1、研究员：夏维虹研究员：夏维虹 三、学习型组织究竟好在哪里？三、学习型组织究竟好在哪里？两种管理类型企业的比较两种管理类型企业的比较 我们以19941997年连续4年入围“世界500强”的企业，按学习型与等级权力控制型分别排序，各取前3名进行企业效益对比：类类 型型比比 较较 内内 容容学学 习习 型型 企企业业 前前 三三 名名等等 级级 权权 力力 控控 制制 型型 企企业业 前前 三三 名名比比 较较 倍倍 数数 利利 润润 之之 和和（1 19 99 94 41 19 99 97 7）7 71 17 7.9 95 53 3 亿亿 美美 元元 2 20 0.5 56 61 1 亿亿 美美
2、元元3 35 5 倍倍 销销 售售 利利 润润率率 4 4.2 25 5 0 0.1 11 13 39 9 倍倍为什么学习型企业优于等级权力控制型企业？为什么学习型企业优于等级权力控制型企业？两种类型企业领导机制的对比两种类型企业领导机制的对比 等级权力控制型企业 学习型企业 领 导 者 思考,决策（主动、易盲目）思考,决策 被 领 导 者 行动（被动、易消极）思考、行动（上下互动、主动、明了、积极）结 果 领导者有现成答案 被动、等待 低效、低质 没有人有现成答案 主动、创造 高效、高质 管理重心与创造力管理重心与创造力管理管理思想思想管理管理结果结果强调基层为主强调基层为主强调集中控制强调
3、集中控制等级权力控制型企业等级权力控制型企业学习型企业学习型企业命运在自己手中命运在自己手中管理重心上移管理重心上移有人在遥控我们有人在遥控我们侵蚀学习力、创造力侵蚀学习力、创造力管理重心下移管理重心下移增强学习力、创造力增强学习力、创造力管理管理思想思想管理管理结果结果强调基层为主强调基层为主强调集中控制强调集中控制等级权力控制型企业等级权力控制型企业学习型企业学习型企业命运在自己手中命运在自己手中管理重心上移管理重心上移有人在遥控我们有人在遥控我们侵蚀学习力、创造力侵蚀学习力、创造力管理重心下移管理重心下移增强学习力、创造力增强学习力、创造力学习型组织具有六大特征：学习型组织具有六大特征：
4、1 1、精简、精简 2 2、扁平化、扁平化 3 3、有弹性、有弹性 4 4、不断自我创造、不断自我创造 5 5、善于学习、善于学习 6 6、自主管理、自主管理2.2.扁平化扁平化 （互动）（互动）美国卡尼公司调查显示：美国卡尼公司调查显示：优胜企业的组织层次比失败企业少优胜企业的组织层次比失败企业少3.93.9层层董事会董事会 副总裁副总裁 63%63%部门主管部门主管 56%56%工厂经理工厂经理 40%40%第一线工长第一线工长 30%30%职工职工 20%20%最终的信息最终的信息为什麽要扁平化为什麽要扁平化？GEGE的韦尔奇先生的比喻的韦尔奇先生的比喻：杰克杰克韦尔奇在韦尔奇在1981
5、1981年上任后，年上任后，首先根治大公司的首先根治大公司的“恐龙症恐龙症”-”-12年里，公司销售收入增长了两倍半；税后净利翻了3番；金融世界称韦尔奇为“最佳总裁”。扁平化充分授权3.3.有弹性有弹性 今天对组织成功的判断标准，最好是用长期的适应能力和灵活性，而不是短期的利润率和生产率等指标。能反映出组织肌体健康的指标是具有较强的灵活性、可以通过经验进行学习，以及可以随着内外部环境的变化而做出及时调整两种组织类型的对比：两种组织类型的对比：有弹性组织的新特点：项目团队项目团队 案例、1988年，AT&T公司需要缩减一半的开发无绳电话的时间。原有的产品开发系统是：研发 制造 营销 销售 现在，
6、从各职能部门抽出人员组成团队，共同进行市场调研、确定每一件产品的成本、特色、外观与性能。结果是：一半的开发时间，更好的质量，更低的成本。4.4.善于不断创新善于不断创新 3M3M公司的案例公司的案例-文化导向:鼓励大胆创新、容忍失败、与人分享；资源支持:允许研究人员有15%的时间进行他们喜爱的任何创新计划；高达5万美金的原创奖金和内部的创业投资基金；绩效目标：规定每个部门年销售额的至少30%应该来自最近4年推出的新产品；激励机制：杰出贡献者可进入“卡尔顿协会”、“技术分享奖”、“黄金阶梯奖”、利润分成计划；顾客导向:派出“问题解决小组”了解顾客的问题和需求三星电子的成功案例三星电子的成功案例
