1、中国中国 北京北京 200 2006 6年年2 2月月战略评估框架战略评估框架.战略形成战略形成企业目标企业目标愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行实施计划实施计划内部状况分析内部状况分析最佳借鉴最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进战略改进主要成功因素主要成功因素外部环境分析外部环境分析市场市场/行业分析行业分析战略评估的总体框架战略评估的总体框架.具体而言，又可以分为以下几个步骤具体而言，又可以分为以下几个步骤2 2设想各项设想各项可能的可能的业务内容业务内容造船造船修船修船集装箱制造集装箱制造机电产品机电产品钢结构钢结构其他新业务其他新业务3
2、 3预测各预测各项项业务的市业务的市场潜力场潜力4 4评估竞争评估竞争激烈程度激烈程度5 5确定各确定各项项业务业务的吸引力的吸引力6 6确定股东及确定股东及主要利益相主要利益相关者对公司关者对公司的角色定位的角色定位7 7各类业务各类业务所需要的所需要的能力能力8 8公司现有公司现有能力能力各各项业务项业务的吸引力的吸引力9 9选择优先发展的业务选择优先发展的业务核心业核心业务内容务内容公司现有的能力公司现有的能力内部内部分析分析公司公司战略战略财务财务预测预测外部外部分析分析1010明确明确公司公司未来的战略未来的战略目标及可能目标及可能发展的主要发展的主要业务业务1111各个业务各个业务
3、 的财务模的财务模 型型1 12 2确定各个确定各个业务的发业务的发展战略展战略1313理顺集团理顺集团治理结构治理结构及管控流及管控流程程1414优化组织优化组织架构及关架构及关键管理流键管理流程程业务业务战略战略组织组织流程流程1515编制战略编制战略行动计划行动计划及变革计及变革计划划实施实施评估评估1 1公司现状诊断公司现状诊断u整体经营状况整体经营状况u发展战略发展战略u业务组合业务组合u管控模式管控模式u组织架构组织架构u关键业务流程关键业务流程u变革准备度变革准备度1616定期评估定期评估及调整及调整.一、外部分析一、外部分析2 2设想各项设想各项可能的可能的业务内容业务内容造船
4、造船修船修船集装箱制造集装箱制造机电产品机电产品钢结构钢结构其他新业务其他新业务3 3预测各预测各项项业务的市业务的市场潜力场潜力4 4评估竞争评估竞争激烈程度激烈程度5 5确定各确定各项项业务业务的吸引力的吸引力6 6确定股东及确定股东及主要利益相主要利益相关者对公司关者对公司的角色定位的角色定位7 7各类业务各类业务所需要的所需要的能力能力8 8公司现有公司现有能力能力各各项业务项业务的吸引力的吸引力9 9选择优先发展的业务选择优先发展的业务核心业核心业务内容务内容公司现有的能力公司现有的能力内部内部分析分析公司公司战略战略财务财务预测预测外部外部分析分析1010明确明确公司公司未来的战略
5、未来的战略目标及可能目标及可能发展的主要发展的主要业务业务1111各个业务各个业务 的财务模的财务模 型型1 12 2确定各个确定各个业务的发业务的发展战略展战略1313理顺集团理顺集团治理结构治理结构及管控流及管控流程程1414优化组织优化组织架构及关架构及关键管理流键管理流程程业务业务战略战略组织组织流程流程1515编制战略编制战略行动计划行动计划及变革计及变革计划划实施实施评估评估1 1公司现状诊断公司现状诊断u整体经营状况整体经营状况u发展战略发展战略u业务组合业务组合u管控模式管控模式u组织架构组织架构u关键业务流程关键业务流程u变革准备度变革准备度1616定期评估定期评估及调整及调
6、整.服务水平及质量形象及声誉联盟网络客户关系业务和细分市场的盈利性竞争对手的差异化战略竞争定位产品-市场细分技术内部关系及协同作用子业务单元当前使命、目标及战略客户要求及满意度市场规模市场增长细分市场及产品成熟度竞争密集程度市场吸引力关键成功要素1 1 行业定义和细行业定义和细分分3 3 外部竞争对手外部竞争对手分析分析2 2 市场评估市场评估外部评估外部评估业务PEST分析产品/服务定位PEST指政治/规范(P)、经济(E)、社会/人口(S)、技术(T)环境外部评估包括以下几个方面：外部评估包括以下几个方面：内部评估内部评估竞争定位竞争定位.在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业
