能力。3.3 赢利模式与投资战略从财务角度看从财务角度看“赢利模式赢利模式”（1 1）财务价值目标是评估公司赢利模式的唯一标准。成功的赢利模式必须能够创造更高的企业财务价值。（2 2）财务价值的驱动因素“驱动”不同企业间相异的赢利模式。构建公司独特的赢利模式就是着眼于培育与提升具有本企业个性优势且难以复制的核心竞争力。（3 3）赢利模式需要识别，必须深入挖掘“深度指标”或最关键指
20、标，指引关键成功因素。赢利模式不仅要遵守SMART原则，同时要导入“重要性原则”等理念。SMART原则即Specific（明确性）、Measurable（衡量性）、Attainable（可实现性）、Relevant（相关性）、Time-based（时限性）。3.3 赢利模式与投资战略（4 4）赢利模式特别聚焦公司的“主营业务收入”、“主营业务利润”和“营业利润”等。从考核“净利润”转到考核“营业利润”或“主营业务利润”，赢利模式的“利润”必须排斥“补贴收入”、“营业外收支”等“非经常性损益”项目。（5 5）稳定的、持续的赢利能力是赢利模式的重要特征。保持“主营业务利润”的持续稳定增长是战略重点
21、之一；战略一经择定，即成为赢利模式构建的出发点和纲领：赢利模式的选择要符合战略方向；为了赚取一些短期“热钱”而牺牲了长远竞争能力的赢利模式是不可取的；赢利模式应该受到运营过程的一贯支持，并在一定时间内相对固化。3.3 赢利模式与投资战略（6 6）利润杠杆性的考虑与利润黏性的提升。利润杠杆反映的是企业一部分投入以及企业所承担的风险，由于经营杠杆和财务杠杆,利润的实现存在极强的杠杆效应。同时防范竞争者“掠夺”本企业利润的能力是有差异的，形成不同黏性的利润。（7 7）企业在不同发展阶段具有的赢利模式，赢利模式随战略调整应及时升级。可概括为“三步曲”：第一阶段为业务拉动增长型赢利模式，第二阶段为内部管
22、理效益型赢利模式，第三阶段为关注资本运作和资金管理，使各种生产经营要素整合起来并有序流动，以提升企业的整体竞争力。3.3 赢利模式与投资战略3.3.2 企业赢利模式与投资战略的关系投资战略公司未来定位是什么?该做什么？不该做什么?为什么？什么时间以何种节奏做？具体的行动方案是什么?收入和赢利是多少？形成企业一整套关键的赢利模式和财务运行机制。公司投资战略的核心问题是“长期投资”问题。战略方针的差异基本上体现在与商品经营相关联的投资方向、具体项目、投资对象、投资区域、投资性质、金额大小、时间节奏等差异。所以，应该对现有财务投资学的内容结构进行“战略化”改造，为财务上的投资增添“战略”的内涵。3.
