1、第五章 计划工作5.1 计划概念及性质5.2 计划类型5.3 计划工作原理5.4 计划工作的程序5.5 目标与目标管理5.6 计划工具与技术5.1 计划概念及性质一.计划概念1.用文字和指标等形式所表达的，组织方向、内容和方式安排的管理文件（名词）。2.为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排（动词）。3.制定计划、执行计划和检查计划三个紧密衔接的工作过程（广义）。4.制定计划（狭义）。v做什么 What to do it v为什么做 Why to do it v何时做 When to do it v何地做 Where to do it v谁去做 Who to do it v怎么做 How
2、 to do it 二.任务和内容：5W1H有关计划与决策概念大小的两种观点有关计划与决策概念大小的两种观点 有人认为，计划是一个较宽泛的概念，它是一个包有人认为，计划是一个较宽泛的概念，它是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。过程中某一阶段的工作内容。决策学派则认为，管理就是决策，决策是管理的核决策学派则认为，管理就是决策，决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。因此，决策不仅包容了计划，心，贯穿于整个管理过程。因此，决策不仅包容了计划，而且包容了整个管理。而且包容了整个管理。三、计划与决策三、计划
3、与决策 计划与决策的区别与联系计划与决策的区别与联系区别区别决策是关于组织活动方向、内容及方决策是关于组织活动方向、内容及方 式的选择式的选择计划是组织内部不同部门和成员在一定时期内从计划是组织内部不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求事活动的具体内容和要求四、计划的性质四、计划的性质 目的性目的性任何计划都是为了解决某个问题或任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标实现某种目标先导性先导性在管理的四个职能（计划、组织、在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是首要职能领导和控制）中，计划是首要职能普遍性普遍性效益、效率性效益、效率性任何管理活动都需要计划；各个层任何管
4、理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划次的管理人员都要做计划提高产出与投入比、评价标准提高产出与投入比、评价标准5.2 计划的类型计划的类型计划的类型分类标准分类标准类型类型时间长短时间长短长期计划长期计划短期计划短期计划职能空间职能空间业务计划业务计划财务计划财务计划人事计划人事计划综合性程度综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战略性计划战术性计划战术性计划明确性明确性具体性计划具体性计划指导性计划指导性计划程度化程度程度化程度程序性计划程序性计划非程序性计划非程序性计划灵活性灵活性应变计划和弹性计划应变计划和弹性计划组织绩效指导性
5、计划短期、具体计划长期、具体计划短期、指导性计划时间1.1.长期计划和短期计划长期计划和短期计划长期计划：长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针发展方向和方针短期计划：短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求2.2.业务计划、财务计划和人事计划业务计划、财务计划和人事计划业务计划：业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销
6、售促进等仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行的有效进行人事计划：人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证源的保证93.3.战备性计划与战术性计划战备性计划与战术性计划战略性计划：战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时指应用于整体组织的，为组织未来较长时期期(通常为通常为5 5年以上年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划地位的计划战术性计划：战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节
7、的计划，指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案时期内的行动方案4.4.具体性计划与指导性计划具体性计划与指导性计划具体性计划：具体性计划：具有明确的目标具有明确的目标指导性计划：指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权行动者较大自由处置权105.5.程序性计划与非程序性计划程序性计划与非程序性计划西蒙：西蒙：组织活动分为两类组织活动分为两类例行活动与非例行活动例行活动与非例行活动程序计划程序计划非程序计划非程序计划纽曼：纽