7、务在资源投入上在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位的相对重要性定位关键成功要素的关键成功要素的能力能力竞争力矩阵竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力市场吸引力用于用于:n业务发展目标:目标业务目标领域业务规模n差异化n主要行动n需发展的能力，需弥补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞争力定位业务组合分析业务组合分析市场吸引力4 41 11.51.5
8、2 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展.行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步子业务单元定义子业务单元定义XYZXYZ公司公司子业务单元子业务单元1 1子业务单元子业务单元 2 2子业务单元子业务单元 3 3行业范围评估行业范围评估行业细分行业细分输出输出：公司活动的公司活动的“独立独立”领域（子业务单元）领域（子业务单元）子业务单元竞争的界线子业务单元竞争的界线产生战略的产生战略的“战争前线战争前线”进行外部评估的前提，是
9、要对公司所处的行业进行明确的定义和划分进行外部评估的前提，是要对公司所处的行业进行明确的定义和划分.VERY LOWVERY LOWLOWLOWMEDIUMMEDIUMHIGHHIGH层级层级定义定义战略独立性程度战略独立性程度战略启示战略启示I 板块II 行业III 战略性细分市场IV 子细分市场具有某些共同特征的行业组子业务单元竞争所在的市场范围竞争领域内不同的竞争焦点顾客要求不同的产品/市场组合板块间协同性极低在同一板块内的行业具有一定的协同性在战略性细分市场间具有协同性（如共享价值链等）与其它的子细分市场的市场及竞争态势具有高度的相互影响可能根据板块来探求板块内子业务单元的协同效应非常
10、低非常低低低中中高高可以单独制定战略的领域可以制定差异化战略的领域可以采取行动来开拓市场机会的子领域在行业定义和细分的同时，也要注意不同层面间的相互联系在行业定义和细分的同时，也要注意不同层面间的相互联系.IV.子细分市场（产品/市场）价格/性能客户类型等III.运动型车辆战略细分市场II.客用车辆行业I.汽车板块II.商用车辆行业进行市场细分后，就可以结合行业及竞争情况，对市场机会进行评估进行市场细分后，就可以结合行业及竞争情况，对市场机会进行评估示例示例.业务业务 消费类电器消费类电器 商用电器商用电器半导体半导体家用电器家用电器客户客户消费者商业单位机构OEM商消费者竞争对手竞争对手So
11、nySharpPhilipsMatsushita.IBMDellCompaq.ToshibaMotorolaGEToshibaCarrierHitachi.产品产品消费类电器消费类通信产品办公设备商业通信设备各种存储器洗衣机微波炉吸尘器空调示例示例同时，在具体的细分市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产同时，在具体的细分市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较进行定位品的比较进行定位.远景分析远景分析市场趋势及增长市场趋势及增长竞争密集程度竞争密集程度 竞争对手数量 潜在的新进入者 供应商力量 客户力量 生产商竞争行业成熟度行业成熟度 增长率 行业潜力 产品线 竞争对手数
12、量 市场份额的可变性 竞争特点 进入难易度 技术行业吸引力行业吸引力市场评估的重点是将来的市场趋势，以及各细分市场的市场吸引力市场评估的重点是将来的市场趋势，以及各细分市场的市场吸引力.通过头脑风暴产生可能的场景列表将场景根据相同的特征组合起来根据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估选择对行业产生较大影响的场景针对产品组合，对最重要的场景进行深入分析根据客户细分进行深入分析PEST(PEST(政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤在进行在进行PESTPEST远景分析时通常由如下的步骤组成，重点在发现可能存在的行远景分析时通常由如下的步骤组成，重点在
