1、数据驱动数据驱动HR效能提效能提升升Datalization Human Resource management：How to improve the HR effectiveness？你习惯跟着老板屁股后面跑吗？你能否根据老板的需求，操盘 人力资源管理？你能否根据简单的人力资源效能指标，发现人力资源政策的失 误的铁证？你能否根据财务数据和简单的人力资源数据，发现企业在繁荣 表象下正走进经营陷阱，从而阻止老板的疯狂的扩张策略？你能否根据人力资源数据发现人才队伍的真正短板，并制定相 应的人才队伍调整策略？你能否根据人力资源数据发现选用育留各大职能存在的问题？数据数据HR的玩法的玩法一、人力资源管
2、理究竟管什么？二、数据化人力资源管理三、人力资源效能仪表盘 四、人力资源效能指标分析 五、人力资源效能管理场景人力资源管理人力资源管理House模型模型经营模式组织结构岗位系统调 配 系 统激 励 系 统培 养 系 统绩效评估系统岗位评估系统素质评估系统 业务流程组织模式（Organization Pattern）支持系统（Supporting system）评估系统（Assessment system）组织能力（Organization Capabilities）组织知识组织规则组织价值观顶层缺失顶层缺失：缺乏指向性，沦为纯粹的后勤部门。底层缺失底层缺失：缺乏专业性，缺乏坚实的评估系统，导致
3、工作随意化。基于素质匹配基于岗位履 职匹配基于绩效达标基于能力付 薪（p a y f o r abilities）基 于 岗 位 付 薪（pay for position）基于绩效付 薪（pay for performance）基于素质差基于履职情况基于绩效差素质（输入）岗位（过程）绩效（输出）评估系统（Assessment system）培养激励调配支持系统（Supporting system）支持系统打造支持系统打造人力资源管理九宫人力资源管理九宫格格打造组织能力是一项高难度的工作！打造组织能力是一项高难度的工作！系统System组织Organization市场Market市场契合：市场契
4、合：HR们面对完全基 于外部视角提出的战略，往往 需要对其进行二次解读，明确 其对于人力资源管理的具体需 求。组织契合：组织契合：HR必须考虑人力 资源政策实践是否与组织环境 匹配。企业内部权力格局、利 益分配和文化传统都会影响人 力资源政策实践的实施效果。系统契合：系统契合：人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互 抵消。打造组织能力是一个复杂的定制化过程，需要太多的专有信息，外部市场上 显然不能轻易“购买到”这种服务（要购买也会形成极高的交易成本），这也正 是企业的HR们存在的重要意义。案例：案例：Netflix的残酷管理的残酷管理这是一家什么公司这是一家什么公司？团队中充满着恐惧的文化，
5、当员工第一次错误时会被警告，而犯第二次 就会被开除；年离职率高达20%，基本几年间就会换一批人；工作没有任何标准的流程可以遵循，一切充满着混乱；绩效没有标准与记录，管理人员完全凭自己的喜好开除、保留员工。骄人业绩骄人业绩 Netflix最初依靠DVD租赁起家，现在是世界 上最大的流媒体播放服务商；在线视频业务已经在本土超过HBO，高峰下 载流量远超You Tube；大数据自制长视频纸牌屋，资本市场一 片看好；2009年以来股价飙升10倍以上；强大的组织能力，自我迭代！案例：案例：Netflix的残酷管理的残酷管理奇葩的人力资源管理模式奇葩的人力资源管理模式（House解构解构）无标准的组织模式
6、：无标准的组织模式：业务单一，有助于形成无边界协作的组织结构；没 有标准化的业务流程和岗位职责，同事之间的严格相互要求与紧密协作 来定义工作，用“常理”取代“规范”。苛刻严酷的配置系统：苛刻严酷的配置系统：招聘上，追求行业精英，完全的“成年人”，支付高于10%-20%的薪酬；再配置上，不调岗位，每年重新招聘一次，薪 酬根据市场价格涨落重新定位；淘汰上，宁愿支付大额分手费也不要把 业绩平平的员工留在岗位上。毫无弹性的激励系统：毫无弹性的激励系统：开放式360考核，让员工彼此开诚布公地评论工作，没有绩效工资单元（多付钱不会让成年人更努力），但鼓励投资于公司的期权（但不会用于绑架员工）。缺失的培养系