23、3 赢利模式与投资战略财务投资从证券市场向商品市场转变。商品市场是企业经营的主要战场，实业赢利是公司内涵价值的根基。财务投资的基本任务是形成长期的、固化的公司格局与赢利模式。通过财务投资构建独特的赢利模式，有利于培育和提升企业核心竞争力。对“投资额”分析中，不仅要区别“付现投资”与“非付现投资”，“长期投资与短期投资”等，特别需要细化和考虑“流动资产”、“固定资产”、“在建工程”、“无形资产”等规模与结构。要放弃财务投资分析中“线性假设”、“直线回归模型”、“单变量分析”等思路，在投资分析中加大产品生命周期分析和供应链分析。具体路径具体路径3.3 赢利模式与投资战略赢利模式的战略意义赢利模式的
24、战略意义成功的赢利模式往往是在经营战略的指导下，对现有市场规则的改进或突破，它可以创造更大的企业价值。引入“赢利模式”概念的动因 （1 1）赢利模式确保公司价值持续增长。）赢利模式确保公司价值持续增长。从赢利模式的角度来看，增加可以分为：随波逐流型：随着产业周期或经济周期的不同阶段的变化带动企业增长的不同走势。竞争优势型：总是能够依靠是技术开发、经营管理等优势获得企业持续增长。3.3 赢利模式与投资战略（2 2）赢利模式评价战略的有效性。赢利模式评价战略的有效性。对赢利模式的描述要穷尽到价值链增值各环节企业具体行事方式的权衡取舍，并通过财务结果上的检验（对价值驱动是否有正面影响）得出真正的关键
25、成功因素（CSF）。（3 3）赢利模式随战略调整应及时升级。）赢利模式随战略调整应及时升级。赢利模式升级的主要手段包括转变赢利方式、优化赢利结构、丰富赢利途径和来源、提高管理水平和丰富竞争手段。（4 4）赢利模式的构建应着眼于核心竞争力的培育。）赢利模式的构建应着眼于核心竞争力的培育。真正具有本企业个性优势且难以复制的、结合考虑公司资源和能力的领先优势才能成为核心竞争力。恰当的业务模式支撑了核心竞争力的提升，因此，形成了核心竞争力赢利模式财务模型的因果关系链。3.3 赢利模式与投资战略赢利模式必须能够与企业战略相对接。找到真正能够驱动价值的赢利模式要素，就意味着找到了企业的关键成功因素。对企业
26、来说，公司层面公司层面的赢利模式和SBUSBU层面层面的赢利模式是需要分别考察的内容，而实现战略与赢利的对接以及各SBU赢利模式的组配更是重中之重。下面分别进行分析：SBUSBU层面：战略与赢利模式的对接层面：战略与赢利模式的对接（Strategic Business Unit，SBU）战略业务单元战略业务单元：战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。3.3.3 公司赢利模式具体规划设计3.3 赢利模式与投资战略四种战略模
27、式下关注程度的比较四种战略模式下关注程度的比较总体低成本战略：强调以很低的单位成本为敏感用户提供标准化产品；广泛差别化战略：旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务；聚焦低成本战略以及聚焦差别化战略：均强调提供满足小用户群体需求的产品和服务。3.3 赢利模式与投资战略四种战略与赢利模式的对接总结如下表四种战略与赢利模式的对接总结如下表：3.3 赢利模式与投资战略续上表3.3 赢利模式与投资战略公司层面：战略与赢利模式的对接公司层面：战略与赢利模式的对接常见的公司战略选择可概括为“一专二纵多元化”，而诸如国际化战略、兼并收购战略、重组紧缩战略等都可以概括如下表所示的三种战略框架之
28、内：三种战略关注程度的比较三种战略关注程度的比较3.3 赢利模式与投资战略一元专业化战略：对接与组配一元专业化战略：对接与组配“一元专业化”：当公司对于自己是否有同时经营多种业务的能力表示怀疑，而将业务范围模式界定于单一产业时，该公司关注的是取得生产经营集中和管理专业化所带来的规模效应。一元专业化战略下对资源投入模式的关注尤为突出。一元专业化的最高境界是利用管理协同效应谋求“层阶效应”：在达到最小的经济规模后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。格兰仕利用国际资源实现低成本扩张的例子可供借鉴：格兰仕将国际知名品牌的生产线搬到中国，交给格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些知名品牌企业自