13、发现可能存在的行业机会业机会.政治政治/规范规范社会社会/人口人口技术技术P1.P1.跨国界化P2.P2.环境问题E1.E1.信息经济S1.S1.信息需求S2.S2.健康/休闲习惯S3.S3.女性比例S4.S4.年轻一代S5.S5.个人化S6.S6.社会安全S7.S7.教育水平S8.S8.工作灵活性T1.T1.信息高速公路T2.T2.数字化广播T3.T3.移动通信T4.T4.家庭自动化经济经济例如，远景分析可以从这些方面进行例如，远景分析可以从这些方面进行示例示例.资料来源：国家统计局、毕博咨询分析-进入进入WTOWTO对中国贸易的影响对中国贸易的影响 -n美国国际贸易委员会则预测，一旦中国完
14、全履行削减关税的承诺，每年的总出口量增长率将达10.1，如果考虑联动效应，出口的实际增长率将达12.1n我国关税每降低一个百分点，将会使国际贸易额增加83.5亿美元-降低关税对贸易额的影响降低关税对贸易额的影响-单位：元单位：元要对各方面的相关影响进行具体详细的分析要对各方面的相关影响进行具体详细的分析示例示例.房地产开发房地产开发土地土地建筑设备建筑设备建筑材料建筑材料建筑工程建筑工程建筑装璜建筑装璜销售策划销售策划租赁置换租赁置换物业管理物业管理酒店经营酒店经营前期策划前期策划规划设计规划设计 供应供应 研发研发 供应供应 生产生产 分销分销 服务服务 土地成本 建设成本 管理财务费用 销
15、售平均房屋成本构成平均房屋成本构成 3040%30 20 10%现状现状这里定义的开发环节指开发商进行的投资决策，购入土地、招投标工作（前期策划、规划建筑设计、设备材料、建筑施工装璜、监理）；目前房地产开发领域的市场集中度、行业成熟度和平均利润率（平均毛利率可达30%以上）都最高。而其他领域的发展还处于初级阶段，赢利水平也有限；开发环节中土地环节是关键资源环节。一方面土地成本占了房屋成本的很大部分，另一方面土地的不可再生性是开发商获得垄断利润的重要资源，而且地段也是消费者购房的重要指标正是基于这点，国内的房地产企业近年来加大了对土地资源的投入，对市场份额的争夺已经提前到对土地资源份额的争夺。例
16、如万科地产、世茂股份等，以图在这场资源争夺战中抢得先机。数据来源:访谈机会的发掘也要从行业价值链的角度进行分析机会的发掘也要从行业价值链的角度进行分析示例示例.在此之后将分析相关市场容量，并预测增长前景在此之后将分析相关市场容量，并预测增长前景XXXX市场容量市场容量单位：百万元2004-2008XX市场规模预测细分市场A：25%细分市场B：25%细分市场C：21%细分市场D：26%细分市场E：19%细分市场F：20%细分市场G：21%CAGR(2004 2008)CAGR(2004 2008)示例示例.小小慢慢大大快快业务业务4 4业务业务8 8业务业务3 3业务业务5 5业务业务7 7业务
17、业务1 1业务业务2 2市场规模市场成长性速度将所发现的机会和现有业务市场进行初步筛选将所发现的机会和现有业务市场进行初步筛选业务业务6 6示例示例.法规法规n 市场进入n 环境n 法规/开放宏观经济宏观经济n GDPn 汇率技术技术n 生产技术n 产品技术n 信息技术卖方力量卖方力量买方力量买方力量新进入者威胁新进入者威胁替代威胁替代威胁竞争决定因素竞争决定因素n行业增长n固定成本/增值n间歇性供过于求n产品差异n品牌n变换成本n集中和平衡n信息复杂性n竞争者多样性n退出障碍进入障碍进入障碍n规模经济n所有权产品差异n品牌n变换成本n资本需求n绝对成本优势n政府政策 替代威胁决定性因素替代威
18、胁决定性因素n替代的相对价格表现n变换成本n对替代的买方倾向买方力量的决定性因素买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素卖方力量的决定因素n 行业中卖方和公司的变换成本 n 卖方集中度n 量对卖方的重要性n 行业中相对于全部采购量的成本n 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具n买方集中度 vs.公司集中度n买方量n买方变换成本 vs.公司变换成本n买方信息n向后整合的能力n替代产品价格敏感性n价格/全部采购量n产品差异性n品牌n对质量/表现的影响n决策者动机n买方利润行业内部竞争行业内部竞争在初选之后，对每一个细分市场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利在初选之后，对每一个细分市