7、统：缺失的培养系统：没有。案例：案例：Netflix的残酷管理的残酷管理 市场契合：市场契合：技术迭代，商业模式迭代，依靠优秀的人才去阅读市场；与其凭空 想象组织模式，不如依靠优秀人才判断；与其通过内部培养，不如直接外部获取。组织契合：组织契合：企业发展初期就经历了残酷 文化，其他企业不敢学。系统契合：系统契合：围绕精英与自律展开，为他们解开资源、规则的束缚；残酷的调配 系统和大爱大恨的激励系统配合，删除 培养系统。人力资源实践的人力资源实践的MOS诊断诊断一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理三、人力资源效能仪表盘 四、人力资源效能指标分析 五、人力资源效能管理场景目前，如何有效
8、评估人力资源管理对企业业务发展的贡献度，是一个经久 不衰的课题。到目前为止，尚未形成某种通用的范式，各行业企业可基于 自身业务特点来定制开发自己的综合评估系统，但有一些比较典型的模式 值得关注：人力资源会计/审计系统 Saratoga指标指数体系人力资源计分卡系统 HR成熟度P-CMM系统 IIP评估系统人力资源仪表盘（By Dr.Moo）几种数据化人力资源工几种数据化人力资源工具具人力资源会计人力资源会计/审计系统审计系统(HR Accounting&Audit)通过会计或审计方式来考察人力资源管理的水平和效果，其实是一种早期 的财务性方法。上世纪60年代中期美国会计学会就开始了对人力资源会
9、计 的系统研究，形成了包括人力资源成本计量和人力资源价值计量两个方面 在内的会计计量模型。人力资源会计人力资源会计/审计系统审计系统(HR Accounting&Audit)人力资源会计方法还尝试着以会计记账的方式准则，来编制企业的人力资 源会计报表（人力资源成本会计报表、人力资源价值会计报表或人力资源 权益会计报表），或者将人力资源会计科目融入到传统的会计报表之中。通过指标指数来测度企业人力资源管理的有效性，最有影响力者为著名 学者Jac Fitz-enz等创立的萨拉托加研究院（Saratoga Insititution）。该机构自上世纪80年代就开始专注于对企业人力资源有效性的测量进行 系
10、统研究，20余年来基于来自全球1000家企业的数据，持续不断地设计 和优化推出了一系列人力资源测量指标，特别是包含了250个指标内在 的企业人力资本测量标杆体系获得了广泛的应用。http:/ 人力资本增加值（HEVA）；人力资本总成本（HCCF）；人力资本增值（HCVA）；人力资本投资回报率（HCROI）；人力资本市值（HCMV）；衡量总体效果的指标 企业人员整体结构；人员流动情况；薪酬效率；福利效率；招聘有效性；培训开发有效性；知识管理效果；领导力；职业生涯；组织发展；劳资关系；E-HR；人力资源外包；.衡量局部效果的指标Saratoga人力资源测量指标指数体系举例：组织有效性：人力资本增加
11、值人力资本投资回报率 人力经济增加值的外包 费用百分比人力管理比率 平均任期员工结构百分比 人事费用百分比 解雇率全职员工投资参数 外包百分比咨询百分比薪酬费用百分比员工成本参数离职率薪酬：薪酬营业收入百分比 总劳动成本收益百分比 薪酬费用百分比临时成本营业收入百分比 薪酬成本明细福利营业收入百分比 福利费用百分比福利薪酬百分比 福利参数医疗参数福利成本明晰招聘：雇用增长率 新聘用比率 内部调动比率 职业路径比率 单位雇用成本单位雇用成本明细 职位空缺填补时间 工作聘任书接受率 签约奖金百分比培训开发：受训员工百分比 培训成本参数 培训薪酬百分比全职员工培训参数 培训人员比率培训时数百分比拟合
12、指数举例拟合指数举例：招聘有效性指数招聘有效性指数=反应时间反应时间+填补职位空缺时间填补职位空缺时间+单单位位 雇用成本雇用成本+聘书接受率聘书接受率+招聘质量招聘质量/使用的参数数量使用的参数数量Saratoga人力资源测量指标指数体人力资源测量指标指数体系系人力资源计分卡系统人力资源计分卡系统（HR Scorecard）在构架上对Saratoga系统 庞大的指标体 系进行了简化；强 调 了 对 财 务 结 果 和 过 程 性 评估的平衡；对 接 企 业 平 衡 记 分 卡 的 评 估 系 统，将 对 人 力 资 源 管 理 的 评 估 和 对 人 员 状 态 的 评 估 与 企业的绩效维
13、http:/ 标企业评估（滞后性评估）SBU评估（领先性评估）财务F1股东价值最大化总股东回报每位员工的收入人力资本价值增值F2人力资本绩效最大化人力资源投资回报率（指数）总人力资源成本/员工总劳动力成本百分比竞争能力指数F3人力资本成本最小化预算变化客户C1业务伙伴（战略支持）公司服务协议的等级员工雇佣指数C2世界级水准人力资源活动开发/审计的排列（对基准）竞争分析结果C3反应迅速的质量服务员工满意调查结果解决方案的平均时间C4低成本供应商人力资源成本因素指数服务成本运作O1人力资源规划和业务重点相一致人力资源战略规划执行的百分比和主管在一起的时间O2提供质量咨询建议定制的人力资源建议执行的
