1、1 12 2 目目 录录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟）第二部分第二部分 3 3E E薪资设计原则（薪资设计原则（2020分钟）分钟）第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟）第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时）第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（践（2.52.5小时）小时）第六部分第六部分 薪点制、薪点制、3 3P P理论、宽幅结构的讲解和批判理论、宽幅结构的讲解和批判3 3薪薪 资资 的的 战战 略略 定定 位位吸引，保持和激励有
2、一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度4 4人力资人力资源制度源制度员工员工满意度满意度外部服外部服务价值务价值顾客顾客满意度满意度顾客顾客忠诚度忠诚度留留 才才 率率员工生产力员工生产力业绩成长业绩成长利利 润润顾客忠诚程度提高顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加，造成利润增加25%到到85%满意度极高顾客满意度极高顾客再次购买的意愿是再次购买的意愿是满意度普遍的顾客满意度普遍的顾客的的6倍倍5 5 目目 录录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟）第二部分第二部分 3 3E E薪资设计原则（薪资设计原则
3、（2020分钟）分钟）第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟）第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时）第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（践（2.52.5小时）小时）第六部分第六部分 薪点制、薪点制、3 3P P理论、宽幅结构的讲解和批判理论、宽幅结构的讲解和批判6 6l外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。l内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。l个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体
4、均衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity Equity （公平、均衡）公平、均衡）7 7外部均衡性示意外部均衡性示意8 8Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理论的公平性理论分配公正（分配公正（distributive justicedistributive justice）：）：一个机一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出的产出/投入比例。投入比例。9 9 岗岗 位位 测测 评评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实整体贡献，确定各岗位的
5、相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。1010 目目 录录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟）第二部分第二部分 3 3E E薪资设计原则（薪资设计原则（2020分钟）分钟）第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟）第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时）第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（践（2.52.5小时）小时）第六部分第六部分 薪点制、薪点制、3 3P P理论、宽幅结构的讲解和批
6、判理论、宽幅结构的讲解和批判1111岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法岗位测评方法岗位测评方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ranking Factors ComparisonComparison 工作工作 Vs Vs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-pointClassification factor-point 1212分类法分类法(Classification)Classification)：岗位测评方法（方法二）岗位测评方法（方法二）文职的分类制度文职的分类制度级别一级别一
7、简单工作，无监督职责，无公共联系简单工作，无监督职责，无公共联系级别二级别二简单工作，无监督职责，有公共联系简单工作，无监督职责，有公共联系级别三级别三中等复杂工作，无监督职责，有公共联系中等复杂工作，无监督职责，有公共联系级别四级别四中等复杂工作，有监督职责和公共联系中等复杂工作，有监督职责和公共联系级别五级别五复杂工作，有监督职责，公共联系复杂工作，有监督职责，公共联系1313 关键关键 智力要求智力要求 体力要求体力要求 技能要求技能要求 职责职责 工作环境工作环境工作工作 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working
8、 Conditions 工作工作 A 1 5 2 3 3工作工作 B 2 4 4 1 6工作工作 C 3 6 1 6 4工作工作 D 4 1 6 2 1工作工作 E 5 3 5 5 2工作工作 F 6 2 3 4 5图图1 把每个把每个factor下下 哪个工作最强调这个哪个工作最强调这个factor哪个次强调哪个次强调注：六级是最高级注：六级是最高级 要素要素 （FactorsFactors）1414 关键岗位关键岗位 脑力运用脑力运用 体力运用体力运用 技能运用技能运用 责责 任任 工作环境工作环境 现在市场率现在市场率 岗位岗位A 0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）
9、0.30（4）3.85 岗位岗位B 1.75（2）1.50（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60 岗位岗位C 2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35 岗位岗位D 3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55 岗位岗位E 3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（5）0.25（2）9.80 岗位岗位F 4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（5）9.45图图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上上 并垂直排列出大小并垂直排
