1、主主 要要 内内 容容n第一章 企业核心能力与人力资源管理n第二章 战略性人力资源管理系统设计n第三章 人力资源管理的基础职位分析与职位评价n第四章 人力资源战略规划n第五章 员工素质模型的建立与应用n第六章 人力资源的获取与再配置n第七章 企业绩效管理体系n第八章 薪酬设计与薪酬管理n第九章 人力资源培训与开发系统n第十章 人力资源外包 第一章第一章企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理【本章提要】n本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部人力资源管理的责任承
2、担及人力资源部门专业人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、和未来发展趋势进行了研究。课程目标课程目标通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：1.什么是企业的核心能力，核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续成长与发展是什么关系？2.识别企业核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？3.什么是人力资源，人力资源具有哪些特征？4.什么是企业人力资源管理？不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异？5.人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续成长与发展的？6.人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？7.企业各层各类人员如何实现人力资源管理的
3、责任分担？人力资源部门主要承担什么样的职责？8.作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备何种素质？9.关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？10.当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题？人力资源管理在21世纪发展的主要特点是什么？【开篇案例】科创公司的人力资源管理与企业核心能力科创公司的人力资源管理与企业核心能力 科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，五年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到
4、越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个
5、制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。【开篇案例】（续）科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。那么，科创公司的人力资
6、源管理制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在于哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？从这个案例我们可以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能力。从另一方面来讲，人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理系统，这就是本章所要解决的主要问题。主要内容主要内容n第一节 企业的核心能力要素与人力资源 n第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势n第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担n第四节 人力资源管理的历史、现状与未来第一节第一节企业的核心能力要素与人力
7、资源企业的核心能力要素与人力资源企业的可持续发展、竞争优势与核心能力企业的可持续发展、竞争优势与核心能力竞争优势竞争优势企业生存和发展的核心企业生存和发展的核心命题命题可持续发展可持续发展对外部机会的把握对外部机会的把握外部行业的选择对行业竞争要点的把握对外部机会和威胁的正确处理对内部能力的培养对内部能力的培养对企业内部资源的系统整合对企业内部能力的持续培养和提升持续的变革与创新组织的核心能力什么是企业的核心能力什么是企业的核心能力 n企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何来协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力加里哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普
8、拉哈拉德（1990）n核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品；而联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。加里哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1994）n核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990)什么是企业的核心能力什么是企业的核心能力n核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资
9、本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998)n麦肯锡公司认为：核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，麦肯锡公司认为，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司n国内管理学界的观点：企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力李悠诚企
10、业核心能力的四大特征企业核心能力的四大特征n第一，价值性（第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。n第二，独特性第二，独特性(Unique)：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。n第三，难模仿性第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累
11、形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。n第四，组织化（四，组织化（Organized）：）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。笔者对企业核心能力的界定笔者对企业核心能力的界定n组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。管理等要素的集合。笔者笔者 企业核心能力的来源企业核心能力的来源智力资本智力资本n智力资本，是指一个公司两种
12、无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 经济合作与发展组织（OECD）n组织资本包括：n部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据；n制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系；n组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励；n与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系；n商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。n人力资本包括：n个人的知识、经验和技能；n个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等；n内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注；n学习力与创造性。案例：美国西南航空公司的核心能力案例：美国西南航空公司的核心能力低价