14、百分比服务覆盖/客户的百分比O3确保员工关注战略设立生产提高目标的百分比薪酬计划与战略一致的百分比基准排列与战略有关的目标设立过程的参与百分比项目开发周期关键创造跟踪对转折点O4开发并完善世界级项目项目执行的百分比人力资源技术的投资回报率和回报阶段O5通过可供选择的输送渠道优化人力 资源服务人力资源的相互作用过程、自动操作、外包填充空位的周期培训输送的百分比基于计算机的训练战略（学习）S1能力（构建战略素质）领导力发展的参与程度关键技术达成率S2人才（甄选、吸收、培养）自动分离率/分离成本新雇员的保持百分比目标员工变动率S3以绩效为基础的文化/氛围组织健康指数内部提升率S4组织整合（决策信息）
15、第一次报告准确百分比提供职位的接收率S5领导力地位优势多样化主管职位轮换人力资源计分卡系统人力资源计分卡系统（HR Scorecard）HR成熟度模型（成熟度模型（P-CMM）由SEI（美国卡耐基梅隆的软件工程研究所）发布CMMI(管理成熟度模型)新版本，其中包含了人力资源方面的成熟度模型，即People-CMM。IIP(Investment In People)评估系统评估系统/www.investorsinpeople.co.uk/Facts/Pages/default.aspx层级一层级二、三 http:/层级四绩效 产生 的 影响评估开发对织组绩效改进绩效改进能 进改 组织绩效的 战略
16、评审评审计划计划经营 战略学 习 与 发展战略人员管理 战略领导力 与 管 理 战略管理效率认 可 与 奖励参 与 与 授权学 习 与 发展绩效评价持续改进领导力 与管理 模型招聘与 甄选模型工作-生活 平衡模型执行执行采 取 行 动 改 进 组织绩效 发源于英国的一套 评估企业人力资源 管理有效性的标准 和评估体系，在欧 洲地区及国际上有 着广泛的影响。主要为针对HRM实 践的软评估，配套 相应的认证。进化中的进化中的IIP进化中的进化中的IIP四大误区 企业并不拥有人力资产。执行某种流程与组织绩效之间并无 直接关系，更像是一种必要非充分 条件，某些时候，甚至根本不算必 要条件。从人力资源管
17、理实践到绩效产 出本来就是一个非线性的过程。计量这些成本收益会耗费巨大 的成本，算法也不一定受到认可。人才的确是人力资源管理 致胜的关键，但却不是 唯一。狭义的人才盘点忽略了组 织模式的作用。不应走向人力资源会计不应走向人力资源会计不应走向人力资源审计或成熟度模型不应走向人力资源审计或成熟度模型不应走向不应走向ROI不应走向狭义人才盘点不应走向狭义人才盘点数据化人力资源管理不是什么？数据化人力资源管理不是什么？一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理三、人力资源效能仪表盘四、人力资源效能指标分析 五、人力资源效能管理场景人力资源效能为何炙手可热？人力资源效能为何炙手可热？从2012年
18、底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注。互联网时代变化无常，企 业需要一种柔性的（flexibility）组织能力，能够快速环境 变化。打造组织能力也是HR们一 直主张自己的价值所在，但这 一概念的虚无又好似科学界 的“以太（电磁波传递的媒介，最终被证明不存在）”。人力资源效能是组织能力 的最佳代言。外部压力在外部环境变化无常的背 景下，组织内部的各单元也需 要适应这些变化，于是，他们 开始“失控”。人力资源效能是在“失控 中管控”的最佳仪表盘（凡客 的反例）。内部压力组织能力的最佳代言是人力资源效组织能力的最佳代言是人力资源效能能 评价指标 基本思路组织能力人力资源效能 组织知识
19、；组织规则；组织价值观。劳动生产率；人工成本投产比；人力资源管理是固本强基；不主张人力资源产出直接结果。向人力资源管理要结果；人力资源管理敢于绑定业务。明确作用存在，但无法度量成 为财务绩效。明确作用存在，且能够度量为 财务绩效。对于组织 的作用如果您是老板，您选择那种度量方式？人力资源效能（人力资源效能（effectiveness）：指达成目标的程度，或者计划完成了多少？关注目标，与目标高度相关（Hitt,Middlemist,Mathis,1986;Robbins,1994）。人力资源绩效（人力资源绩效（performance）：聚焦公司的利益，关注人力资源 管理为公司带来的好处。人力资源