29、己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。这是一种高超的资本运营，把敌人变成了朋友和合作伙伴.3.3 赢利模式与投资战略纵向一体化战略：对接与组配纵向一体化战略：对接与组配“纵向一体化”：当公司的业务范围模式扩展到若干产业时。这些产业共处一条产业链或处于该产业链的毗邻、共享区域。纵向一体化下对业务范围模式和资源投入模式应当尤其的关注。首先，对业务范围模式中“外包”与“自制”的权衡是重中之重。其次，强调对资源投入模式的控制。例子：例子：在石油行业，中石化与中石油全力并购社会加油站；在汽车行业，轿车制造巨头纷纷把原来的分销商网络改造成集售车、零配件供应及维修
30、服务于一体的品牌专营店。产业链上下游是否能真正打通的前提是是否拥有足够的资源和能力，而成功与否产业链上下游是否能真正打通的前提是是否拥有足够的资源和能力，而成功与否的关键在于是否能抓住公司在产业链上参与竞争的每个环节的核心赢利能力。的关键在于是否能抓住公司在产业链上参与竞争的每个环节的核心赢利能力。3.3 赢利模式与投资战略多元化战略：对接与组配多元化战略：对接与组配“多元化”：假如公司参与竞争的产业处于不同产业链时，称之为“多元化”。公司层面的多元化战略尤其强调对业务范围模式的关注。值得关注的问题：u 公司选择在哪一个或几个产业开展竞争？u这些产业的过去是什么样子的，未来又将如何发展？u如何
31、把握这些产业未来发展趋势？u公司现有的SBU所从事的业务范围是否符合公司未来的产业布局？u为了达到合意的产业布局和结构，公司应作哪些调整？需要注意的是：要界定公司的业务范围模式，首先要进行公司规划业务范围模式所处的产业吸引力分析。当然，产业的确定并不等于确定了公司的业务范围模式。3.3 赢利模式与投资战略如何提高对利润流的保护能力？如何提高对利润流的保护能力？常常 见见 的的 进进 入入 壁壁 垒垒规模经济规模经济产品歧异化产品歧异化转移成本转移成本成本优势成本优势获得分销渠道获得分销渠道资金的需求等资金的需求等一般来说，某公司在某产业之内又会选择加入某特殊的战略公司，该战略公司的内部成员在竞
32、争时，采用类似的竞争战略，这又导致了在产业内的公司间，形成了移动移动壁垒。壁垒。移动壁垒是为什么产业内某些公司可长期获得高于其他公司利润的首要原因之一。3.3 赢利模式与投资战略3.4 多元化公司资本配置3.4.1多元化公司资本配置的概念与原则1.多元化公司资本配置的基本问题资源优化配置是财务决策的基本问题，也是多元化公司的难点问题。这里的“多元化”既有产业与产品的多元化，也有投资经营工具与方向的多元化。其中，多元化公司资源配置最为基本的去向为实业投资、股权投资和货币投资三部分，如下图。多元化公司资源配置示意图：多元化公司资源配置实业投资股权投资货币投资增长产业种子产业收缩产业控股投资参股投资
33、产业经营战略资本经营战略股票债卷基金投资衍生品投资货币经营战略核心产业产业筛选模型3.4 多元化公司资本配置2.资源配置的基本原则多元化公司资源配置的关键是在多元化公司快速扩张的趋势下，如何保持投资、负债、权益等财务资源之间的平衡关系。多元化公司资源配置的基本取向：（1）遵循以投资高回报和价值增值为主目标与评价原则。（2）服从多元化公司整体战略。资源配置必须在多元化公司整体战略目标下进行规划和设计。可采用四象限图法，通过对外部环境的市场吸引力因素和内部 环境 的公司竞争力因素分析来进行业务筛选和立项。（3）恪守量入为出、财务稳健原则。（4）实施动态综合、平滑资源供应与效果原则。3.4 多元化公