19、场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素状况的关键因素分析框架分析框架.承运，物流承运，物流企业压力企业压力客户压力客户压力新兴对手挑战新兴对手挑战当前货代竞争当前货代竞争货代行业货代行业可以提供的差异化服务很少国内外网络能力较差难以提供目的港端服务行业集中度不高，行业内部无序竞争价格战使整个行业的利润率下降进入壁垒低、竞争者总体竞争力不高客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向
20、后整合，威胁货代的地位拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分基础设施建设基础设施建设国家正在大力加强基础设施建设。包括机场、港口、码头、公路等内部物流设施的建设为货运行业发展提供了物质基础法规政策法规政策国家政策和规定推动了货代的发展空间宏观经济宏观经济国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长，进出口贸易量都将大幅度增加,全球制造中心的转移等奖给货运行业带来了巨大的商机波特五力模型分析举例波特五力模型分析举例示例示例.行业成熟度行业成熟度萌芽期萌芽期增长期增长期成熟期成熟期老化期老
21、化期描述因素描述因素增长率增长率行业潜力行业潜力产品线产品线竞争者数量竞争者数量市场份额可变程市场份额可变程度度竞争特点竞争特点进入难易程度进入难易程度技术技术份额极少变动。具有主要市场份额的公司地位得到确立。专业化的竞争十分强烈。未获得主要市场份额的公司不易于获得主要市场份额供应商为大家所熟知。建立了成熟的购买特点。客户通常对一定数量的获得接受的供应商具有忠诚性。价格敏感程度提高实力强大的竞争者地位得到确立。增长率较低流程及材料改进。技术在外围发展，行业通过技术寻求效率的改进通常稳定或轻微下降产品线全面，但宽度极少变化。产品常指向狭窄的行业细分市场行业潜力得到公认。基本市场趋于饱和以等于或低
22、于国家生产总值的速度增长。较易出现周期性比国家生产总值快很多，行业销售收入显著增长需求超过当前行业总量，但易受不可预见的变化影响产品线迅速繁衍。某些产品向多个行业细分市场发展数量及类型不稳定。增长到峰值，而随后产生震荡及整合市场排名经常变化，但少数公司占据主要市场客户具有一定忠诚性，购买力量强大，但有重复购买现象。具有一定的价格敏感性通常容易。竞争对手的存在被强势的增长所抵消更少的竞争技术。可能出现显著的产品线改进或扩展。性能提高十分重要对于满足市场需要来说很重要。行业产生于技术突破或者应用。存在多种互相竞争的技术通常容易进入，但机会可能不明显变化较大。某些客户忠诚性较强；某些客户没有忠诚性极
23、不稳定，份额难以衡量最初极少竞争者，但竞争者数量迅速增加产品线通常很窄，且需要经常调整以满足客户需要正在加速，由于基数过小，无法获得有意义的增长率通常难以判断行业总量下降达到饱和。供应能力超出长期需求产品线收缩，但为主要客户的需求定制下降，或者行业可能分解为多个小型的地区供应商由于市场总量下降，边缘公司退出而带来一定变化。总的来说市场份额变得更加集中随着可选择范围减小，客户忠诚度强大。客户与供应商可能相互捆绑推动极小在当前产品中地位很小。新技术的目的是寻求进一步的增长研究各细分行业的成熟度阶段，根据相应阶段的特点对行业的发展前景作研究各细分行业的成熟度阶段，根据相应阶段的特点对行业的发展前景作
24、出判断出判断.低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增长成熟老化成熟度注：这三个区域的形状仅为示意竞争集中程度通过综合考虑竞争集中程度以及行业成熟度，确定细分市场的吸引力通过综合考虑竞争集中程度以及行业成熟度，确定细分市场的吸引力示例示例.产品二产品二细分市场一细分市场一细分市场二细分市场二总分总分4.24.24.34.33.83.84.44.44.24.24.64.64555354533.83.84.44.42.72.7453332444452产品一产品一SNOWBOARD细分市场一细分市场一细分市场二细分市场二细分市场三细分市场三权重%权重%总分总分产品系列一产品系列一 产品系列二产品系列二