20、结果（人力资源结果（result）：关注人 力资源管理带来的“所有好处”，如社区效应和环境影响。最关注 对于员工知识、行为和能力的改 变（Guest,1997）。人力资源效率（人力资源效率（efficiency）：经济学术语，关注“投入”和“产出”之间的关系。我们当前谈论的“人 力资源效能”是一个 全新的定义！更加直 接、更加聚焦！新定义的人力资源效能新定义的人力资源效能：走向更加直接的定义，即通过“人力资源管理能够为企业带来的“1收6-益9-2（2 人力资源绩效）”，以及收益Z和e n产ith出ink之间的关系（人力资源效率）”来界定的28人力资源资源管理的目标达成情况（旧的人力资源效能）。
21、123人力资源效能相关的几个概人力资源效能相关的几个概念念29定量指标定性指标指标性质趋势2：由传统的定性指标转向了定量指标（更加强调指标的硬度），更加关注人力资源管理实际上创造了什么样的结果。缺勤率过 抱怨率 程导 流动率向 雇佣率结 果 导 向导 向 环 节争议程度创新程度员企关系柔性程度员工平均收益员工生产率人工成本投产比员工士气组织文化认可度人力资源声望趋势1：由传 统的过程导向 评估转向了结 果导向评估，更加关注人力 资源管理最终会 创造了什么 样的结果。人力资源效能定义人力资源效能定义“收窄收窄”关于人力资源效能的两个误关于人力资源效能的两个误会会人力资源效能是关注于人的产出，而
22、不是所有生产要素的产出（组织绩效）。真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。为了剔除“非人”的影响，还涉及到 一些算法将产出中的这部分删去。人力资源效能不是组织绩效人力资源效能不是组织绩效人力资源效能指标一定是衡量效率的 指标，所以必须表现为一种“人力资源 的投入产出”。说简单点，人力资源效能一定是一个 分式，分子是各类与人直接相关的绩效 产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等）。人力资源效能指标不是绩效指标人力资源效能指标不是绩效指标人力资源效能仪表盘（人力资源效能仪表盘（HED）人力资源效能仪表盘人力资源效能仪表盘(HR Effectivenes
23、s Dashboard，HED)是一套关注人力资源效 能的动态监控系统。基于人力资源管理价值链建立，不仅关注人 力资源效能结果，还关注人力资源效能产生 的过程。需要基于每个企业的人力资源管理价值链进 行定制。界面简洁，以极简化思路最大程度剔除不必 要的关注点，便于对接高层注意力。指标A：力度40指标B：力度30指标D：力度60指标C：力度50指标F：力度70指标E：力度20出球出球 战略性支持战略性支持效能指标效能指标指标表现指标表现A40B30C50D60E20F70人力资源效能仪表盘的形象描人力资源效能仪表盘的形象描述述人力资源效能仪表盘的构建流人力资源效能仪表盘的构建流程程画出画出HRM
24、战略地图战略地图填充关键指标填充关键指标&目标目标设置指标值和目标里程碑设置指标值和目标里程碑按照职能运行、队伍 状态和人力资源效能 三个层次的框架；填充关键表现（圆圈）。在效能和队伍层面填 充指标；在职能层面填充指标&目标。标杆基准法；目标拟推法；趋势外推法；博弈法。人力资源管理价值链人力资源管理价值链（Framework）关键效能产出关键效能产出劳动生产率人工成本投入产出比人力资源存量和流量（队伍）人力资源存量和流量（队伍）人员数量人员素质人员结构流动率储备率沉积率敬业度招聘管理调配管理绩效管理人力资源管理职能人力资源管理职能培训管理薪酬管理人力资源管理战略地人力资源管理战略地图图劳动 生
25、产 率最 大化兼岗人 才培养 工程劳动 密集 型业 务外 包转型招入 低成 本外 包商业务模 块外包 可能性 评估发展 兼岗 人才人力资源 成本最小化弹性岗位 价值评估 和激励措施人力资源效能人力资源队伍人力资源管 理职能举例：某公司人力资源管理战略地图（局部）以效能为终点，将战略的复 杂要求分解为效能的数据化需 求，形成了对接企业战略的人 力资源战略的核心诉求。效能 的基点形成了锚定，战略就不会走偏，这就解决了战略契合战略契合 的问题。通过画出战略路径图，选择 最需要的人力资源实践，并比 较路径之间的相容性，确保了 人力资源管理是一套“整体的打法”，即规划了人力资源战 术系统，这就解决了系统