10、列出大小 要要 素素1515 狗狗 男人男人 衣衣 服服 每年购置一件，大约每年购置一件，大约 200200 元。元。年年很多件，最贵上万元。年年很多件，最贵上万元。汗汗 脚脚 没没 有有 有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的优质皮鞋。优质皮鞋。参加一年一度的选美比赛参加一年一度的选美比赛 有，并且可能会得奖。有，并且可能会得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。球类运动球类运动 喜欢。小皮球、乒乓球、甚至喜欢。小皮球、乒乓球、甚
11、至汽球就汽球就足够了。足够了。喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔夫球。夫球。意甲、国际米兰、英超、意甲、国际米兰、英超、NBANBA、范，巴斯腾、罗纳尔多范，巴斯腾、罗纳尔多 没兴趣，也不想知道他们是谁没兴趣，也不想知道他们是谁 极有兴趣，每月花费收入的极有兴趣，每月花费收入的 1/31/3 买杂志、看电买杂志、看电视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。拍拍 照照 狗都很上照，狗都很上照，3636 张照片可能个张照片可能个个是精品。个是精品。如果你运气差的话，他可能是见光死。如果你运气差的话，他可能是见光死。3
12、636 张照张照片全部报废，没一张能看。片全部报废，没一张能看。关于“我爱你”三个字关于“我爱你”三个字 百分百爱你。百分百爱你。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。1616 你是否需要化妆你是否需要化妆 不需要，你素面朝天还是浓妆艳抹对不需要，你素面朝天还是浓妆艳抹对它而言都是一样的。它而言都是一样的。需要，你会花很多钱买倩碧的护肤系列、需要，你会花很多钱买倩碧的护肤系列、CD 的口的口红、红、SHISHIDO 的粉饼和夏奈尔的香水。的粉饼和夏奈尔的香水。股市投资股市投资 不需要。不需要。无法计算，如果遇到股市连拉几天长阴线，他还会无法计算，如果遇到股市连拉几天长
13、阴线，他还会让你看脸色。让你看脸色。结交朋友结交朋友 喜欢，不会请它的朋友们上饭店。喜欢，不会请它的朋友们上饭店。喜欢，常需要跳舞、唱歌、吃饭、洗澡等等应酬。喜欢，常需要跳舞、唱歌、吃饭、洗澡等等应酬。你家的电视机你家的电视机 使用权百分百属于你。狗不和你抢。使用权百分百属于你。狗不和你抢。你只有二分之一的使用权，甚至更低。你只有二分之一的使用权，甚至更低。抽抽 烟烟 从不抽烟。从不抽烟。可能是个大烟鬼。可能是个大烟鬼。喝喝 酒酒 从不喝酒。从不喝酒。可能是个大酒鬼。可能是个大酒鬼。午后的阳光午后的阳光 喜欢，只要是阳光就好，无论是破旧喜欢，只要是阳光就好，无论是破旧沙发上的阳光、还是地板上的
14、阳光。沙发上的阳光、还是地板上的阳光。喜欢，但要的是星巴克的透过落地玻璃窗的阳光。喜欢，但要的是星巴克的透过落地玻璃窗的阳光。食食 谱谱 只有一份只有一份 每天要吃不同的菜。每天要吃不同的菜。意大利皮夹、戴意大利皮夹、戴尔电脑、北欧音尔电脑、北欧音响、相机、响、相机、ZIPPO 不需要。不需要。需要，花大部分钱在上面。需要，花大部分钱在上面。1717岗位要素选择的标准岗位要素选择的标准1818职位评价系统七因素的比重职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE FactorsThe Weighting of IPE Factors对企业的影响对企业的影响ImpactonIm
15、pactonorganizationorganization38%38%监督管理监督管理SupervisionSupervision11%11%责任范围 Area of责任范围 Area ofresponsibilityresponsibility13%13%任职资格任职资格QualificationQualification16%16%沟通技巧沟通技巧InteractionInteraction8%8%解决问题难度解决问题难度Problem solvingProblem solving11%11%环境条件环境条件EnvironmentEnvironmentCrganizationCrgani
16、zation3%3%总分值总分值Total points:65-11931919岗位要素举例岗位要素举例产出产出对企业影响对企业影响决策之影响决策之影响投入投入知识知识培训及工作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程过程管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能力资源支配能力(人财物人财物)独立决策能力独立决策能力工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求2020岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质 因素因素 1=职业技能职业技能因素因素 2=沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素
17、3=解决问题能力解决问题能力因素因素 4=创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素 5=计划组织能力计划组织能力因素因素 6=对企业影响对企业影响投入投入:限制限制:产出产出:=岗位价值岗位价值2121因素一因素一 ：职业技能：职业技能得 分 等 级 要 点 描 述+=-1 大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。2 大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。3 大学本科或本科以上；3-4 年相关工作经验，具
18、有中等的专业经验或小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。4 大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。5 大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。6 大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家。2222因素二因素二 ：沟通技能：沟通技能得 分 等 级 要 点 描 述+=-1 传递，包括接收指示，汇报结果等。2 交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。3 一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外
19、部关系维护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。4 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。5 说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。6 影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。2323l一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。l所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性l从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显