34、司资本配置3.4.2公司总部的资源配置掌控能力要点多元化经营成功的根本取决于公司总部的资源配置的决策、管控与协调能力，这种能力的形成需要有管理理念、管理体制和管理工具等多因素的保证。（1）在管理体制上，总部是资源配置的集中决策者。（2）在管理基础上，总部是公司资源的主要提供者。（3）在管理思路上，总部应该是综合的、多维度的资源分析者。（4）在管理技能上，总部应该是管理知识“溢出型总部。”3.4 多元化公司资本配置3.4.3多元化公司资源配置中的业务评价业务评价包括产业筛选和业务评价两个部分。本节主要讨论的是资源配置在投资战略中的业务评价。业务评价过程产业筛选 采用矩阵法进行产业筛选，建立产业筛
35、选模型业务评价 采用行业吸引力竞争能力分析法3.4 多元化公司资本配置产业筛选过程：（1）企业投资战略是多元化公司整体战略的核心内容。（2）产业筛选模型指多元化公司对多元化经营的各个产业进行合理的分析评价，并在此基础上作出更优秀的产业选择与组合安排。（3）拟进入产业的初步筛选程序。进入业务评价步骤的产业必须满足的标准：是否有XX亿元人民币（美元）的市场容量；产品的周期是否在X年以上；是否能与企业多元化公司现有的产业具备整合效应或周期互补效应。3.4 多元化公司资本配置多元化公司业务评价矩阵及投资战略分析模型业务评价程序：通过对市场吸引力和竞争地位两个维度的划分，针对不同业务采取不同的投资战略和
36、财务支持。领先地位A不断进化B加速发展C发展领先地位D密切关注E分期收缩F收获现金G分期收缩H不再投资I强中竞争地位市场吸引力强中弱弱3.4 多元化公司资本配置采用行业吸引了-竞争能力分析法，确定拟进入的产业和业已存在在企业战略矩阵中的位置。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力三等，并以市场增长率市场质量、市场的盈利稳定性及其他环境因素等加以定量化。经营单位的竞争能力分为强、中、弱三等，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。对于落入不同区域的经营单位，采取不同战略。下面，以通用电气（GE）麦肯锡（Mckensiy）多因素组合矩阵为例。3.4 多元化公司资本配置行政吸引力市场吸引
37、力强中弱高A 保住地位1.为最大速率增长而投资2.全力保持优势C 投资建设1.挑战领先地位2.基于优势选择性建设3.强化薄弱领域F选择性建设1.围绕有限优势而专业化2.寻找克服弱点的途径3.如果是缺乏持续增长的指标，则撤出中B 选择性建设1.在最有吸引力的市场区域重点投资2.积蓄能力，对付竞争3.强调提高生产率来增加利润率E 选择性/设法去赚现金1.捍卫现有提纲2.在利润率高而风险相对小的市场区域集中投资H 有限扩张或收获寻找无风险的扩张途径，否则尽量减少投资，并使运营合理化低D 保住地位和重新确定重点1.设法去自赚现金2.集中在有吸引力的市场区域3.保持优势G 设法去赚现金1.在高盈利市场区
38、域内保住地位2.提高服务水准3.尽量减少投资I 撤资1.当现金价值最大时将其出售2.削减固定费用，同时避免投资通用电气（GE）麦肯锡（Mckensiy）多因素组合矩阵竞争地位（业务能力）3.4 多元化公司资本配置战略调整：根据业务评价的结果，进行战略调整。战略调整的一个重要内容就是优化业务组合。优化板块组合的工作：（1）为避免过度多元化，板块数目不宜太多，应控制在10个以下，以68个为宜。（2）为了分散风险，各版块之间业务上不宜有太多的关联，不必要有资金往来，更不应相互持股和相互担保。（3）根据行业发展前景、行业内竞争态势、本板块经营业绩和财务状况，对每个板块的业务认真评审分析，对其前景作出决
39、定，调整资源配置。3.4 多元化公司资本配置针对板块的不同处境，对应的调整方案：（1）有较好的发展前景。板块有一定的竞争优势，则给予大的财力、人力支持，作为发展重点。（2）该行业还处于众多企业分散竞争状态。该板块的竞争优势不十分明显，但行业还有发展空间，应让其继续存在，以后再调整。（3）该行业的发展已过顶峰，由胜转衰。该板块在行业中还属于经营上乘者，应采取收获对策，从中抽取资金支持其他板块，并考虑转向。（4）无论外部经营环境还是该板块自己的经营状况都不看好，通过不良资产界定则只能做出撤出决定。优化板块组合调整战略3.4 多元化公司资本配置关于业务评价模型的说明：（1）分别列出产业吸引力和竞争地