26、契合系统契合 问题。指标监控指标监控指标监控指标监控指标指标+目标监控目标监控人力资源部重点工人力资源部重点工作作 计划计划 目标；里程碑；责任人；完成时间。选择指标的原则选择指标的原则（Be a Kid，回归初心）回归初心）老板视窗（Boss View）一定要是老板关心的指标，或者 是要和老板关心的指标产生联系，如人工成本投产比。小白适用（Easy to Understand）如果不能和老板关心的 指标产生联系，就一定要好懂，如人才储备率。敏捷思路（Agile Mind）在每个层面，一定要找到最能够反映战略路径的关键环节（圆圈）。锚定关键（Key）在每个关键环节，一定要找到最能说 明该环节状
27、态的指标（人力资源效能指标）。禁止污染（No Interference）一旦有污染，果断放弃，一定要选择最没有争议的指标。数据支撑（Data）没有数据的指标，就是耍流氓；主观 指标都是耍流氓。从哪里找数据？从哪里找数据？第三方数据第三方数据一些 第三方咨询机构会统 一向外发布数据。标杆（对手标杆（对手）数据数据互联网时代，没有任何企业的数据是可 以完全对外封闭的。内部数据内部数据走出HR 部门，向周围的伙伴 们找找数据。HR本地数据别抱怨，你能够获得的资源远比你想象的更多！三大忠告HR们不会有独立王国：们不会有独立王国：HR可以做人力资源报表或才报，但不能期待老板们会如同重 视财报一样重视“人
28、力资源报表”。人力资源报表不是花活，是武器：人力资源报表不是花活，是武器：HR们不要认为人力资源效报表是 用来预警或展示成绩的，而是要 连接战略、影响绩效。天上不会掉馅饼，放弃捡便宜的想法：天上不会掉馅饼，放弃捡便宜的想法：HR们不要以为数据化人力资源报表有通用的模板，每个企业的情况不一样，只能深度定制。关于人力资源效能仪表盘的三大忠关于人力资源效能仪表盘的三大忠告告第一幕：我不是跑龙套的！第一幕：我不是跑龙套的！背景：力拓集团是一家以运输业为主多元经营的大型民营集团企业。在宏观经济增长放缓的影响下，力拓集团的主业虽然业务量保持 持续增长，但盈利能力已经大不如前。总经理张浩然提出战略转型，退出
29、劳动密集型业务，转向智力密集型业务，在已有的智力密集 型业务上，也要深挖盈利能力。新的战略定了，力拓庞大的组织却实施不下去。除了总部层面主导了几个大动作，子公司、孙公司的层面一切还是照旧，都是等着 总部下命令，完全不能主动贯彻战略。张浩然认定是张浩然认定是“人人”的问题的问题，老是说老是说“没人才没人才，人不顶用人不顶用”。人力资源效能低下：一方面，老业务举步维艰，只能用人员增长 的“粗放型模式”支持业务扩张，但人口红利消失，人工成本剧增；另一方面，新业务开拓乏力，完全打不开“集约型模式”的发展 局面。反映在人力资源关键产出的维度上就是产量、营业收入拉上不去，人数、人工成本控不下来，也就是效能
30、低下。组织能力不足：一是员工缺乏战略转型的知识，没能力；二是在 于没有形成令行禁止的组织规则，没意愿；三是在于组织缺乏凝 聚力，没共识。陈志宇是力拓集团的HRD，表面上“位高权重”，但在外人 眼中，就是个“跑龙套”的，没人把他的部门和战略相联系。陈志宇浸淫职场多年，自己找到了生存之道，即选择在某个业 务模块深耕，并“包装”出实效，以获得领导的认可。但这样的模式跟着老板屁股后面走，缺乏对于人力资源管理系统的“操盘”，畸形政策自然出现。当HR的工作“唯老板是从”，老板的私心自然“灌入”，陈 志宇也被骂成“老板的内臣”、“犬儒主义”。由于没有建立起自己可“操盘”的人力资源管理系统，更承接不了老板的战
31、略需求。HR们一定要清楚自己是如何为企业创造战略价值的，而且要 让领导认可这种逻辑，基于这种逻辑开展工作。人力资源管理选、用、育、留各个模块的操作都要围绕这些子 目标进行，这就是一种“整体的打法”。您扮演陈志宇您扮演陈志宇，请您画出请您画出“人力资源管理战略地图人力资源管理战略地图”，在力拓在力拓经经 营会上营会上，向老板张浩然为首的班子汇报您接下来的向老板张浩然为首的班子汇报您接下来的“施政纲施政纲领领”。您的目的是推动这一您的目的是推动这一“施政纲领施政纲领”成为管理层真正的共识成为管理层真正的共识。张浩然由我担任张浩然由我担任，其他组的成员中找出三人成为力拓的其他其他组的成员中找出三人成