7、鼓励基层主管和员工根据自己的新构想自发组成项目团队进行研发；基层员工可在公司政策指引下，尽情构思新做法并自主地执行；新构思经上级主管批示后，便会推广至全公司；实行由上而下、又由下而上的领导方式，一改过去的上级决定一切，下级只管执行的风格；对好的创意，公司高层提供“3个M”的支持5.善于不断学习 。沃尔纳五阶段模型沃尔纳五阶段模型 安达信公司关于学习的 心智模式转变：6.6.自主管理自主管理 杰克韦尔奇认为：作为领导者，让员工们热衷于他们的工作，这是成为一个优秀企业领导人的关键。激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。管理越少，管理越好!自主管理的优势：自主管理的优势：1）员工参与
8、带来的主人翁感、强烈的工作热情与奉献；2）能以开放的心态相互学习与协作，更聪明地工作；3）决策与实施的紧密结合容易导致想要的结果；4）员工通过参与了解工作目标，可选择他们最擅长的方法去达成目标。上海宝山钢铁集团开展的 “八个自主”宝钢现有自主管理小组2700多个，2000年群众性自主管理活动各级发表成果2412项，共有30个小组分别荣获上海市冶金行业和国家级荣誉。从19862000年，累计成果效益为20.174亿元，平均年创效益1.345亿元。案例案例1 1、上海复星集团上海复星集团 学习型的组织学习型的组织，创新型的团队创新型的团队 19921992年开始创建时：年开始创建时：3.83.8万
9、人民币；万人民币；20012001年：净资产年：净资产8787亿，亿，纳税总额纳税总额8 8亿。亿。案例案例2 2、安徽江淮汽车有限公司安徽江淮汽车有限公司 抓好抓好“三件三件”：硬件、软件、：硬件、软件、“湿件湿件”创建学习型组织之后（创建学习型组织之后（1990199020042004年）：年）：产量：产量：954954辆辆 13 13万辆；万辆；销售：销售：30003000万万 108 108亿；亿；名次：名次：2929名名 8 8名；名；平均每年销售额增长平均每年销售额增长58%58%；汽车行业增长率第一。汽车行业增长率第一。四、学习型组织如何四、学习型组织如何“学习学习”？：1 1、
10、与工作不可分离的学习、与工作不可分离的学习 工作学习化，学习工作化工作学习化，学习工作化 2 2、团队共同的学习、团队共同的学习 在反馈、反思、共享基础上的学习在反馈、反思、共享基础上的学习 3 3、学后必须要有新行为、学后必须要有新行为 提升能力而不只是获取知识提升能力而不只是获取知识创建的误区创建的误区工作、学习工作、学习“两张皮两张皮”（一）学习与工作不可分离 1 1、工作学习化：、工作学习化：把工作的过程看作是把工作的过程看作是 学习的过程学习的过程 江淮汽车江淮汽车:“40+4”:“40+4”对对不对？不对？人们如何学习与发展？人们如何学习与发展？42%42%富有挑战富有挑战性的工作
11、性的工作22%22%他人影响他人影响20%20%困难挫折困难挫折7%7%培训培训9%9%其它其它挑战性的工作挑战性的工作使员工学会应付使员工学会应付压力、迅速提高压力、迅速提高技能和与人打交技能和与人打交道的能力道的能力主要是上级主要是上级领导的影响领导的影响困难和挫折使困难和挫折使员工审视和调员工审视和调整自己的行为，整自己的行为，学到了新经验学到了新经验给员工提供学习、给员工提供学习、掌握新技能及与人掌握新技能及与人交流的机会交流的机会工作外经历可以工作外经历可以培育个人的领导培育个人的领导力和有用的技能力和有用的技能瓦特金斯与马习克 组织持续性学习模型工作决策工作决策决策反思决策反思行动
12、行动行动反思行动反思经验共享经验共享文字化文字化 反思最重要的学习 共享最好的学习方法 法律事务部的“代理部长制”浦发闸北支行的晨会制度项目团队项目团队 微软公司的学习微软公司的学习“三理念三理念”：通过自我批评的学习：“事后分析”、过程审计、“自食其果”等活动；通过信息反馈的学习：用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究；通过交流共享的学习 相同职能经理“兰色托盘”午餐会、开发员“自带酒饭”午餐会、部门之间的相互观摩学习案例、靳州供电公司：“把问题变成课题”江淮汽车的“LT”(learning team)活动 组织学习的过程：蜜蜂LT小组活动案例发现问题发现问题后桥总成渗油后桥总成渗油
13、组成小组组成小组蜜蜂蜜蜂LT调查研究调查研究加油塞座加油塞座通气孔等通气孔等实施改进实施改进改进结构改进结构加涂硅胶加涂硅胶测定效果测定效果合格率合格率50 96分析要因分析要因设计思路设计思路工艺守旧工艺守旧“勇气”LT小组活动案例 发现问题发现问题制动系统异常制动系统异常组成小组组成小组“勇勇气气”LT 调查研究调查研究协助供应商协助供应商一起分析一起分析 分析要因分析要因加工精度、加工精度、材质与设计材质与设计 组织实施组织实施供：材质、设计供：材质、设计自：工艺方案自：工艺方案了解效果了解效果异常问题异常问题基本解决基本解决 组织学习的组织学习的过程过程：5 5阶段阶段 4 4 阶段阶