8、曼：常规计划与专用计划常规计划与专用计划常规计划用来处理常发性问题的常规计划用来处理常发性问题的专用计划处理一次性的而非重复性的问题专用计划处理一次性的而非重复性的问题116.应变计划、弹性计划应变计划、弹性计划应变计划是指发生偶然事件或未预期事件时的计划。可应变计划是指发生偶然事件或未预期事件时的计划。可以帮助组织中的人员明了在这些事件出现时应该怎样做才以帮助组织中的人员明了在这些事件出现时应该怎样做才能保持组织正常运转。能保持组织正常运转。弹性计划是指考虑到计划在执行中可能发生变化的因素弹性计划是指考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。而制定
9、的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。7.7.计划的层次体系：计划的层次体系：哈罗德哈罗德孔茨和海因孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系一种层次体系12（1）使命：）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位出的地位13使命陈述的主要内容使命陈述的主要内容核心意识形态核心意识形态远景展望远景展望核心价值观核心价值观核心目标核心目标（2）目标：）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标为组织一定时期的目标和各部门的
10、目标14一定时期内组织活动欲达到的结一定时期内组织活动欲达到的结果，是计划的出发点与归宿点果，是计划的出发点与归宿点远景目标：指明企业的经远景目标：指明企业的经营方向，是企业活动要实营方向，是企业活动要实现或达到的目的地现或达到的目的地（3）战略：）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划利用资源的总计划战略方案的内容：产品战略方案的内容：产品市场领域；协同作用和核心竞市场领域；协同作用和核心竞争力；竞争优势与竞争策略；竞争地位与资源配置争力；竞争优势与竞争策略；竞争地位与资源配置是活动的总规划，对重点的部署，资源安排；是活动的总规划，对重点的
11、部署，资源安排；是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南企业为实现其宗旨和目标而确定的组织企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要行动方向和资源配置纲要 例：宗旨、目标、战略 宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们。目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在2010年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。战略：拉长产业链战略，相关多元化战略（4）政策：）政
12、策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书书或理解书计划生育：中国、俄罗斯计划生育：中国、俄罗斯（5）程序：）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法是制定处理未来活动的一种必需方法的计划的计划（6）规则：）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动详细阐明了必需行动或非必需的行动比赛规则比赛规则（7）方案（或规划）：）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等第十一个五年规划第十一个五年规划（8）预算：）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通是一份用数字表示预
13、期结果的报表，通常是为规划服务的常是为规划服务的 在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。手段。不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。的。计划计划计划的表现形式计划的表现形式 计划的期限计划的期限 计划范围的广度计划范围的广度计划的明确程度计划的明确程度组织职能组织职能 宗旨宗旨长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划战略计划战略计划策略计划策略计划作业计划作业计划人力资源计划人力资源计划指导性计
14、划指导性计划战略战略目标目标具体性计划具体性计划政策政策程序程序规划规划规则规则预算预算5年以上年以上15年年1年以内年以内高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者财务计划财务计划生产计划生产计划营销计划营销计划等等v限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。v许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小v灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划
15、要留有余地v改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力过去过去 研究过去研究过去现在现在 认清现在认清现在未来未来 确定目标确定目标 确定计划确定计划的前提条件的前提条件 拟定和选拟定和选择可行方案择可行方案制定主要计划制定主要计划制定派生计划制定派生计划制定预算制定预算研究过去从过去研究过去从过去找出些规律找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤注：图中序号表示计划编制的步骤CH5.4 计划工作的程序一、确定目标一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组
16、织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法演绎法、归纳法23四、预测并有效地确定计划的重要前提条件四、预测并有效地确定计划的重要前提条
17、件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划拟定尽可能多的计划评估计划评估计划选定计划选定计划24六、制定主要计划六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件件清楚地确定和描述清楚地确定和描述5W1H5W1H的内
18、容的内容七、制定派生计划七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制251、你认为以下一些说法如何？v“计划是预先画好的线路图，只要沿着这线路走下去，定能到达目标。”v“计划是一种约束，会降低组织的灵活性”。v“当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。”CH5.5 目标与目标管理一.目标管理的产生及概念
19、目标管理的产生及概念1、德鲁克简介、德鲁克简介1909年生于维也纳。年生于维也纳。1929年去伦敦任新闻记者，年去伦敦任新闻记者，1937年年后定居美国，曾在美国几家国际性大公司担任管理顾问，后定居美国，曾在美国几家国际性大公司担任管理顾问，并在纽约大学，贝宁顿学院等高等学府执教，教授管理学、并在纽约大学，贝宁顿学院等高等学府执教，教授管理学、政治学、经济学。德鲁克著述颇丰，撰写出版了数十部经政治学、经济学。德鲁克著述颇丰，撰写出版了数十部经济学、管理学著作。德鲁克在西方被誉为济学、管理学著作。德鲁克在西方被誉为“管理学大师管理学大师”。他的著作、理论和观点受到各国学术界、经济界、企业界他的著
20、作、理论和观点受到各国学术界、经济界、企业界人士的重视，并经常被引用。人士的重视，并经常被引用。目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。一套管理制度。1954年，德鲁克在他所著的年，德鲁克在他所著的管理的实践管理的实践一一书中，首先提出了书中，首先提出了“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主张。的主张。目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然
21、后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。2、目标管理的含义、目标管理的含义3、目标的特性、目标的特性v目标的层次性目标的层次性v目标的系统性目标的系统性v目标的多样性目标的多样性v目标的可考核性目标的可考核性v目标的可接受性目标的可接受性v目标的挑战性目标的挑战性v目标的信息反馈性目标的信息反馈性（1）目标的层次性）目标的层次
22、性 个人目标个人目标下层单位目标下层单位目标职能目标职能目标战略目标战略目标组织的目的和任务组织的目的和任务 （2）目标的系统性）目标的系统性个人目标个人目标个人目标个人目标就目标的范围来考虑，可把目就目标的范围来考虑，可把目标体系划分为总目标、部门目标和标体系划分为总目标、部门目标和个人目标，此时的目标体系按网络个人目标，此时的目标体系按网络方式形成方式形成。总总体体目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标（3）目标具有多样性）目标具有多样性 即企业在同一时期会追求多个目标，如经营利润目标，社即企业在同一时期会追求多个目标，如经营利润目标，社会
23、贡献目标，市场占有目标和企业发展目标等。但是，在精力会贡献目标，市场占有目标和企业发展目标等。但是，在精力与资源有限的情况下，企业必须集中力量确保主要目标实现。与资源有限的情况下，企业必须集中力量确保主要目标实现。（4）目标的可考核性）目标的可考核性 要想目标可以考核，就是要将其量化。目标定量化往往会要想目标可以考核，就是要将其量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答必须能够回答“在期末
24、，我们如何知道目标已经完成了？在期末，我们如何知道目标已经完成了？”。要做到这一点，我们就必须将目标定量化。要做到这一点，我们就必须将目标定量化。（5）目标的可接受性）目标的可接受性 根据美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论，人们在工作根据美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积，期中效价是指中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积，期中效价是指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的主观评一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的主观评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性
25、的估计。因此，如果一个目标对其接受这要产生激发作用的话，这个目因此，如果一个目标对其接受这要产生激发作用的话，这个目标必须是可以接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，标必须是可以接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。（6）目标的挑战性）目标的挑战性 同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者就没有动力去完成目的对接受者没有多大意义的话，接受者就没有动力去完成该项工作；如果一项工作很容易完
26、成，对接受者来说也没有该项工作；如果一项工作很容易完成，对接受者来说也没有动力去完成该项工作。所以，目标制定不能太低，要以目标动力去完成该项工作。所以，目标制定不能太低，要以目标接受者通过努力能够完成为原则。接受者通过努力能够完成为原则。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，必须把他们统一起来。工作中，必须把他们统一起来。（7）目标的伴随信息反馈性）目标的伴随信息反馈性 信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知情况不断地反
27、馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能进一步改善员工工作表现。加上反馈，就能进一步改善员工工作表现。企业目标展开（分析）示意图企业目标展开（分析）示意图企业整体企业整体目标目标部门目标部门目标保证实施保证实施整体目标整体目标保证措施保证措施班组班组目标目标保证措保证措施施施施个人目标个人目标个人措施个人措施自下而上地逐层保证细分化细分化细分化细分化细分化细分化具体化具体化具体化具体化自上而下地逐层展开1、传统的设定目标方法（Traditiovnal objectire set
28、ting)的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标传统的目标设定过程我们需要改进的公司绩效我希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干二、目标管理的典型步骤 2.目标管理程序目标管理程序目标制定目标制定目标展开目标展开目标实施目标实施总总 结结目标成目标成果评价果评价1).1).确定组织目标确定组织目标（1 1）生存目标）生存目标（2 2）发展目标）发展目标2).2).目标展开目标展开（1 1）目标分解）目标分解（2 2）目标协商）目标协商（3 3）定则授权）
29、定则授权（4 4）目标对策）目标对策（5 5）绘制目标展开图）绘制目标展开图3).3).目标的实施目标的实施（1 1）实施前的准备工作）实施前的准备工作（2 2）目标实施的自我控制）目标实施的自我控制（3 3）实施目标的监督和检查）实施目标的监督和检查（4 4）实施目标中的调节）实施目标中的调节4).4).目标成果的评价目标成果的评价（1 1）评价的基本要求）评价的基本要求（2 2）评价内容）评价内容（3 3）评价方法）评价方法（4 4）评价结果的处置）评价结果的处置制定总目标制定总目标在分析外部环境和内部条件基础上，通过上下级意见沟通，在分析外部环境和内部条件基础上，通过上下级意见沟通，对目
30、标项和目标值反复商讨、评议、修改，取得统一意见对目标项和目标值反复商讨、评议、修改，取得统一意见制定原则（1 1）关键性与全面性相结合）关键性与全面性相结合（2 2）灵活性与一致性相结合）灵活性与一致性相结合（3 3）挑战性与可行性相结合）挑战性与可行性相结合（4 4）定量与定性相结合）定量与定性相结合（1）目标建立提示提示 如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火忙着救火”。提示提示 据一项国际调查，在公司中，据一项国际调查，在公司中，30%30%的工作与实现公司
31、目标没的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中有任何关系。工作中40%40%的内部问题和大家对于目标有不同的理的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗内耗”是因为相互是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。有效的目标设定示例目标表述1目标表述21、获取合理的利润2、提高制造部门的生产率3、安装一套计算机系统1、在本会计年度末实现投资收益率12%2、到2004年12月30日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的5%3、在2004年12月30日之前，为制
32、造部门安装一套计算机控制系统，要求在投入运行的最初3个月内，停机时间不超过5%。目标展开目标展开把组织总目标从上到下层层分解、层层落实的过程把组织总目标从上到下层层分解、层层落实的过程形成目形成目标体系标体系“目标目标手段手段”链链用总目标指导分目标用总目标指导分目标用分目标保证总目标用分目标保证总目标强调由上而强调由上而下和由下而下和由下而上的结合，上的结合，通过上下级通过上下级共同商量来共同商量来制定制定在明确每个层次在明确每个层次的目标时，要明的目标时，要明确相应的保证措确相应的保证措施，如权力，资施，如权力，资源条件，利益及源条件，利益及其它。其它。（2）目标分解）目标分解避免随时随地
33、安排工作，腾出避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事更多的时间从事“规划规划”与与“监控监控”；能充分调动下属的；能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。积极性；有利于资源整合。“设定目标设定目标”有什么好处？有什么好处？管理者管理者清楚地知道自己要做什么；清楚地知道自己要做什么；避免只对上级负责，强调对避免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。能体会到成就感。“设立目标设立目标”有什么好处？有什么好处？下属下属目标实施目标实施做好做好“授权授权”，强调下属的强调下属的“自我管理与自我管理与自我控制自我控制”上级管理人员上级管理人员并不是撒手不并
34、不是撒手不管，而是腾出管，而是腾出时间抓重点的时间抓重点的综合管理工作综合管理工作综合管理工作综合管理工作主要体现在指主要体现在指导、协助、检导、协助、检查、提供信息查、提供信息以及创造良好以及创造良好的工作环境等的工作环境等(3).目标实施目标实施三种形式三种形式 自我评定自我评定 集体评议和上级评审集体评议和上级评审考评内容考评内容 目标完成程度目标完成程度 目标复杂程度目标复杂程度 努力程度：当目标实施过程中出现预料之外的努力程度：当目标实施过程中出现预料之外的不利变化时执行者的努力对目标成果的影响。不利变化时执行者的努力对目标成果的影响。综合评价值综合评价值=F=F（）+（-）目标成果
35、修正值）目标成果修正值（4）目标评定与考核）目标评定与考核三.MBO特点（1）优点）优点成效性成效性参与性和凝聚性参与性和凝聚性激励性激励性目标管理有利于企业领导人和管理人员改进工作作风和工目标管理有利于企业领导人和管理人员改进工作作风和工作方法作方法目标管理有利于企业加强基础管理工作目标管理有利于企业加强基础管理工作目标管理是实现有效管理，提高管理效率的重要途径目标管理是实现有效管理，提高管理效率的重要途径(2)缺点缺点目标管理理论还没有得到普及和宣传目标管理理论还没有得到普及和宣传 适当的目标不易确定适当的目标不易确定 目标一般是短期的目标一般是短期的 计划的不断调整给目标管理带来的困难计
36、划的不断调整给目标管理带来的困难CH 5.6 计划工具和技术一一.预测技术预测技术1.定量预测：运用现代数学方法（包括运筹学、概率论等）和各定量预测：运用现代数学方法（包括运筹学、概率论等）和各种现代化计算工具，根据过去的数据序列来预测未来。种现代化计算工具，根据过去的数据序列来预测未来。2.定性预测：运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果定性预测：运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果。二.标杆比较（标杆管理标杆管理）v战略性标杆：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。v操作性标杆主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞
37、争性差异有关。v支持活动性标杆涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。三、滚动计划法三、滚动计划法1、滚动计划法的含义及特点、滚动计划法的含义及特点v所谓滚动计划，是指根据客观环境的所谓滚动计划，是指根据客观环境的变化，定期对上期计划进行修正，连续不断变化，定期对上期计划进行修正，连续不断地编制新计划的一种方法。地编制新计划的一种方法。近细远粗近细远粗 保持各期计划的灵活性保持各期计划的灵活性2、滚动计划法的基本模型、滚动计划法的基本模型示意图示意图2004年实际年实际完成情况完成情况实际完成情况与实际完成情况与计划指标的
38、差异计划指标的差异 修订计划的依据修订计划的依据偏差偏差分析分析外部环外部环境变化境变化内部方针内部方针政策变化政策变化修订计划修订计划本期五年计划（本期五年计划（20042008）20042005200620072008很细很细 较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗本期五年计划（本期五年计划（20052009）20052006200720082009很细很细 较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗v优点：优点：使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。时期，加大了对未来估计的准确性。使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接
39、，短期计使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。划内部各阶段相互衔接。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。v缺点：缺点：计划编制的工作量较大计划编制的工作量较大滚动计划法的优点与缺点滚动计划法的优点与缺点质量质量 成本成本进度进度当你面临一项当你面临一项工作需要在进工作需要在进度、质量和成度、质量和成本的约束下完本的约束下完成时，你会采成时，你会采用什么方法来用什么方法来完成它？完成它？四.甘特图v甘特图（甘特图（Gantt chart）由亨利）由亨利甘特开发的，甘特开发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时
40、间；它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。间上计划的和实际的活动完成情况。v甘特图直观地表明任务计划在什么时候进甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。行，以及实际进展与计划要求的对比。大象饮料公司北京销售分公司项目甘特图大象饮料公司北京销售分公司项目甘特图甘甘 特特 图图 项目名称：大象饮料北京销售分公司 日期：1996年5月28日 制表：王明工作活动 6月10日 6月24日 7月8日 7月22日 7月31日 6月3日 6月17日 7月1日 7月15日 7月29
41、日1.招聘选择分销商2.选择分公司地址 并签约3.装修设计4.内部装修5.检查装修状况6.选择购买电话系 统7.同电信部门协商8.暗装电话系统9.选择定购办公家 具10.安装办公家具11.选择定购办公设 备工作进度五.项目计划v项目计划的常用工具：项目计划的常用工具：WBS（work breakdown structure，工作分解结构图）、，工作分解结构图）、LRC（the linear responsibility chart，线性责线性责任图）和任图）和AP项目行动计划表（项目行动计划表（action plan）。）。(一)项目目标1.项目的目标体系性2.项目目标的优先性3.目标的层次性
42、（二）项目范围：项目包含且只包含所需要完成的工作。EX：”西式别墅”(P113)（三）项目计划1.确定组织目标2.工作次序3.资源配置（四）（四）工作分解结构工作分解结构工作分解结构的形成思路工作分解结构的形成思路2、设定详尽程序、设定详尽程序3、过程结构概括、过程结构概括（项目周期的各阶段）（项目周期的各阶段）4、组织结构研究、组织结构研究（投入（投入/职权职权/责任）责任）5、产品结构分析、产品结构分析（产出（产出/子系统子系统/组成单元）组成单元）6、公司财务、公司财务图表分析图表分析7、综合成项目分解结构（、综合成项目分解结构（WBS）（子项目和分解单元直至工作包）（子项目和分解单元直
43、至工作包）8、准备控制性总体、准备控制性总体计划（或网络计划）计划（或网络计划）9、准备职能矩阵、准备职能矩阵（职能网络）（职能网络）10、建立项目、建立项目财务图表财务图表11、编制详细的网络计、编制详细的网络计划和资源使用计划划和资源使用计划12、建立工作顺序系统、建立工作顺序系统包括：工作顺序、成本账目包括：工作顺序、成本账目13、建立报告、建立报告和控制系统和控制系统14、活动、活动包括：项、责任、包括：项、责任、持续时间、资源持续时间、资源成本、开始成本、开始+结束结束1、确定项目目标、确定项目目标1.项目分解项目分解v以上项目分解过程可归纳为如下以上项目分解过程可归纳为如下13个步
44、骤：个步骤：v(1）项目定义：即确定项目目标。在项目定义中，同）项目定义：即确定项目目标。在项目定义中，同时必须明确各阶段的项目子目标是必要的和有益的，时必须明确各阶段的项目子目标是必要的和有益的，它显示了项目实施过程中的一条完整的项目实现程序。它显示了项目实施过程中的一条完整的项目实现程序。v(2）设定详尽程序：应对所要求的规划不同的详尽程）设定详尽程序：应对所要求的规划不同的详尽程序，以及项目分解结构中单元的划分层数进行认真考序，以及项目分解结构中单元的划分层数进行认真考虑。虑。v(3）过程结构：应绘制项目实施全过程的阶段划分图。）过程结构：应绘制项目实施全过程的阶段划分图。v(4）组织结
45、构：项目组织结构图中应包括将参与本项）组织结构：项目组织结构图中应包括将参与本项目的所有组织和个人以及项目实施环境中的各关键人目的所有组织和个人以及项目实施环境中的各关键人物。物。v（5）产品结构：这是对项目成果的结构性描）产品结构：这是对项目成果的结构性描述，是对于子系统或组成部分的分解图表，包述，是对于子系统或组成部分的分解图表，包括硬件、软件、服务和信息。括硬件、软件、服务和信息。v（6）组织的财务图表：项目分解结构的编码）组织的财务图表：项目分解结构的编码体系一般以现有的组织财务图表为主。体系一般以现有的组织财务图表为主。v（7）项目分解结构：将前面）项目分解结构：将前面4项内容相结合
46、以项内容相结合以形成项目分解结构，即项目分解结构应考虑到形成项目分解结构，即项目分解结构应考虑到项目的组织结构、实施过程、项目产品结构以项目的组织结构、实施过程、项目产品结构以及项目的财务结构。考虑财务结构，则有利于及项目的财务结构。考虑财务结构，则有利于财务核算和财务控制。财务核算和财务控制。v（8）控制性总体计划：将）控制性总体计划：将WBS中的第中的第2层或层或第第3层单元作为总体计划的左边，项目的实施层单元作为总体计划的左边，项目的实施阶段（即步骤阶段（即步骤3）从左到右排列以构成控制性）从左到右排列以构成控制性总体计划。它是一个概括性的计划，进一步细总体计划。它是一个概括性的计划，进
47、一步细化后可编制一个项目的关键线路网络计划，控化后可编制一个项目的关键线路网络计划，控制性总体计划是面向项目管理上层的，而关键制性总体计划是面向项目管理上层的，而关键线路网络计划则是由项目管理基层和项目实施线路网络计划则是由项目管理基层和项目实施层制订并实施的。层制订并实施的。v（9）职能矩阵：将项目结构分解中单元作为）职能矩阵：将项目结构分解中单元作为职能矩阵的一维，而组织结构做另一维，就形职能矩阵的一维，而组织结构做另一维，就形成了责任（工作）分配矩阵。成了责任（工作）分配矩阵。v（10）项目财务图表：项目分解结构的项目编码将）项目财务图表：项目分解结构的项目编码将形成项目财务图表的基础。
48、形成项目财务图表的基础。v（11）关键线路网络计划：前面）关键线路网络计划：前面10个步骤得到的初个步骤得到的初步结果便形成了制订详细网络计划的基础。该步骤应步结果便形成了制订详细网络计划的基础。该步骤应是项目结构分解确定后的下一个步骤。因为项目分解是项目结构分解确定后的下一个步骤。因为项目分解结构并不包括活动、时间估计、资源使用以及逻辑关结构并不包括活动、时间估计、资源使用以及逻辑关系等，它与网络计划是相互独立的。系等，它与网络计划是相互独立的。v（12）工作顺序系统：工作单元经过适当分解和组）工作顺序系统：工作单元经过适当分解和组合可形成一组工作，称之为工作包（合可形成一组工作，称之为工作
49、包（work package），分派给相应的某个组织来完成，具有明），分派给相应的某个组织来完成，具有明确的开始点和结束点、相应的预算值和一定的时间限确的开始点和结束点、相应的预算值和一定的时间限制。制。v（13）报告和控制系统：通过设定的报告）报告和控制系统：通过设定的报告和控制系统，使工作单元集成为一个项目和控制系统，使工作单元集成为一个项目整体，从而从项目总体目标的高度对项目整体，从而从项目总体目标的高度对项目进行组织和管理。进行组织和管理。v显然，项目分解结构是整个项目定义过程显然，项目分解结构是整个项目定义过程和项目实施规划的一个重要部分，同时也和项目实施规划的一个重要部分，同时也是
50、组织设计的重要依据。是组织设计的重要依据。何谓工作分解结构？何谓工作分解结构？v1、含义、含义v工作分解结构（工作分解结构（work breakdown structure,简称简称WBS）：是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的）：是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划的第一步。方法，是项目计划的第一步。v2、优点有、优点有3个：个：v1）项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成）项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。的任务被项目组成员所认知。v2）减少了项目的神秘感，会让员工感觉更容易实现。）减少了项目的神秘感，会让员工感觉更容易实现。v3）