25、 产品系列三产品系列三 产品系列一产品系列一 产品系列二产品系列二 产品系列一产品系列一市场吸引力市场吸引力3.43.43.93.92.82.82.42.44.24.22.52.52.12.1A.市场成熟度A.市场成熟度60%60%3.23.23.43.42.62.61.81.83.83.82.82.82.82.8广度(5=大)40%5321255增长率(5=高)40%1332511技术成熟度(5=高)20%4533522 B.竞争集中度（5分=低）B.竞争集中度（5分=低）40%40%3.63.64.64.63.23.23.23.24.84.82.12.11.01.0利润(5=高)30%35
26、33521竞争者数量(5=低)20%2311411竞争激烈程度(5=低)20%4533521销售商契约能力(5=低)30%5555531示例示例通过一些工具，可以比较精确地确定市场吸引力通过一些工具，可以比较精确地确定市场吸引力.对以上几方面结合，得出市场吸引力定位对以上几方面结合，得出市场吸引力定位关键成功要素的关键成功要素的能力能力竞争力矩阵竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力市场吸引力用于用于:n业务发展目标:目标业务目标领域业务规模n差异化n主要行动n需发展的能力，需弥
27、补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞争力定位业务组合分析业务组合分析市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展.最终客户最终客户零售商零售商/分销商分销商公司股东公司股东（成本（成本/利润，利润，业务量）业务量）其它利益相关者：合伙人 雇员.公司成功的标准是公司成功的标准是“令利益相关者满意令利益相关者满意”分析框架分析框架根据利益相关者的需求，制定出每
28、个市场或细分市场的关键成功因素根据利益相关者的需求，制定出每个市场或细分市场的关键成功因素.最终用户最终用户要求要求高端市场高端市场批量市场批量市场零售商要零售商要求求高端市场高端市场批量市场批量市场公司要求公司要求高端市场高端市场批量市场批量市场质量IIIIII消费者广告IIII成本领先IIIII低价IIII财务状况III销售能力III新颖IIII服务IIIIII设计/颜色III产品范围II产品性能III形象IIII认知度III重要程度重要程度示例示例关键成功因素可以根据各相关因素的重要程度确定下来关键成功因素可以根据各相关因素的重要程度确定下来.竞争对手分析框架竞争对手分析框架 n 经营单
29、位策略n 资源分配n 竞争价值定位n 强项/弱项n 核心竞争力n 销售n 利润n 股东回报率,资产回报率n 目标市场n 产品组合n 组织架构n 主要流程n 业务价值链n 价值策略n 购并/撤资n 供应链合作n 持久的竞争优势n 市场份额n 操作效率n 财务资金能力n 地理覆盖n 研发/新产品n 市场营销与广告n 生产与分销n 高层次的成本结构策略意图产品系列竞争优势绩效表现业务系统对目标竞争对手逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、对目标竞争对手逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础策略意图和核心技能，为下
30、一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础分析框架分析框架.子公司子公司2 2医药公司医药公司电力公司电力公司子公司子公司1 1诊断成像设备欧洲、中东、东南亚、日本$39038%$17775%46%140034%处方药、普通药、医疗设备，保健设备以欧洲为主$49248%$3414%7%240056%水电设备主要在国内$11011%$4218%38%3007%诊断成像设备美洲、澳洲 11%竞争对手竞争对手1 1业务描述：业务描述：运作区域运作区域：去年净销售收入去年净销售收入：所占比例所占比例去年营运利润：去年营运利润：所占比例所占比例去年营运毛利：去年营运毛利：雇员数雇员数所占比例所占比例经营状
31、况：经营状况：净销售额营运利润雇员数财政年度最近新闻背景信息：背景信息：分布地点所有权关系高层管理人员公司历史业务概览业务概览竞争对手竞争对手1 1示例示例要对主要的竞争对手建立起档案，了解其基本背景信息及运营状况要对主要的竞争对手建立起档案，了解其基本背景信息及运营状况.战略意图战略意图n 重点强调革新 积极开发新产品，以替代现有产品正下降的收入n 纵向整合 建立/收购了美国/欧洲的销售渠道，保证新产品发布的平台n 公司整体集中在制药业务 撤销了几乎所有在非制药业务的投资（金属、工程、船运等）战略合作伙伴战略合作伙伴n 进行五项联合开发/产品证明项目，为x光、磁共振成像以及超声波服务n 在日