40、位各自的关键因素。（2）赋予每个关键因素以权重，其数值范围为0.0（不重要）-1.0（非常重要）。（3）用每个关键因素的权重乘以各分项特征的评分，得到加权分数。（4）将所有关键因素的加权分数相加，即分别得到产业的产业吸引力和竞争地位的加权值。根据产业吸引力和竞争地位各自的加权值，对多元化公司各个产业进行矩阵定位，筛选出重点产业及相应的战略。3.4 多元化公司资本配置产业筛选和评价方法举例：（1）首先，编制产业吸引力评价表，计算出某个产业的产业吸引力加权值，见下表：（多元化公司某产业吸引力评价表）3.4 多元化公司资本配置（2）编制竞争地位评价表，并计算出特定产业的竞争地位加权值，见下表：（多元
41、化公司某产业的竞争地位评价表）3.4 多元化公司资本配置（3）分别设定产业吸引力与竞争地位的强（8-10）、中（4-8）、弱（1-4）三个区间根据计算出的加权值，进行产业矩阵定位。X产业高中低强中弱竞争地位行业吸引力 市场吸引力通用电气（GE）麦肯锡（Mckensiy）多因素组合矩阵3.4 多元化公司资本配置（4）确定相应的投资战略。根据该产业上面的矩阵定位（E“密切关注”类），应视为增长型产业。（5）多元化公司在确定相应产业的投资战略后，须将多元化公司对所属产业发展战略及投资战略细化为资源配置目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体资源配置的形成和实施。3.4 多元化公司资本配置3.4.
42、4资源配置的效率评价多元化公司资源评价的基础作用在于关注各企业是否具有创造价值的能力，并通过这种能力的预警来关注公司未来价值成长。投资资本周转率（主营业务收入/投资资本）投资资本回报率（EBIT/投资资本）成本费用利润率（EBIT/（主营业务成本+期间费用）自由现金流量/投资资本流动资产周转率资产负债率六大指标为主的 业绩评价体系3.4 多元化公司资本配置3.4.5反周期投资战略分析1.1.反周期投资战略的特征从财务战略上说，当处于经济低谷阶段时，仍采用激进式战略，俗称“反周期出击”财务战略。企业层面，反周期投资战略的具体方式/内容：反周期（内部）投资 逆周期（外部)并购低潮时广纳贤才 加大研
43、发投入与新产品开发3.4 多元化公司资本配置2.反周期投资战略的实施要领（1）反周期投资应该在清晰的战略下展开，奉行战略投资而不谋求短期套利。（2）反周期投资应该以正的自由现金流为后盾，谨慎使用负债“抄底”，确保激进的战略和稳健的财务条件组配。（3）奉行先内部扩展后外部并购，先收购少数股权后逐步增资，先立足国内再“走出去”的渐进式策略。案例：三星 在亚洲经济危机之后实施“数字化战略”李嘉诚 在经济低迷时实施“积极作为”战略3.4 多元化公司资本配置3.5 营运资本战略3.5.1 营运资本的概念1.营运资本的两个层次营运资本营运资本 （working capital ,WC）净营运资本（work
44、ing capital requirement,WCR）营运资本=净营运资本+净流动性余额WC=WCR+NLBNLB是营运资本风险控制的调节变量营运资本(WC)：企业流动资产与流动负债的差额，表示由企业长期负债或权益资本提供资金来源的那部分流动资产。营运资本=流动资产-流动负债 =长期负债+所有者权益-非流动资产净营运资本（WCR）：也可称为“营运资本需求”，是经营活动中直接占用的流动资产与经营活动中直接获取的流动负债之差。净营运资本=存货+预付购货款+应收账款-预收款-应付账款-应付票据1986年 哈瓦威尼、瓦尔莱特、沃拉WCR压力比=WRC/SM(1D)M销售利润率 D红利支付率 该指标值