32、为力拓的其他高高 管管，他们都不待见您他们都不待见您，会全力攻击你的逻辑（也是帮助自己组会全力攻击你的逻辑（也是帮助自己组 取胜）取胜）。这是一个开放性的剧场这是一个开放性的剧场，答案可以各种各样答案可以各种各样，关键是要合理关键是要合理，让让 老板们相信老板们相信、认可认可；能否将人力资源管理与战略联系能否将人力资源管理与战略联系，决定了决定了 您是不是您是不是“跑龙套的跑龙套的”。一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理 三、人力资源效能仪表盘 四、人力资源效能指标分析 五、人力资源效能管理场景想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因
33、：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百 分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的 业务增长规模（25%），人员增长率下降了8个百分点。”看到了吗？这才是与老板们玩耍的节奏！这才是数据这才是数据HR 资产 收入 负债 成本 所有者权益 利润 人数 产量 产值 用户数 SKU 人工成本 收入 人工成本 工资总额 社保费用 福利费用 培训费用12 3按 人 员 结 构 进 行 细 化算法精要算法精要1连接财务报连接财务报表表财务数据财务
34、数据产量数据产量数据举例：人力资源投产分举例：人力资源投产分析析 基尼系数越大，越靠近1，代表完全不平等；基尼系数越小，越接近0，代表完全平等。举例：人工成本支出人群分举例：人工成本支出人群分布布举例：人工成本支出固浮分举例：人工成本支出固浮分布布举例：人工成本支出规模二维矩阵分举例：人工成本支出规模二维矩阵分布布算法精要算法精要2呈现人在组织模式中的分布状呈现人在组织模式中的分布状态态A企业：平均年龄45岁 B企业：平均年龄40岁20-2526-3030-35 36-4041-45 46-5020-2526-3030-35 36-4041-45 46-50算法精要算法精要2呈现人在组织模式中
35、的分布状呈现人在组织模式中的分布状态态 如果叠加多个维度的数据，这种分析将多有价值。例如，我们可以将绩效平均差排名企业内TOP10的管理岗位视为“高挑战岗位”，如果在这样的岗位上，员工的学历和人工成本 支出仅仅排在TOP30，那么，这样的分布就不够合理。小白兔好战士废柴独狼价值观绩效-+-算法精要算法精要3反映反映HRM的职能运行状的职能运行状态态互动：你们用什么指标（算法）反映三大职能的运 行状态？调配；激励；培训。对标强迫症对标强迫症 某些企业致力于成为“最 佳雇主”，于是，把“员 工满意度”视为目标，高 度关注“最佳雇主排名”，甚至喊出了“要让员工 来了就不想走”的口号。严格考核的企业必
36、然有一些偏 执的导向，这就不可能让所有 员工都满意；员工真的不想走了，企业就很大程度上失去了人才换血的机 会（淘汰员工的成本会很高），而这种机会往往是创新的重 要筹码。如果20%的明星员工创造了80%的业绩。如果某些成型人才在市场上招 聘的成本远远低于招入毛坯进行培养的成本？如果有的企业处于新行业、新 市场，本来就缺乏成型知识，员工的知识获取主要是通过“干 中学”。有的企业致力于成为人才 培养的学校，开展“全员 学习”，号称要把培训“做 深做透”。要连 接财务 报表，反映 效能。要呈 现人在 组织模 式中的 分布 状态。要反 映 HR M职能 的运行 状态。要有 大局观，去除 对标强迫症。四大
37、原则四大原则数据化人力资源管理应该是什么？数据化人力资源管理应该是什么？当HR们用自己的“大局观”把数据在职能运行（人力资源机制）、队伍状态（反映 人员在组织模式中的分布状态）和人力资源效能（链接财务指标）串成一条或若 干条逻辑链条时，他们就会发现，由于数据之间形成了强力的因果逻辑，卡住了 那几个关键节点，就控制了人力资源管理的贡献。人力资源效能盘点技术谱人力资源效能盘点技术谱系系差异性盘点技术结构性自审技术-+战略相关程度劳动生产率分析人工成本投入 产出比分析人才素质分析人员动态分析年龄司龄分析人才成长分析人员沉积率分析Part1:效能指标分析效能指标分析人员增长率应该低于折 合吞吐量增长率
38、，这样才 能保证劳产率持续走高。否则应该分析原因：其 一，是否因为折合吞吐量 增长过慢？其二，是否因 为人员增长过快？由于折合吞吐量不易影 响，企业应视其为约束，提前判断，并进行人员规 模控制。如果已经出现“倒挂”，则应该思考如何提高人员 效率并进行紧缩。26.57%5.73%1.92%-7.49%17.88%12.22%-25.02%11.49%23.53%21.20%21.31%-30.00%-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%2008年-5.11%2009年2010年2011年人员增长率折合吞吐量增长率 劳产率增长率劳动生产率分劳动生产率分析析人均人