32、本及欧洲具有额外的许可协议优势优势n 强大的研发实力n 强大的美国全球客户能力n 共同合作的文化，不强调等级的文化，所有员工共同参加部门决策的形成劣势劣势n 过去两年内股价剧烈下降n 对一个产品的依赖性过高n 对所收购公司的整合可能影响公司的业务重点战略意图、合作伙伴、优势及劣势战略意图、合作伙伴、优势及劣势竞争对手 1:子公司 1&2示例示例并了解和分析其战略意图、合作伙伴和优劣势并了解和分析其战略意图、合作伙伴和优劣势.二、内部分析二、内部分析2 2设想各项设想各项可能的可能的业务内容业务内容造船造船修船修船集装箱制造集装箱制造机电产品机电产品钢结构钢结构其他新业务其他新业务3 3预测各预
33、测各项项业务的市业务的市场潜力场潜力4 4评估竞争评估竞争激烈程度激烈程度5 5确定各确定各项项业务业务的吸引力的吸引力6 6确定股东及确定股东及主要利益相主要利益相关者对公司关者对公司的角色定位的角色定位7 7各类业务各类业务所需要的所需要的能力能力8 8公司现有公司现有能力能力各各项业务项业务的吸引力的吸引力9 9选择优先发展的业务选择优先发展的业务核心业核心业务内容务内容公司现有的能力公司现有的能力内部内部分析分析公司公司战略战略财务财务预测预测外部外部分析分析1010明确明确公司公司未来的战略未来的战略目标及可能目标及可能发展的主要发展的主要业务业务1111各个业务各个业务 的财务模的
34、财务模 型型1 12 2确定各个确定各个业务的发业务的发展战略展战略1313理顺集团理顺集团治理结构治理结构及管控流及管控流程程1414优化组织优化组织架构及关架构及关键管理流键管理流程程业务业务战略战略组织组织流程流程1515编制战略编制战略行动计划行动计划及变革计及变革计划划实施实施评估评估1 1公司现状诊断公司现状诊断u整体经营状况整体经营状况u发展战略发展战略u业务组合业务组合u管控模式管控模式u组织架构组织架构u关键业务流程关键业务流程u变革准备度变革准备度1616定期评估定期评估及调整及调整.利润分析成本分析价值分析关键成功要素对标主要资源1 1 财务评估财务评估2 2 业务评估业
35、务评估内部评估内部评估公司财务数据关键成功要素优先发展的业务及细分市场关键优势及劣势关键改善方法能力定位能力定位能力定位能力定位业务吸引力与能力定位外部评估外部评估在外部评估的基础上，要通过内部评估对公司的能力进行竞争定位在外部评估的基础上，要通过内部评估对公司的能力进行竞争定位3 3 管理评估管理评估内部评估内部评估管理改进管理改进-组织架构-流程-信息系统n针对管理改进进行针对管理改进进行的内部评估不在此的内部评估不在此处讨论处讨论.这是形成公司业务组合战略的一个重要部分这是形成公司业务组合战略的一个重要部分关键成功要素的关键成功要素的能力能力竞争力矩阵竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市
36、场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力市场吸引力用于用于:n业务发展目标:目标业务目标领域业务规模n差异化n主要行动n需发展的能力，需弥补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞争力定位业务组合分析业务组合分析市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展.在进行财务评估时，通常从三个
37、方面着手分析在进行财务评估时，通常从三个方面着手分析.客户盈利性客户盈利性公司在为该（类）客户提供服务的过程中是否盈利？该客户对公司的长期价值是什么？从长期来说，公司可以从该客户身上获得多少利润？对公司来说，还有什么其它客户可以带来利润？若要赢得/维持这些客户，公司付出的代价是多少？产品盈利性产品盈利性该产品是否为公司带来利润？与公司其它产品相比，该产品为公司带来了多大的利润？与竞争对手的同类产品相比，该产品为公司带来了多大的利润？每获得一个市场占有率百分点，公司产生多少利润/亏损？公司盈利性公司盈利性/股东价值股东价值公司是否在盈利？公司是否在长期盈利/亏损？若以总销售额的百分比计，公司盈利