45、越小，企业所受财务压力越小，流动性就越好。3.5 营运资本战略2.营运资本周转期到货销售产成品存货周期应收账款周期付款周期收到发票付款经营周期营运资本周转期时间订货收回现金营运资本周转期经营周期应付款（预收）周转期 存货周转期应收款周转期应付款（预收）周转期企业的短期经营活动及现金流3.5 营运资本战略3.5.2 营运资本战略类型及其决定因素营运资本战略稳健型 风险与收益均较低激进型 集风险与收益与一体1 1.营运资本战略类型配合型 风险与收益均适中3.5 营运资本战略稳健型营运资本战略特点：不仅永久性流动资产与固定资产资金需求由长期融资予以满足，而且部分临时性流动资产资金需求亦来自长期融资。
46、优点：无法偿还到期债务的风险较低缺点：整体收益表现的较低O时间固定资产流动资产短期融资长期融资金额3.5 营运资本战略激进型营运资本战略特点：不仅临时性流动资产，而且部分永久性资产资金需求都由短期融资予以满足。优点：存在着较高的整体收益率缺点：企业可能会面临到期无法偿还债务的风险O金额流动资产固定资产短期融资长期融资时间3.5 营运资本战略配合型营运资本战略特点：临时性流动资产资金来自短期融资，而永久性流动资产与固定资产资金需求则由长期融资提供。O金额流动资产固定资产短期融资长期融资时间3.5 营运资本战略2 2.营运资本战略的决定因素从对待融资成本与风险关系的不同态度方面看：（1）流动性与盈
47、利性的取舍。（2）成本与风险的权衡。从企业经营上的特征看：（1）行业特征对营运资本规模的影响。（2）销售状况对营运资本规模的影响。（3）管理效率队营运资本规模的影响。3.5 营运资本战略3.5.3 负营运资本战略的案例分析它们有“五高与五低”现象：流动比率高、应付款与应付票据高、资产负债率高、利息收入高和其他业务收入高；净营运资本为负、短期借款少、有息负债率低、利息支出低和毛利率较低。它们的应对措施：较低的银行有息负债率；数额充足的现金储备；流动负债比率较高，但长期负债比例较低等。对于某些零售企业来说，营运资金为负不算异常。以国美、苏宁为例。无论何种行业或者哪类公司，只要有很强的利用供应商或者
48、顾客资金资源的能力，就很容易出现“负现金需求”和“负现金周转期”。3.5 营运资本战略3.6 企业再投资能力3.6.1 企业投资与增长速度的两面性企业投资扩张的最大极限是由企业为扩张储备的现有管理能力与其资金供给能力决定。理论上，企业投资扩张存在一个极限速度（可持续增长率），超过极限速度的增长为超速增长。超速增长会使企业陷入难以自拔的财务困境。企业在某一时期，其财务资源是有限的，企业增长必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。3.6.2 关于企业再投资增长能力的现有理论模型从报表视角，企业的战略投资能力可以基本划分为从损益、现金流量、资产负债
49、三个方面进行投资能力的相关分析。1 1.从损益角度分析企业长期投资能力主要理论：企业融资与企业成长的相关理论核心结论：希金斯教授 内部增长率和可持续增长率两个指标前提假设：目前的资本结构、股利分配率、销售净利率、资产周转率是合理并将持续维持；不打算发行新股，增加债务是唯一的外部资金来源。3.6 企业再投资能力（1 1）内部增长率内部增长率：公司完全不对外融资的情况下其预测增长率的最高水平。内部增长率ROA b1ROA bROA-资产报酬率 b-留存收益比率1股利发放率例1：甲公司2010年年末总资产为1000万元，股东权益为450万元，资产负债率为55%，当年销售额为2000万元，净利率为5%
50、，股利发放率为50%，预测公司下年度销售额将增长20%，并假设公司的流动负债不会随销售额而产生自发性的变动。求甲公司的内部增长率。内部增长率20005%1000（150%）120005%1000（150%）5.26%3.6 企业再投资能力（2 2）可持续增长率可持续增长率：在公司维持一固定的资产负债率的前提下，不对外发行新股融资时其增长率的最高值。可持续增长率ROE b1ROE bROE-股东权益报酬率 b-留存收益比率1股利发放率例2：甲公司2010年年末总资产为1000万元，股东权益为450万元，资产负债率为55%，当年销售额为2000万元，净利率为5%，股利发放率为50%，预测公司下年度