20、不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。专专 家家 组组 成成 员员 的的 素素 质质 以以 及及 成成 员员 的的 总总 体体 构构 成成 情情 况况将将 直直 接接 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 工工 作作 的的 质质 量量2424l结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表l专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识l磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。在在 用用 到到 某某 个个 具具 体体 的的 企企 业业 时时，由由 于于 企企 业业 的的 实实 际际
21、 情情 况况 各各 异异，专专 家家 组组 成成 员员 对对 评评 价价 表表 各各 项项 指指 标标 理理 解解 的的 差差 异异，都都 会会 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 的的 质质 量量。筛选责任因素确定评分原则专家组评定影响因素排序循环比较2525评估小组工作规则评估小组工作规则 代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。2626l评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估评估同一级岗位时，一次评一
22、个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）结果的影响（最好是随机抽样进行评估）l每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见l组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调l保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息l记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）降低偏颇）2727由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强，因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处
23、于 保 密 状 态，当 然，在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后，岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开，使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置。在 进 行 岗 位 评 价 时，专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离，使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价。这 样 做，既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果，又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率。2828在对每个岗位打分之前的职位介绍在对每个岗位打分之前的职位介绍
24、为了加强专家组成员对于具体为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：解，可以采用：l按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。l实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍职位介绍。为了尽量减少职位介绍时人为因素为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：的影响，可以使用以下方法：l在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作
25、；l设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；l专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；l在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。2929一一 些些 需需 要要 注注 意意 的的 细细 节节l在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。l由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。3030岗岗 位位 评评 价价 中中 的的 常常 见见 问问 题题l把把 职职 位位 看看 成成 是是 一一 个
26、个 静静 态态 的的 过过 程程原因原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。l评评 价价 标标 准准 并并 非非 完完 全全 客客 观观 ，评评 价价 指指 标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面原因原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。l评评 价价 偏偏 重重 岗岗 位位 而而 忽忽 视视 了了 人人
27、性性原因原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。3131岗岗 位位 评评 价价 的的 利利 与与 弊弊利：利：l能客观、公正地反映岗位价值l逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序l直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考l公平：实现了薪资公平l优化了人力资源管理流程弊：弊：l评估人员的客观性值得怀疑l建立与维持需要高的费用l刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。l新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需
28、要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。l重岗位，没有重视业绩 结结 论论：岗岗 位位 评评 价价 仅仅 是是 人人 力力 资资 源源 管管 理理 规规 范范 化化、流流 程程 化化 的的 重重 要要 一一 环环。岗岗 位位 评评 价价 要要 同同 企企 业业 的的 人人 力力 资资 源源 战战 略略 结结 合合。3232l保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗岗”不对不对“人人”。l为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不为了增强人力资源管理的灵活性