38、状况如何？公司人均盈利情况如何？若以总资本投入的百分比计，公司盈利状况如何？与业内其它公司相比，公司的盈利状况如何？为什么会有这些结果？是公司价值链中什么环节的差别导致的？利润性可以从几个不同方面来考察利润性可以从几个不同方面来考察.股东权益回报率股东权益回报率(ROE)ROE)资产回报率资产回报率(ROA)ROA)总资产周转率总资产周转率(AT)AT)毛利率毛利率(ROS-Gross)ROS-Gross)净利率净利率(ROS-netROS-net）投入资本的效率，即：在公司所投入的资金/资源前提下，产生了多少利润？资源分配以及管理的效率，即：在公司拥有的资产里，平均每单位资产带来多少利润？资
39、本密集程度，即：公司所拥有的单位资产能产生多少销售额？销售收入中固定成本和净利润所占比例单位销售额的盈利程度我们通常通过对几个指标的考察来判断公司的总体盈利状况我们通常通过对几个指标的考察来判断公司的总体盈利状况.产品利润率举例产品产品 A A单位成本单位价格单位销售总收入总成本利润产品利润率产品利润率$3 5 200$1,000 600 400 40%40%产品产品 B B公司可能改变产品比重，通过销售更多的A产品来提高其盈利性，因为A产品的利润贡献率要显著高于B产品战略思考战略思考$5 6 150$900 750 150 17%17%总计总计 350$1,900 1,350 550 29%
40、29%除了公司的整体盈利性，还需要关注产品利润程度除了公司的整体盈利性，还需要关注产品利润程度.客户利润率举例细分客户细分客户 A A年度销售额年度成本年度利润利润率利润率$1,000 200 800 80%80%细分客户细分客户 B B$2,000 6001,400 70%70%公司可能通过争取更多A类客户来提高其盈利性，因为A类客户的利润率比B类客户更高（原因可能是在为B类客户提供服务时需要更高的市场营销、销售或分销成本）战略思考战略思考以及客户利润程度以及客户利润程度.A公司的利润率在过去的四年中不断下降，这可能是什么原因导致的呢？收入成本利润率销售量价格研发费用生产费用销售费用分销费用
41、总部费用人员费用场所费用设施费用其它固定成本变动成本原材料产品组合客户基础劳动力 收入在下降（为什么？）客户需求降低（为什么？）产品生命周期末期 市场营销不力 分销存在问题 定价不合理竞争集中程度提高（为什么？）高利润引来了新进入竞争对手 原有竞争对手的更有效市场营销举措 改进的替代产品（或低价的替代产品）成本在增加（为什么？）固定成本在增加（为什么？）设施费用在增加 分销费用在增加 销售及市场营销费用在增加变动成本在增加（为什么？）原材料成本在增加 劳动力成本在增加可能原因可能原因通过对利润性的分析，寻求其背后的战略启示通过对利润性的分析，寻求其背后的战略启示.会怎样？会怎样？什么时候？什么
42、时候？为什么？为什么？对于行业中公司通常会发生怎样的成本支出以及这些成本将如何变化等问题获得深入了解 与竞争对手比较，公司的成本结构和水平怎样？在此基础上可以更好地预知可能的竞争举措和反应 提高对当前业务现实的紧迫感，尽快采取相应措施 在潜在问题发生之前先将其找到 在业务发展中必须提高竞争意识，及时做好变革的准备成本分析的作用成本分析的作用成本结构分析可以从更深一层次揭示利润状况背后的原因成本结构分析可以从更深一层次揭示利润状况背后的原因.在成本分析之前，首先要确定公司的价值链结构在成本分析之前，首先要确定公司的价值链结构基础架构人力资源研发采购利润利润利润利润业务支持性活动业务支持性活动基本
43、业务活动基本业务活动（服务型组织）（服务型组织）设计提供营销交付支持分析框架分析框架进行价值链分析的主要步骤：进行价值链分析的主要步骤：n确认主要价值活动及其之间关系n分析价值链的：价值活动的实际执行情况活动间的联系，并通过优化和协调建立竞争优势组织的利润状况n确定竞争中各环节的优势与劣势n考虑在建立竞争优势的过程中，哪个环节最重要低价，差异化，还是重点化？.然后区分价值链各环节中存在的成本驱动因素然后区分价值链各环节中存在的成本驱动因素示例示例制度因素（政府法规等）地域与供应商联系供应时间性学习过程政策选择规模经济订单规模互相关系区域规模广告规模购买者集中程度区域规模（相关服务）与其它服务线
44、之间的关系全球化人力资源人力资源管理管理研发研发采购采购人力资源政策-工会-招聘政策采购政策与供应商联系全球规模采购内向物流内向物流业务操作业务操作外向物流外向物流市场营销市场营销及销售及销售服务服务某国际航空公司的成本驱动因素某国际航空公司的成本驱动因素基础架构基础架构.在此基础上分析价值链中的成本结构在此基础上分析价值链中的成本结构分析框架分析框架公司基础架构-2.6%人力资源管理-5.6%研发-4.9%采购-2.8%箱包处理7%登机系统操作28%时刻维护5%登机闸操作8%验票柜台操作10%系统维护15%内向物流-4.8%市场营销及销售-7.4%利润服务-1.8%外向物流-3%业务操作业务