39、工成本增长率应该低于人均营收增长率，这样才能保证人工成本投 入产出比增长率持续走高。否则应分析原因：其一是否因为人均营收增长 乏力？其二是否因为人均人工成本增长过快？分析人工成本增长率应结合人均工资增长率。一般来说，两者增长应该同 向，且人工成本增长率快于人均工资增长率。当两者出现“剪刀差”时，则表明企业进行了“主动涨薪”（原因多样）。9%10%9%7%16%12%5%12%10%-6%6%4%-3%-3%-10%-5%0%5%10%15%20%18%2008年0%2009年2010年2011年人均营业收入增 长率人均人工成本增 长率人均工资增长率人工成本投入产 出比增长率人工成本投产比分人工
40、成本投产比分析析第二幕：活捉唐三第二幕：活捉唐三藏藏背景资料：大唐集团是一家不能控制出货量的生产制造企业，但其需求基本呈持 续增长状态，增长趋势是“大小年”波动。2010年，大唐集团进行了产能扩充，招入了大量人员。您是大唐集团CEO王明科的朋友，是一位HR专家。王总认为现任HR D唐三藏对于人力资源效能管理失控，但又碍于唐三藏是HR老手，总是 把责任推得一干二净。这次，王总请您出山，以HR外部顾问的身份与 唐三藏接触，针对人力资源效能问题进行交流。您的目的是找出唐三藏 的工作失误，为王总解雇他找到依据。您拥有的数据是几张图，请基于图形发起问题，开始进攻唐三藏。唐三藏由我担任唐三藏由我担任，其他
41、组的成员中找出三人成为我的下属其他组的成员中找出三人成为我的下属，他们的任他们的任 务是阻止你对我的责难（也是帮助自己组取胜）务是阻止你对我的责难（也是帮助自己组取胜）。你们可以假设你们可以假设3组组“合情合理合情合理”的数据来支持自己的观点的数据来支持自己的观点。3.81%14.12%7.66%7.5368%26.03%12.57%37.24%0.16%21.40%1.36%27.48%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%2008年2009年2010年2011年人数增长率折合旅客吞吐量增长率劳动生产率增 长率图1：劳动生产率
42、出货量增长率图2：人工成本投产比21.63%17.99%15.79%23.71%15.45%16.20%26.72%28.73%5.35%-8.63%1.54%2008年2009年2010年2011年-3.90%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%-5.00%-10.00%-15.00%营收增长率人工成本增 长率人工成本投 入产出比增 长率0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%35.00%30.00%25.00%2008年2009年2010年2011年营收增长率人均营收增长率人工成本增长率人均人工成本增 长率图3：营收、
43、人工成本的总量及人均对比30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%-5.00%-10.00%-15.00%2008年2009年2010年2011年人均营收增长率人均人工成本增长率人均工资增长率人工成本投入产出比增 长率图4：人工成本及工资增长率对于人工成本投产比 的影响第三幕：拯救陈第三幕：拯救陈粘粘背景：2008年1月，陈粘放弃了电话直销模式，开始尝试在互联网上投放 点击广告。一个月后，凡客来自网络的订单达到50%。2008年，他们就开始组建自己的物流公司如风达，坚守住物流配送的最后一公里。依托于如风达实现的“先试穿再签收，快速退换货”成为了凡客 的一大
44、卖点，也帮助其聚拢了一大批忠实用户。2010年，凡客诚品的营销能量得到集中爆发。5月，凡客买了一些路牌，准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有 一大片空白，于是就将客户带来的电视脚本的字幕，删减之后放了上去。于是，“凡客体”横空出世：韩寒：韩寒：爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车；也爱59元的 帆布鞋，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。王珞丹：王珞丹：我爱表演，不爱扮演；我爱奋斗，也爱享受生活；我爱漂亮衣 服，更爱打折标签；不是米莱，不是钱小样，不是大明星，我是王珞丹；我没什么特别，我很特别；我和别人不一样，我和你一样