29、，应依据组织机构不同的同的“企业文化企业文化”模式进行不同的评估方法。模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。体中的职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。上就有明显不同。l有效的全面完整的评价指标体系。有效的全面完整的评价指标体系。有有 效效 岗岗 位位 评评 价价 的的 关关 键键 也也 就就 是是 如如 何何 避避“弊弊”扬扬 “
30、利利”，再再 就就 是是 与与 组组 织织 的的 战战 略略 目目 标标 相相 一一 致致！3333岗位评价不是一劳永逸岗位评价不是一劳永逸l把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为员工的考核评价要素设定为：（1 1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；作环境等；（2 2）员工本人所具有的解决问题的能力；）员工本人所具有的解决问题的能力；（3 3）员工的实际工作绩效。）员工的实际工作绩效。l岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。岗位评价结果成为制定薪酬
31、制度和等级的主要依据。l其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等l依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。3434质质 量量 责责 任任 评评 级级 标标 准准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的
32、间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级3535品品 种种 质质 量量 难难 易易 程程 度度 评评 级级 标标 准准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于1
33、0种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据等级3636分数与岗位级别转换表分数与岗位级别转换表224-266224-2665 5187 223187 2234 4157-186157-1863 3131 156131 1562 2110 130110 1301 1对应评估分数对应评估分数岗位级别岗位级别544-650544-6501010456 543456 5439 9381 445381 4458 8319 380319 3807 7267 318267 3186 6对应评估分数对应评估分数岗位级别岗位级别373
34、71、浮动比例增加2、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展4、从总现今向总薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪薪资发展趋势薪资发展趋势3838企业战略企业战略适合适合人力资源设计人力资源设计执行执行3939三种企业战略三种企业战略精湛运做战略精湛运做战略产品领先战略产品领先战略客户亲和战略客户亲和战略4040无重叠无重叠适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠4141050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,0001
35、2345678910111213薪酬结构薪酬结构 4242确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策确定公司结构政策:滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year4343确定公司结构政策确定公司结构政策:领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year4444确定公司结构政策确定公司结构政策:领先
36、滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year4545岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变调整调整RegularizationRegularization晋升晋升PromotionPromotion降级降级DemotionDemotion 典型的调薪行为典型的调薪行为增长至薪酬范围的最低值增长至薪酬范围的最低值由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长增长至新的等级的最低值增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异
37、率增长按两牵涉级别的最低值差异额增长按两牵涉级别的最低值差异额增长无薪资改变无薪资改变4646 薪酬范围薪酬范围Salary Range(HK$)等级目前的薪酬最低值等级目前的薪酬最低值 中位值中位值 最大值最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 27000举例说明：举例说明：4747 等级目前的薪酬最低值等级目前的薪酬最低值 中位值中位值 最大值最大值 Gra
38、de Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 270004848等级等级Grades宽级设计宽级设计Broad Grades4949 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革
39、与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为其工作水平为 标准工资的标准工资的93%=150093%=1395Compa-Ratio=93%5050SenioritySeniority员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异5151Performance-Based Pay/BonusPerformance-Based Pay/Bonus年终奖年终奖季度奖季度奖花红花红5252SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表劳动需求与供给表工工资资率率（雇佣人数
40、）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求与供给相互作用需求与供给相互作用5353-地理因素-岗位所需的教育程度和技术背景-岗位经验-岗位所需的执照或证书-会员资格人材市场边界判断因素：人材市场边界判断因素：5454（1）劳动力数量（2）产出数量（3）劳动力边际产量（4）劳动力平均产量 0 0 -1 6 6 6.0 2 15 9 7.5 3 25 10 8.3 4 39 14 9.75 5 57 18 11.2 6 72 15 12.0 7 85 13 12.1 8 94 9