45、操作某国际航空公司的成本结构某国际航空公司的成本结构进行成本分析的主要步骤进行成本分析的主要步骤：n确认主要价值活动n将产生主要成本或增长迅速的成本分离出来n整合占少量或固定成本比例的活动n将原材料及劳动力成本分配至相关活动n计算与每个活动相关的总成本比例.66420共计共计公司竞争对手 A竞争对手 B16651836320$185,00014723474113$181,000内向物流业务操作市场营销及销售服务支持性活动外向物流187022$200,000寻找问题寻找问题要确定价值链中的优势和劣势，还要将公司的成本结构与竞争对手相比较要确定价值链中的优势和劣势，还要将公司的成本结构与竞争对手相
46、比较.更进一步，基于提高股东价值的目的，寻求可能优化的业务领域更进一步，基于提高股东价值的目的，寻求可能优化的业务领域 股东价值股东价值销售额直接成本销售及管理费用库存应收帐款固定资产短期债务降低采购成本降低销售及管理费用降低应收帐款天数提高销售提高平均客户消费人均收入库存周转资金周转期市场份额员工保持率收入增长率毛利率变化资本投资增长率销售及管理费用比例投资/资产回报率利润率市盈率适用税率平均交易额收入增长2%直接成本降低2%，降低循环周期库存周转次数增加2.0将销售及管理费用降低1.24%息税前利润提高2%-5%公司的公开报表公司的公开报表按职能分组按职能分组衡量影响的主要指标衡量影响的主
47、要指标可能优化领域可能优化领域受到影响的次要指标受到影响的次要指标潜在价值潜在价值 损益表损益表资产负债资产负债表表定性定性/无形资产无形资产及市场评估及市场评估净利润净利润 US$XXX,YYY,000 US$XXX,YYY,000.在财务分析的过程中，有一些原则是要注意的在财务分析的过程中，有一些原则是要注意的n在任何财务分析的过程中，不要孤立地看待任何结论与分析结果在任何财务分析的过程中，不要孤立地看待任何结论与分析结果n在得出结论之前，必须与所有相关信息共同考虑，互相比较在得出结论之前，必须与所有相关信息共同考虑，互相比较n当信息有限时，不要随便假设当信息有限时，不要随便假设.在财务评
48、估之后，需要进一步确定公司业务上的关键能力情况和差距，以在财务评估之后，需要进一步确定公司业务上的关键能力情况和差距，以及弥补这些差距的难易程度及弥补这些差距的难易程度差距性分析差距性分析DCReplenishmentStoreReplenishmentVendor FlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWorld ClassValue of Closing GapnIncreased vendornegotiation leverage;reduced supply chain cost
49、nBetter control of inventoryvs.instock tradeoff;reduced store labornReduce non value addedactivities;optimizeresource allocation acrosssupply chainnIncrease sell through;reduce supply chain costnCreate“enterprise”viewof successnBuy and flow decisions madewith knowledge of supplychain impactnAutomati
50、c replenishmentwith store control of localmarket or strategic categoriesnAdvanced EDI used withmost trading partners.Valueadded services performed bymost capable partner;proactively communicate&resolve performance issuesnProactive product life cyclemanagement employed toreduce returns,net productpro