14、段 改变行为改变行为 3 3阶段阶段 智慧智慧 2 2阶段阶段 知识知识 1 1阶段阶段 资讯资讯 数据数据发现发现问题问题研究研究问题问题解决解决问题问题要成为学习型组织，要成为学习型组织，从思考三个问题开始从思考三个问题开始 1、我们面临的最大挑战和机会是什麽？2、为了应付挑战和把握机会，我们需要学习哪些知识或技能？3、这些必要的知识和技能应该如何获得？2、学习工作化：、学习工作化：就是对待学习 象对待工作一样 学习学习-劳动的新形式劳动的新形式工作的主要工作的主要形式与核心形式与核心ROVER公司案例：19901990年创立罗弗学习事业部（年创立罗弗学习事业部（RLBRLB），），实施员
15、工援助学习计划：实施员工援助学习计划：每个员工每年都有接受每个员工每年都有接受100100英镑用来学习英镑用来学习一个项目的权利。一个项目的权利。L LC C 当今世界唯一不变当今世界唯一不变ChangeChange（变化）变化）当今企业间的竞争当今企业间的竞争学习速度之争学习速度之争 内部变革速度内部变革速度 外部变化速度外部变化速度=末日末日“微软距离破产永远只有微软距离破产永远只有1818个月个月”你永远不能休息，否则你将永你永远不能休息，否则你将永远休息！远休息！美国人类学家约翰美国人类学家约翰 普拉特：普拉特：当今世界“变革之巨大，犹如10次工业革命和基督教改革加在一起同时发生在一代
16、人身上。”彼德杜拉克指出：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。”2121世纪人类学习的四大支柱：世纪人类学习的四大支柱：学会认知学会认知(learn to know)(learn to know)学会做事学会做事(learn to do)(learn to do)学会与人共处学会与人共处(learn to live together)(learn to live together)学会做人学会做人(learn to be)(learn to be)教育财富蕴藏其中 联合国21世纪教育委员会（二）特别强调（二）特别强调“组织的学习组织的学习”组织学习反馈反思共享组织学习反馈反
17、思共享学习三层次学习三层次：个人学习个人学习团队学习团队学习组织学习组织学习个人学习获取新知识掌握新技能组织学习达成新共识产生新实践学习的本质1、Learning occurs only when we reflect on our actions.学习只能产生于我们对自己行为的反思。学习只能产生于我们对自己行为的反思。2 2、Social learning occurs only when the group reflects on their actions.社会学习只能产生于对群体行为的反思。社会学习只能产生于对群体行为的反思。第一届国际学习型组织研讨会文件第一届国际学习型组织研讨会文件
18、（三）学习型组织强调三）学习型组织强调“学学”后后 必须要有必须要有新行为新行为Leis-Learning(脚印、路径）（学习）中文：学模仿；习飞翔Study I know it（我知道）Learn I can do it（我会做）学学习习 学习学习知识知识能力能力不断练习不断练习内化内化（意识层（意识层)（潜意识（潜意识)持续学习持续学习=精于不断改进精于不断改进“习”比学更重要个人学习的五阶段个人学习的五阶段 第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段 第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段无意识的无能有意识的无能有意识的有能力无意识的有能力精通“比武时思考,必死无疑!”创造性学习 真
19、正的学习，涉及为人的真正意义真正的学习，涉及为人的真正意义 -创造性创造性:透过学习，我们重新存在自我；透过学习，我们重新存在自我；透过学习，我们能够做到我们从不曾做过的事；透过学习，我们能够做到我们从不曾做过的事；透过学习，重新认知我们和世界的关系；透过学习，重新认知我们和世界的关系；透过学习，扩展我们创造未来的能力。透过学习，扩展我们创造未来的能力。第五项修炼第五项修炼行动学习法：行动学习法：学习是一个增强能力的过程。学习是为了培养新的能力，以创造你过去不能创造的东西。它归根结底要与行动有关。彼得圣吉（1990）百事可乐公司的行动学习 培养高级管理人才的行动学习项目:每期5天,由9位来自不