41、 11.7 9 99 5 11.0 10 102 3 10.2 11 102 0 9.3 12 100 2 8.3 5555报报 酬酬经济的经济的非经济的非经济的直接的直接的基本基本工资工资业绩业绩奖金奖金股权股权红利红利各种各种津贴津贴间接的间接的保险保险福利福利补助补助优惠优惠工作工作有 趣 的 工 作有 趣 的 工 作挑战性挑战性责任感责任感褒 奖 的 机 会褒 奖 的 机 会成就感成就感发展的机会发展的机会工作环境工作环境合理的政策合理的政策称职的管理称职的管理意气相投的同事意气相投的同事恰当的社会地位标志恰当的社会地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性时间工作制弹性时间工作制缩减的
42、周工作时数缩减的周工作时数共担工作共担工作便利的通讯便利的通讯5656法定福利的项目法定福利的项目法定福利社会保险住房公积金养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）5757统一福利的项目统一福利的项目统一福利工作餐年休假班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险5858专项福利的项目专项福利的项目专项福利专项福利结婚礼金结婚礼金探亲路费探亲路费丧葬费丧葬费独生子女津贴独生子女津贴5959股票期权股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行
43、权和失效其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人期权被授予人被授予期权被授予期权期权限制期，被授期权限制期，被授予人未获行权权力予人未获行权权力授予日授予日 生效日生效日行权日行权日失效日失效日时间时间期权被授予人获得被期权被授予人获得被授予期权的行权权力授予期权的行权权力被授予但未行权的期被授予但未行权的期权失效，不能再行权权失效，不能再行权行权买入股票行权买入股票薪酬性差价收益薪酬性差价收益资本利得性收益资本利得性收益买出股票买出股票上升上升行权行权下降下降 不行权不行权股票市价股票市价6060限制性股票限制性股票限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，
44、限制性股票可限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。理解为股票薪酬。完全限制期，被授予完全限制期，被授予人未获股票所有权人未获股票所有权被授予人被授被授予人被授予限制性股票予限制性股票被授予人获得部被授予人获得部分被授予的股票分被授予的股票授予行权价授予行权价股票市价股票市价授予日授予日 部分生效日部分生效日 限制期失效日限制期失效日 时间时间被授予人可以自由被授予人可以自由处置被授予的股票处置被授予的股票6161股票增值权股票增值权股票增值权（股票增值权（SARSAR），），又叫模拟股票期权或影子股票期权，又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授
45、予人在未来获得一定差价收益的权利，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式期权被授予人期权被授予人被授予期权被授予期权期权限制期，被授予期权限制期，被授予人未获行权权力人未获行权权力期权被授予人获得被期权被授予人获得被授予期权的行权权力授予期权的行权权力被授予但未行权的期被授予但未行权的期权失效，不能再行权权失效，不能再行权授予日授予日 生效日生效日 行权日行权日 失效日失效日 时间时间 下降，不行权下降，不行权 行权差价收益行权差价收益上升，行权上升，行权授予行权价授予行权价股票市价股票市
46、价6262 期望理论（Expectancy Theory）期望或相信一定程度的努力将达到一定工作业绩（E-P）所获得的工作业绩等级将影响雇员想达到的目的（通常是薪金）（P-O）个人均衡理论个人均衡理论6363传统的以工作为基础的系统传统的以工作为基础的系统传统的岗位评估是以岗位为基础而非针对个人支持了专业化以任务为基础的内部的关联性和内部的公正性以晋升为导向6464Skill/competence-based paySkill/competence-based pay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握 劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好问题：当学会了所有的技能之后
47、员工达到了顶尖 成熟型的车间不能提供灵活岗位 存在评价问题 需要培训投资 与传统的工作测评冲突 技能工资计划与市场率冲突6565强化工作是“如何”完成的超过了专业技能的范围以强化行为拓展了多种职业发展的途径弱化了分级但在较宽范围内可有分层认可了在组织中的不同层级所具有的不同价值推行组织间的流动Competency-based SystemsCompetency-based Systems6666等级架构和宽带结构等级架构和宽带结构功能功能由上至下由上至下金字塔式金字塔式扁平结构扁平结构以知识为基础以知识为基础自我管理团队自我管理团队层次减少层次减少以程序为导向以程序为导向以团队为基础以团队为基
48、础 岗位岗位 角色角色 人人 Job Focus Role Focus Person Focue组织结构和策略组织结构和策略基本薪资结构策略基本薪资结构策略传统的岗位评估传统的岗位评估/等级结构等级结构以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化知识的强度和深度强化晋升强化晋升宽带结构宽带结构以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定由对企业增值所决定注重员工职业生涯注重员工职业生涯宽级设计宽级设计以级别和功能为基础以级别和功能为基础知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度6767宽带结构的实例宽带结构的实例管理者，通过其他人贡献管理者，通过其他人贡献经理经理
49、高级管理人员高级管理人员（4-54-5）专业贡献专业贡献专业贡献者到资深的或高级专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）的贡献者（非管理者）薪资与带薪资与带4 4有较大重叠有较大重叠（3 3）独立贡献独立贡献各级行政管理者各级行政管理者/熟练技术人员熟练技术人员包括非专业化职位包括非专业化职位（1-21-2）6868薪资核定（一）薪资核定（一）l薪资级别与职位匹配员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定薪资额度的核定取整至百元跨系列担任职务的，薪资就高确定不同地区加权不同薪资系数l薪资级档参考因素员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术任职资格、执业
50、资格等6969薪资核定（二）薪资核定（二）l试用期、试岗期新入司员工试用期不超过六个月；试用期薪资按标准额度的80发放新提职员工一般试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整；新入司、新提职员工薪资政行系列一般由本级1档起定，技术系列由2档起定，销售系列在核定各机构工资额度时以4档为测算标准l薪资调整幅度在本级内加薪的，不得超过原薪资额的20提职提级中薪的，不得超过原薪资额的50，若仍低于相就级别1档标准的，调整满一年后就靠本级1档7070薪资核定（三）薪资核定（三）l薪资核定权限公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定，D级（含）以上人员报公司总经理批准；E级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总