45、，我是凡客。2010年年底，陈粘一再调高2011年的业绩目标，从40亿提高到60亿元，再提高到100亿。彼时，所有凡客管理人员对此都信心十足。2011年的1月，凡客的销售数字达到了一个惊人的地步与2010年 1月同比增长了近5倍。2011年初，陈粘信心十足，为了催熟上市，凡客计划开始疯狂的品 类扩张，准备招入了大量的员工，将不同的产品线拆分出更多的事业部，放任这些团队不断地在品类上开疆扩土，猛冲销售额。果然，一开始，员工们也开始了狂热，从男女装，鞋子、家纺，做 了化妆品，甚至还开始卖电饭煲、拖把。反正开一条产品线就能多5000万的销售额。最多的时候，凡客有30多条产品线，SKU达到2 4万个。
46、2009Q2、2009Q4、2010Q1、2010Q2，凡客分别进行了四次大规模 招聘。当前（2011年Q1），陈粘认为形势大好，准备再进行一次大规模 招聘。我们已经知道了凡客冒进后的结果我们已经知道了凡客冒进后的结果，假如您是凡客的假如您是凡客的HRD，请您和请您和 您的团队一起来拯救陈粘您的团队一起来拯救陈粘。我将扮演陈粘我将扮演陈粘，记住记住，我是公司的第一大股东我是公司的第一大股东，而且拥有的投票权而且拥有的投票权比比 股份还多股份还多。你们可以假设你们可以假设3组组“合情合理合情合理”的数据来支持你们的论点的数据来支持你们的论点。2008Q12008Q2 2008Q3 2008Q4
47、2009Q1 2009Q2 2009Q3 2009Q4 2010Q1 2010Q2 2010Q3 2010Q4销售额(亿)11.11.31.61.11.21.32.13.5466.5成本（亿）1.31.421.31.861.42.32.534.27.88.911SKU（万个）44.54.54.956.57911152024人工成本（亿）0.0650.0650.0710.0730.0740.0920.0940.150.230.320.350.36人数（人）130013001420146014801800184030003920600067006900融资（亿）0.53.9612.2 基础人效 投
48、产比费用率分析 人工成本支出结构分析 人工成本支出人群分布四大效能分析四大效能分析 营业收入营业成本营业税及附加毛利润 毛利润三大费用资产减值准备营业利润 营业利润营业外支出营业外收入税前利润 税前利润（1税率）净利润1、基础人效分析、基础人效分析人力资源支出分人力资源支出分类类人力资源直接价格工资性支出（自有人员）（A类）劳务费用（低端外引）（B类）人力资源引入费用招聘费用（B类）人力资源升级费用咨询费用（B类）培训费用（B类）人力资源维持费用社保费用（A类）福利费用（A类）劳保费用（A类）住房费用（A类）其他费用杂项费用（B类）人力资人力资 源直接源直接 支出（支出（2 2类类）人力资源人
49、力资源间接支间接支出（出（3 3类类）工资性工资性支支 出（出（1 1 类类）人力资人力资 源源总支总支 出出（4 4类类）A类：按 照员工 为对象 发生的；B类：按照项目 或业务 为对象 发生的。2、人力资源投产分析、人力资源投产分析一个硬币的两个面：投产比产出投入 费用率投入产出 人力资源支出分配率 人力资源支出分布 工资固定浮动支出比 人力资源直接间接支出比 AB类人力资源支出比3、人工成本支出结构分析、人工成本支出结构分析4、人工成本支出人群分布、人工成本支出人群分布 人力资源支出人群分布（基尼系数）工资性支出二维矩阵（职能工种）分布 人力资源维持费用支出二维矩阵（职能工种）分布 人力
50、资源A类支出二维矩阵（职能工种）分布 人均工资性支出二维矩阵（职能工种）排序 人均人力资源维持费用支出二维矩阵（职能工种）排序 人均人力资源A类支出二维矩阵（职能工种）排序 工资性支出二维矩阵（职能职级）分布 人力资源维持费用支出二维矩阵（职能职级）分布 人力资源A类支出二维矩阵（职能职级）分布 人均工资性支出二维矩阵（职能职级）排序 人均人力资源维持费用支出二维矩阵（职能职级）排序 人均人力资源A类支出二维矩阵（职能职级）排序Part2:队伍指标分析队伍指标分析人才素质分析人才素质分析推荐方法管理人员图例技术人员操作人员学历硕士以上本科专科专科以下人数20185370850占比1.40%12