20、同部门的主管参加;参加者都自带一个题目(如:如何为部门减少开支?怎样提高增长?等等);全学习班的人一起讨论、研究所有的项目,得出解决方案，并且CEO亲自参加;会后主管们回到岗位上执行这些项目;6天以后再回来开3天会总结、交流结果五.学习型组织管理与其它管理方法与工具的关系 企业面对快速变化的外部环境，究竟怎麽办？“要跟上世界日新月异变化的步伐，只有三种可行的策略：A.A.持续的变革，B.学习，C.加快速度。”新规则持续的变革持续的变革中国企业面临的变化更大更深刻：中国企业面临的变化更大更深刻：计划经济计划经济 市场市场经济经济 传统产业传统产业 高新高新技术技术 封闭环境封闭环境 全球全球竞争
21、（竞争（WTOWTO）变革的阵痛大多数变革努力都以失败告终大多数变革努力都以失败告终:尝试尝试TQMTQM的企业的企业,有有2/3“2/3“由于没有产生出预期由于没有产生出预期的效果而全部下马的效果而全部下马”;”;流程再造流程再造(BPR)(BPR)的失败率在的失败率在70%70%左右左右;国有企业的改制，成功率更低。进行了股份制国有企业的改制，成功率更低。进行了股份制改造的许多企业效率大大低于民营和原企业改造的许多企业效率大大低于民营和原企业;许多民营企业的许多民营企业的“创新创新”越来越回归越来越回归“国营国营”反对的力量反对的力量支持的力量支持的力量变化的市场变化的市场技术的革新技术的
22、革新竞争的压力竞争的压力员工创造力员工创造力授权授权现有权利结构现有权利结构既得利益群体既得利益群体旧思维方式旧思维方式等级组织结构等级组织结构旧习惯旧习惯变革的动力和阻力“变革之舞”的思考？“最近几年来，我们看到成百上千的公司致最近几年来，我们看到成百上千的公司致力于变革，但是很多情况下，这些变革活动由力于变革，但是很多情况下，这些变革活动由于员工未能改变而仅仅获得了极有限的成果于员工未能改变而仅仅获得了极有限的成果。”“你最终将依靠员工而不是策略你最终将依靠员工而不是策略。”Leo Tolstoy组织成功三要素（组织成功三要素（3S3S）：）：工具工具Sword方法方法Style精神精神S
23、pirit赢赢输输输美国管理考察团的发现：日本管理的成功日本管理的成功 不是资金、技术的成功，不是资金、技术的成功，也不是具体管理方法的成功，也不是具体管理方法的成功，而是由于强大的而是由于强大的“企业文化企业文化”！日本人说：日本人说：未来管理就是向中国未来管理就是向中国人学习做思想工作。人学习做思想工作。9797世界管理大会专家们提出世界管理大会专家们提出 未来管理变革的十大趋未来管理变革的十大趋势势 第十条：第十条：“没有管理的管理没有管理的管理”管理的管理的最高境界！最高境界！人类管理的三阶段：1）暴力管理 2）制度管理 3）文化管理张瑞敏只管：1）海尔文化2）战略决策韩国文化部长说：
24、1919世纪是世纪是军事军事征服的世纪；征服的世纪；2020世纪是世纪是经济经济征服的世纪；征服的世纪；2121世纪是世纪是文化文化征服的世纪！征服的世纪！杰克杰克韦尔奇韦尔奇 我们造就了了不起的人，然后，由他们造就了了不起的产品和服务。老子认为领导水平有四个层次：最好领导水平较好较差最差畏之誉之不知部下反应侮之功成、事遂、百姓皆曰：我自然。深度变革深度变革=学习学习学习能力学习能力新知识、新知识、新观念新观念新技能、新技能、新创造新创造应变能力应变能力核心竞争力核心竞争力+GE公司如何实施“六西格玛”Robert hanning:学习型组织主要是关于人们自身的改变，不仅仅是他们的行为层面的转
25、变，更重要的是思维的改变。企业仅改变战略、结构和体系是不够的，还要改变赖以生存的思维方式。彼德.圣吉组织绩效公式：组织绩效公式：绩效绩效=资源资源+程序程序+员工员工领导力领导力资源资源程序程序员工员工+=绩效绩效资本资本技术技术客户客户无形资产无形资产组织结构组织结构制度、规范制度、规范运行流程运行流程培训、学习培训、学习激励激励愿景愿景文化文化绩效的持绩效的持 续改进续改进提问与解答环节Questions And Answers谢谢聆听 学习就是为了达到一定目的而努力去干,是为一个目标去战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和挫折Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard,Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal
