1、品质管理基础知识品质管理基础知识n质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。求。朱朱 兰兰n通过产品和服务满足顾客期望的全部市场、工程、制造和维护通过产品和服务满足顾客期望的全部市场、工程、制造和维护的集成的产品与服务特性。的集成的产品与服务特性。费根堡姆费根堡姆n质量即符合要求质量即符合要求 克劳士比克劳士比一组固有特性满足要求的程度一组固有特性满足要求的程度 （ISO9000:2005ISO9000:2005）一、什么是品质（质量）一、什么是品质（质量）构成质量的要素：Quality 产品本身的质量 Cost 产品的成本 Del
2、iver 交货的时间 Service 产品所附加的服务一、什么是品质（质量）一、什么是品质（质量）产品质量是怎么来的？二、品质管理的发展二、品质管理的发展产品是制造出来的，不是检查出来的；产品是制造出来的，不是检查出来的；有多高的人品，就能生产出多高质量的产品。有多高的人品，就能生产出多高质量的产品。产品质量是怎么来的？产品质量是怎么来的？（制造：通过人员、机台设备、原料、加工方（制造：通过人员、机台设备、原料、加工方法和加工环境输出产品的过程法和加工环境输出产品的过程这里的人品指的是：具备的技能、意识形态、这里的人品指的是：具备的技能、意识形态、对待工作的态度。）对待工作的态度。）二、品质管
3、理的发展二、品质管理的发展产品是制造出来的，不是检验出来的；产品质量是怎么来的？产品制造过程产品制造过程产品人机 料环法输出输出输入输入检验本身是不参与产品的制造过程，是不检验本身是不参与产品的制造过程，是不创造价值的。创造价值的。二、品质管理的发展二、品质管理的发展产品设计没做好 -能设计的出来，但很难做好 产品做出来后存在先天不足 过程设计没做好 -无法顺利达到产品设计要求 按照规定方法做，不良率高 产品质量是怎么来的？设计没做好，谈何生产？所以，设计太关键了设计没做好，谈何生产？所以，设计太关键了二、品质管理的发展二、品质管理的发展产品质量是怎么来的？所有的管理，以人为中心 人的素质决定
4、了产品的质量 人：组织内影响产品质量的所有相关人人：组织内影响产品质量的所有相关人（这些人，他们掌握岗位所需知识技能、有思想理这些人，他们掌握岗位所需知识技能、有思想理念和工作态度，是质量的创造者）念和工作态度，是质量的创造者）二、品质管理的发展二、品质管理的发展Pareto Chart第六阶段：品质管理体系所有工作按照规范和标准完整地执行、不折不扣地实施。为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求？排列图法、主次因素分析法计算每一小组数据的数量四、品质管理的基本改善手法MSA:Measurement System Analysis 测量系统分析(客户满意度员工满意度公司股东满意度)-能设计的出来
5、，但很难做好四、品质管理的基本改善手法别名石川图、鱼骨图、特性要因图对策：调整绩效考核指标。推动PDCA循环的关键是“处理”阶段1924年美国贝尔实验室的休哈特博士发表了第一张控制图P图。三、品质管理的基本控制手段一、什么是品质（质量）n第一阶段第一阶段：手工者的品质管理（原始的质量管理）n第二阶段第二阶段：工头的品质控制n第三阶段第三阶段：专职检验员的品质管理n第四阶段第四阶段：统计的品质管理 SQCSQC n第五阶段第五阶段：全面品质管理（TQCTQC，TQMTQM）n第六阶段第六阶段：品质管理体系n第七阶段第七阶段 ：零缺陷的品质管理二、品质管理的发展二、品质管理的发展前3个阶段又称为“
6、质量检验阶段”以质量检验把关为主，是从半成品或者产品中间挑出废品和次品，是一种事后把关式的管理，它依靠的是检查人员的经验和责任心。二、品质管理的发展二、品质管理的发展统计质量控制(SQC)背景：第一次世界大战对军火生产过程的高要求以及生产数量的进一步扩大，不良的产本压力越来越大。标志性的事件：1924年美国贝尔实验室的休哈特博士发表了第一张控制图P图。特点：通过对生产过程的统计分析，及时发现生产过程中的不合格并加以改进。质量管理由事后把关控制转变为事前控制质量管理由事后把关控制转变为事前控制（在问题发生之前，及时识别、消除）（在问题发生之前，及时识别、消除）二、品质管理的发展二、品质管理的发展
7、全面质量管理 背景：第二次世界大战以后的经济全球化，商品竞争加剧。1961年费根堡博士发表了全面质量管理；而在日本也进一步落实了全面质量控制（TQC），后来发展到TQM。特点：整个组织各职能参与质量管理，质量管理分析的方法被广泛运用。从源头抓起，贯穿于从设计开始一直到售后服务的全过程，动员全体人员来参与这项活动。因此全面质量管理意味着是全攻全守型的阶段。二、品质管理的发展二、品质管理的发展质量管理体系背景：20世纪60年代，以军工企业为代表，它把企业一切应该做的事情订立成质量手册。特点：通过程序文件以及一系列的质量表格文件来控制，用严密的程序手册来保证过程的进行,ISO9001以及由此派生的行
8、业管理要求如:TL9000、TS16949、ISO13485、ISO22000和AS9100等二、品质管理的发展二、品质管理的发展零缺陷的质量管理背景：21世纪以后，进入质量哲学时代，这是以美国克劳斯比为代表的。他主张抓质量，主要是抓住根本，就是人。特点：人的素质提高了，才能真正使质量获得进步。它的目标是第一次就把事情做对，而且把每次做对作为奋斗方向。二、品质管理的发展二、品质管理的发展品质品质管制管制理念理念演进演进品质方法工具品质方法工具的应用的应用品质管制对象品质管制对象品质指标品质指标 绩效绩效1.1.品质品质是是检验检验出來出來1.1.重视（事后把重视（事后把关）品质检验关）品质检验
9、作业执行人员作业执行人员规格规格2.2.品质品质是是制造制造出來出來1.1.重视品质重视品质管制管制2.SPC2.SPC、QCCQCC、IEIE 改善改善管控改善人员管控改善人员1.1.良率良率2.2.制程能力制程能力3.3.品质品质是是设计设计出來出來1.1.重视品质保证重视品质保证2.DOE2.DOE、FMEAFMEA设计开发阶段设计开发阶段可靠度可靠度4.4.品质品质是是习惯习惯形成形成1.1.重视品质经营重视品质经营2.2.ISO9001:2000ISO9001:20003.ISO140003.ISO140004.QS90004.QS90005.ISO/TS169495.ISO/TS1
10、6949经营管理阶段经营管理阶段1.1.品质成本品质成本2.2.客戶滿意度客戶滿意度5.5.品质品质是是文化文化形成形成1.1.重视品质价值重视品质价值2.2.SIX SIGMASIX SIGMA决策经营阶段决策经营阶段总满意度总满意度(客户满意度客户满意度员员工满意度工满意度公司公司股股东满意度东满意度)二、品质管理的发展二、品质管理的发展PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的地点等所收集的数据，按照它们共同的特征加以分类.推动PDCA循环的关键是“处理”阶段以4M1E法找出大原因:Man,Machine,Material,Method,Environment-无
11、法顺利达到产品设计要求1、基本质量管理方法：PDCA、5M1E、5个Why、FTA解析法排列图法、主次因素分析法以质量检验把关为主，是从半成品或者产品中间挑出废品和次品，是一种事后把关式的管理，它依靠的是检查人员的经验和责任心。这里的人品指的是：具备的技能、意识形态、对待工作的态度。良好标准的制定要求：层别法就是针对部门别.有多高的人品，就能生产出多高质量的产品。引起质量波动的原因-5M1E5、客户抱怨处理方法8D工作法应该包含如下基本的要素有多高的人品，就能生产出多高质量的产品。PPAP:Production Parts Approval Process 生产件批准程序因此，必须对作业流程、
12、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之 标准化。质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。探讨：我们的企业处在哪个阶段？从表面看，我们的企业每年都在做ISO9001内审和外审.二、品质管理的发展二、品质管理的发展三、品质管理的基本控制手段三、品质管理的基本控制手段检查检查识别识别标准化标准化三、品质管理的基本控制手段三、品质管理的基本控制手段自检自检不接受不良品不接受不良品不制造不良品不制造不良品不流出不良品不流出不良品报检报检专职检查专职检查结果检查结果检查过程控制检查过程控制检查第三方检查第三方检查监造监造检查项目，检查方法（标准），检查项目，检查方法（标准），检查工具，检
13、查节点，判定标准检查工具，检查节点，判定标准三、品质管理的基本控制手段三、品质管理的基本控制手段识别管理识别管理通过标识、区分让各种行为、状态、类别等信息得以尽通过标识、区分让各种行为、状态、类别等信息得以尽快识别，是目品质管理和过程管理的基本方法。快识别，是目品质管理和过程管理的基本方法。产品识别，状态识别，期限识别，过程识别，产品识别，状态识别，期限识别，过程识别，产品识别：名称、类别、型号、管理编号、数量、状产品识别：名称、类别、型号、管理编号、数量、状态（良品、不良品、返修品、试制品等）。态（良品、不良品、返修品、试制品等）。过程识别：作业状态（作业开始、作业中断、作业结过程识别：作业
14、状态（作业开始、作业中断、作业结束）、检验状态（待检、待束）、检验状态（待检、待 判、不合格返工返修，报判、不合格返工返修，报废、合格）、作业类别（焊接、组装、包装）等识别。废、合格）、作业类别（焊接、组装、包装）等识别。识别方法：现品票、传票、流转卡、工序卡、指导书、识别方法：现品票、传票、流转卡、工序卡、指导书、印记、标识牌等。印记、标识牌等。三、品质管理的基本控制手段三、品质管理的基本控制手段标准化标准化所谓所谓“制造制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果
15、制造现场之作业如工序的前后次序随意变造现场之作业如工序的前后次序随意变 更，或作业方法更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之作业条件加以规定并贯彻执行，使之 标准化。标准化。标准化：企业标准化管理就是要程序化、流程化、规范化。标准化：企业标准化管理就是要程序化、流程化、规范化。使企业的内部形成统一的规范和标准。所有工作按照规范使企业的内部形成统一的规范和标准。所有工作按照规范和标准完整地执行、
16、不折不扣地实施。和标准完整地执行、不折不扣地实施。个人的最快最优通过标准化转化为组织的沉淀，通过标准化个人的最快最优通过标准化转化为组织的沉淀，通过标准化的实施提高个人的工作能力，标准化没有终点。的实施提高个人的工作能力，标准化没有终点。三、品质管理的基本控制手段三、品质管理的基本控制手段良好标准的制定要求良好标准的制定要求 ：目标指向目标指向 因果明确因果明确 简洁准确简洁准确具体量化具体量化实际可行实际可行标准必须是面对目标的，遵循标准总标准必须是面对目标的，遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品，与是能保持生产出相同品质的产品，与目标无关的词语、内容请勿出现。目标无关的词语、内容请勿出现
17、。做什么什么达到什么什么的叙述方式，做什么什么达到什么什么的叙述方式，说明怎么做得到什么样的结果说明怎么做得到什么样的结果避免抽象，避免抽象，“小心、注意、大概小心、注意、大概”是是什么？这样模糊的词语是不宜出现的什么？这样模糊的词语是不宜出现的 每个读标准的人必须能以相同的方式每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图表和数字应该多使用图表和数字 标准必须是现实的，可操作的标准必须是现实的，可操作的 ，作业，作业过程中不能有自我的判断和思考过程中不能有自我的判断和思考4.1、基本质量管理方法：PDCA、5M1E、5个Why、F
18、TA解析法4.2、QC七大手法4.3、TS五大工具4.4、质量改进管理方法QCC、5S4.5、客户抱怨处理方法8D工作法四、品质管理的基本改善手法四、品质管理的基本改善手法PDCA循环（又称戴明环）循环（又称戴明环）是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的，主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。PDCA PDCA 循环分为四个阶段循环分为四个阶段nP(计划 PLAN):从问题的定义到行动计划 nD(实施 DO):实施行动计划 nC(检查 CHECK):评估结果 nA(处理 ACTION):标准化和进一步推广 四、品质管理的基本改善手法四、品质管理的基本改善手法nPDCA循环的特点1n大
19、环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环 A PC DAPCDAPC DAPC D四、品质管理的基本改善手法四、品质管理的基本改善手法nPDCA循环的特点2nPDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步 nPDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的 n推动PDCA循环的关键是“处理”阶段 PACDPACD原有水平原有水平PDCA改善创新循环就是企业不断发展的驱动力现有水平现有水平标准化标准化四、品质管理的基本改善手法四、品质管理的基本改善手法PDCA 实施步骤PLAN 1.分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题 1.1 确认问题确认问
20、题（运用5W2H）1.2 收集和组织数据收集和组织数据（QC七大手法）1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法 2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素分析产生质量问题的各种原因或影响因素（QC七大手法、5个Why和头脑风暴法）3.找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素 4.制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源 DO 5 实施行动计划实施行动计划CHECK6 评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）ACTION ACTION 7 标准化和进一步
21、推广标准化和进一步推广8 在下一个改进机会中重新在下一个改进机会中重新使用使用PDCA四、品质管理的基本改善手法四、品质管理的基本改善手法5M1E分析法分析法从人、机、料、法、环、测六方面因素进行分析，找到引起质量波动的原因。四、品质管理的基本改善手法四、品质管理的基本改善手法某个工人，用同一批原材料在同一台机器设备上所生某个工人，用同一批原材料在同一台机器设备上所生产出来的同一种零件，其质量特性值不会完全一样。产出来的同一种零件，其质量特性值不会完全一样。这就是我们通常所说的产品质量特性值有波动（或称这就是我们通常所说的产品质量特性值有波动（或称分散、差异）的现象。这种现象反映了产品质量具有
22、分散、差异）的现象。这种现象反映了产品质量具有“波动性波动性”这个特点。这个特点。引起质量波动的原因引起质量波动的原因-5M1E那人员不同、材料批次不同，设备不同呢？那人员不同、材料批次不同，设备不同呢？质量波动会不会更大？质量波动会不会更大？四、品质管理的基本改善手法四、品质管理的基本改善手法质量管理由事后把关控制转变为事前控制5、客户抱怨处理方法8D工作法四、品质管理的基本改善手法What,Where,When,Who,Why,How根据所收集数据涉及因素的异同，把全部数据分成几组的分析方法；四、品质管理的基本改善手法第二阶段：工头的品质控制背景：第一次世界大战对军火生产过程的高要求以及生
23、产数量的进一步扩大，不良的产本压力越来越大。5、客户抱怨处理方法8D工作法Check sheet直方图展示过程的分布情况；1961年费根堡博士发表了全面质量管理；标准必须是现实的，可操作的，作业过程中不能有自我的判断和思考虽为5个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”,主要是必须找到真正原因为止。-能设计的出来，但很难做好要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变 更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。产品识别：名称、类别、型号、管理编号、数量、状态（良品、不良品、返修品、试制品等）。第五阶段：全面品质管理（TQC，TQM）QC七
24、大工具初识Seven Basic Quality Tools(客户满意度员工满意度公司股东满意度)问题过程5W1H现状5M1E的判定原因追究5WHY解决方案标准化a)人（人（Man/Manpower）：）：操作者对质量的认识、技术熟练程操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；度、身体状况等；b)机器（机器（Machine）：）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；等；c)材料（材料（Material）：）：材料的成分、物理性能和化学性能等；材料的成分、物理性能和化学性能等；d)方法（方法（Method）：）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程这里
25、包括加工工艺、工装选择、操作规程等；等；e)测量（测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；）：测量时采取的方法是否标准、正确；f)环境（环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；等；引起质量波动的原因引起质量波动的原因-5M1E要保证质量处于正常的波动，必须使要保证质量处于正常的波动，必须使5M1E受控受控受控受控四、品质管理的基本改善手法四、品质管理的基本改善手法5M1E分析法（结合鱼骨图分析法（结合鱼骨图+5Why）四、品质管理的基本改善手法四、品质管理的基本改善手法检查方法不合理岗位技能不足人员OK工装？
26、焊接方法？单品件OK哪里产生的变形？WHY？特性要因图 鱼头焊接变形解析 人员调动未按规定作业品质意识不足看不懂焊接工装无定位基准有误工裝精度不夠局部磨损设计不合理切割尺寸不良焊接姿势错误顺序不合理焊接条件不匹配设备精度不够部品平面度不良烤火整平有误未安装标准5Why分析法分析法又称又称“5 5问法问法”,也就是对一个问题也就是对一个问题点连续以点连续以5 5个个“为什么为什么”来自问来自问,以追究其真正原因。以追究其真正原因。虽为虽为5 5个为什么个为什么,但使用时不限定只做但使用时不限定只做“5 5次为什么次为什么的探讨的探讨”,主要是必须找到真正原因为止。主要是必须找到真正原因为止。原则
27、：找到根本原因五个为什么五个为什么 问五次为什么问五次为什么了解情况了解情况抓住形势抓住形势问题鉴别问题鉴别阐明问题阐明问题原因点原因点（POC）原因原因根源根源问题发生在哪块？问题发生在哪块？三现三现基本经由调查基本经由调查 5WHY5WHY根本原因调查分析根本原因调查分析原原因因调调查查为什么？为什么？1（大、模糊、复杂的问题）（大、模糊、复杂的问题）已定位的原因区已定位的原因区原因原因为什么？为什么？2原因原因为什么？为什么？3原因原因为什么？为什么？4为什么？为什么？5对策对策流程标准化流程标准化/教训（为什么要标准化？）教训（为什么要标准化？）评估对策成效评估对策成效为什么？为什么？
28、为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？5WHY漏斗案例-漏油（每个WHY的对策？）地板上有一滩油地板上有一滩油 为什么机器会漏油？为什么机器会漏油？衬垫非预期磨损衬垫非预期磨损 为什么为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求？新采购的衬垫质量水平没有达到要求？采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本 为什么采购的时候只考虑报价呢？为什么采购的时候只考虑报价呢？一台机器漏油了一台机器漏油了为什么衬垫会非预期为什么衬垫会非预期磨损磨损？采购的时候只采购的时候只考虑考虑报价报价为什么地上会有油？为什么地上会有油？新采购的衬垫质量水平没有达到
29、要求新采购的衬垫质量水平没有达到要求n对策：调整绩效考核指标。故障树指用以表明产品哪些组成部分的故障故障树指用以表明产品哪些组成部分的故障或外界事件或它们的组合将导致产品发生一或外界事件或它们的组合将导致产品发生一种给定故障的逻辑图。种给定故障的逻辑图。故障是一种逻辑因果关系图，构图的元素是故障是一种逻辑因果关系图，构图的元素是事件和逻辑门。事件和逻辑门。故障树分析（故障树分析（FTA)FTA)通过对可能造成产品故障的硬件、软件、通过对可能造成产品故障的硬件、软件、环境、人为因素进行分析，画出故障树，环境、人为因素进行分析，画出故障树，从而确定产品故障原因的各种可能组成方从而确定产品故障原因的
30、各种可能组成方式和（或）其发生概率式和（或）其发生概率问题问题过程过程5W1H5W1H现状现状5M1E5M1E的判定的判定原因追究原因追究5WHY5WHY解决方案解决方案标准化标准化1 1，问题点所发生的过程，问题点所发生的过程（步骤，流程，工序）（步骤，流程，工序）2 2，描述每一步的发生现，描述每一步的发生现状状3 3，根据生产要素判定有，根据生产要素判定有无问题无问题4 4，对于有问题点进行原，对于有问题点进行原因追究（必然，可能原因追究（必然，可能原因）因）5 5，明确有问题的地方，明确有问题的地方6 6，对策，对策7 7标准化标准化QC七大工具初识七大工具初识Seven Basic
31、Quality ToolsRun ChartScatter DiagramHistogramFishbone DiagramCheck SheetFlow ChartPareto Chartl检查表分层法直方图柏拉图鱼骨图管制图l散布图作用简单描述作用简单描述n检查表检查表收集整理数据n分层法分层法分析多个角度n直方图直方图查询分布规律n柏拉图柏拉图分清主次因素n因果图因果图调查分析原因n散布图散布图寻找函数关系n管制图管制图识别非随机性检查表检查表nCheck sheetn别名核查表、调查表、分析表别名核查表、调查表、分析表n简介简介n以表格形式对数据进行简单整理和粗略分析以表格形式对数据进
32、行简单整理和粗略分析n可简便直观的反应数据的分布可简便直观的反应数据的分布n常用于其它工具的前期统计工作常用于其它工具的前期统计工作第六阶段：品质管理体系所有工作按照规范和标准完整地执行、不折不扣地实施。PDCA循环（又称戴明环）是威廉.为什么衬垫会非预期磨损？过程识别：作业状态（作业开始、作业中断、作业结束）、检验状态（待检、待 判、不合格返工返修，报废、合格）、作业类别（焊接、组装、包装）等识别。第四阶段：统计的品质管理 SQC为什么衬垫会非预期磨损？2 收集和组织数据（QC七大手法）质量即符合要求 克劳士比将数据项目按照从大到小的顺序排列Service 产品所附加的服务探讨：我们的企业处
33、在哪个阶段？四、品质管理的基本改善手法产品识别：名称、类别、型号、管理编号、数量、状态（良品、不良品、返修品、试制品等）。鱼头焊接变形解析产品做出来后存在先天不足第一阶段：手工者的品质管理（原始的质量管理）别名石川图、鱼骨图、特性要因图n检查表采用文本表格的形式n应该包含如下基本的要素n检查人n检查时间（应根据实际情况精确到天、时、分等）n检查工具（应具体到该工具的编号）n检查对象（详细信息）n检查目的n检查标准n检查方法n检查结果（可能需要后续的分析）nStratificationStratificationn别名分层法，解析法别名分层法，解析法n简介简介n根据所收集数据涉及因素的异同，把全
34、部数据分成根据所收集数据涉及因素的异同，把全部数据分成几组的分析方法；几组的分析方法；n按某一线索对数据进行分门别类、统计的方法；按某一线索对数据进行分门别类、统计的方法；n分层分层 收集和整理数据时所必须遵循的一种基本思收集和整理数据时所必须遵循的一种基本思考方法；考方法；n层别法就是针对部门别.人别.工作方法别.设备.地点等所收集的数据，按照它们共同的特征加以分类.统计的一种分析方法.也就是为了区别各种不同原因对结果的影响,而以个别原因为主,分别统计分析的一种方法。直方图nHistogramn别名柱状图、分布图n简介n对同一类型数据进行分组、统计并根据其分布情况绘制柱状图n了解其分布状态，
35、寻找分布规律，推测发展趋势柱状图实例柱状图实例操作方法操作方法Excel操作收集数据确定分组依据计算每一小组数据的数量(可使用Countif函数）使用柱状图绘图柏拉图柏拉图nPareto Chartn排列图法、主次因素分析法 n将数据按照其百分比从大到小排列的排列图n识别关键因素，优先采取措施操作方法操作方法n收集数据收集数据n将数据项目按照从大到小的顺序排列将数据项目按照从大到小的顺序排列n计算各项目的累积百分比计算各项目的累积百分比n使用两轴线柱图制作图表使用两轴线柱图制作图表鱼骨图鱼骨图nFishbone DiagramnCauseandeffect diagramn别名石川图、鱼骨图、
36、特性要因图n简介n用鱼骨状结构画出因果关系图。n采用该图可直观的列出各因素的对应关系，以便于全面的考察问题并寻找其应对方案。鱼骨图实例鱼骨图实例操作方法操作方法1.以4M1E法找出大原因:Man,Machine,Material,Method,Environment2.以5W1H之思维模式找出中小原因:What,Where,When,Who,Why,How散布图散布图nScatter diagram n别名散点图、相关图n简介n通过在坐标系上描点的方法以分析对应变量之间是否存在关系、存在什么关系n相关关系分类正相关、负相关、不相关相关列举相关列举线性相关线性相关制作散布图制作散布图坐标纸描点法
37、坐标纸描点法n收集数据（成对出现）n确定横纵坐标、单位刻度n标示坐标n描点成线n找出其规律ExcelExcel绘图法绘图法使用散布图绘制(更高级版本的可将曲线函数给出)管制图管制图nControl Chart,statistical process controln别名管制图、控制图、休哈特控制图n简介n基本依据产品质量存在着变异，并且变异是有据可查的，符合统计学规律n采用统计学的概念绘制管制图，找到非随机状态并寻找其原因，用以监控并维护制程的稳定性管制图示例管制图示例检查检查表表收集、整理资料；排列排列图图确定主导因素；（柏拉图）散布图散布图展示变数之間的线性关系；因果因果图图寻找引发结果的
38、原因；（鱼骨图）分层法分层法从不同角度层面发现问题；直方图直方图展示过程的分布情况；控制图控制图识别波动的来源；TS五大工具nAPQP:Advanced Product Quality Planningand Control Plan 产品质量先期策划和控制计划nFMEA:Potential Failure Mode and ffects Analysis 潜在的失效模式与后果分析n SPC:Statistical Process Control统计过程控制n MSA:Measurement System Analysis 测量系统分析n PPAP:Production Parts Appro
39、val Process 生产件批准程序作业指导书作业指导书确定确定SPC 检验指导书检验指导书确定确定MSA产产 品品 要要 求求产品特殊特性产品特殊特性产产 品品 设设 计计控控 制制 计计 划划过程流程图过程流程图特性矩阵图特性矩阵图过程设计过程设计D-FMEAP-FMEAAPQP试生产试生产PPAP五大核心工具关系图五大核心工具关系图质量改进管理方法质量改进管理方法QCCQuality Control Circle的简称，它是同一工作单位或工作性质相关联的人员（通常 3-10 人），自动自发组织起来，通过科学运用各种工具手法，持续地进行效率提升、降低成本、提高产品质量等业务的小组。l 提
40、升产品质量l 提高生产效率l 降低成本l 学会解决问题的方法做出又好又便宜的产品，提升自我。QCCQCC的目的的目的QCC活动步骤：l 前言前言l 组建小组组建小组l 选定课题选定课题l 现状分析现状分析（QC七大手法）l 目标建立目标建立l 分析原因分析原因（QC手法、5Why和5M1E）l 制定措施计划制定措施计划（5W2H）l 组织实施组织实施l 检查效果检查效果l 标准化标准化l 遗留问题及今后打算遗留问题及今后打算l 总结成果资料总结成果资料l 恭贺小组恭贺小组在整个QQC活动中，同样遵循戴明环P-D-C-An主要步骤包括：nD1：小组成立nD2：问题说明nD3：实施并验证临时措施nD4：确定并验证根本原因nD5：选择和验证永久纠正措施nD6：实施永久纠正措施nD7：预防再发生nD8：小组祝贺8D8D工作法工作法THE END