13、格低价格安全性安全性顾客价值顾客价值/结结果果内部目标内部目标活动活动模型方便方便及时性及时性飞行频率飞行频率与大城市与大城市高吸引力高吸引力无代理无代理无餐点无餐点只采用波音只采用波音737机型机型更少的空闲更少的空闲区域区域维系成本维系成本低成本低成本高资本利用率高资本利用率满负荷飞行满负荷飞行更多更多班次班次周转快周转快旅客行李检查旅客行李检查内部维系内部维系 关门操作关门操作点对点的短途点对点的短途飞行飞行No Airport Delays高生产效率高生产效率利润共享利润共享人员甄选和交叉培人员甄选和交叉培训训良好的劳动良好的劳动关系关系CEO的角色的角色公司文化公司文化线路选择线路选
14、择小型机场小型机场无机场无机场延误延误最佳时间安排最佳时间安排什么是人力资源什么是人力资源n人力资源作为一种特殊资源的提出：彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。n人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。伊万伯格 Lvan bergn人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关人，即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。内贝尔埃利斯 Nabil Eliasn人力资源是企
15、业人力结构的生产和顾客商誉的价值。雷西斯列科Rensis Lakeren人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。郑绍廉（1995）人力资源的主要特征人力资源的主要特征n基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：了人力资源所具备的主要特征，具体包括：n人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；n存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；n其形成受时代条件的制约；n在开发过程中具有能动；n具有时效性；n有可再生性
16、；n智力与知识性。n从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：n人力资源生成过程的时代性；n开发对象的能动性；n使用过程的时效性；n开发过程的持续性；n闲置过程的消耗性；n组织过程的社会性。人力资源的主要特征人力资源的主要特征n从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：务资本具有如下特征：n高价值创造，高风险投入的资本；n自我经营、自我扩张的资本；n经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；n人性化的资本。什么是人力资源管理什么是人力资源管理起源起源n
17、人力资源管理概念的提出：人力资源管理概念的提出：人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E.Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：n人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；n人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；n人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技
18、能使工作达到更高的效率；n人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；n人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；n人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；n所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。什么是人力资源管理什么是人力资源管理主流观点主流观点n人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。（美）雷蒙德A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势n人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进
19、行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。（美）舒勒等在管理人力资源n人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。（美）加里德斯勒人力资源管理n人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。迈克比尔n人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。黄英忠n对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。赵曙明 人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源如
20、何成为企业核心能力的源泉n人力资源的价值有效性n人力资源的独特性n人力资源的难以模仿性n人力资源的组织化特征人力资源的价值有效性人力资源的价值有效性n人力资源是企业价值创造的主导要素（企业家与知识创新者）；n从企业经营价值链看人力资源的价值性（下图）。企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链人力资源的价值有效性人力资源的价值有效性n人力资源价值性的其他表现 推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新
21、的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力核心能力创创造造价价值值人力资源的稀缺性与独特性人力资源的稀缺性与独特性n人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。n人力资源的独特性（见下图）：特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核心能力核心能力独独特特性性人力资
22、源的难以模仿性人力资源的难以模仿性n难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如：n美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。n新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源；n海尔总裁张瑞敏提
23、出，海尔集团的人力资源是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以创造价值的能力。因此，成为一种特殊的内部资源。人力资源的组织化特征人力资源的组织化特征n只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。第二节第二节通过人力资源管理形成企业的通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势核心能力与竞争优势 一、一、“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模型模型 （美）（美）SnellSnell教授教授 知识整合知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化知识转化学习与创新学习与创
24、新流动存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人力资源管理实践人力资源管理实践促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核心竞争力核心竞争力n模型的框架模型的框架核心能力的来源核心能力的来源人与系统的有机整合人与系统的有机整合n核心能力来源企业中人与系统的有机整合核心能力来源企业中人与系统的有机整合快速学习的核心能力快速学习的核心能力（核心能力整合）（核心能力整合）智力资本智力资本Human Capit
25、alSocial CapitalOrganizationalCapitalPeopleSystems KNOWLEDGE知识知识 PROCESSES流程流程 TECHNOLOGIES技术技术 RELATIONSHIPS关系关系 人员系统人力资本社会资本组织资本人与系统的整合导致核心能力与人才的分层分类的关系核心能力与人才的分层分类的关系n核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才支撑核心能支撑核心能力的人力资力的人力资本本针对不同类型的人才采取不同的管理模式针对不同类型的人才采取不同的管理模式核心人力资本核心人力资本公用型人力资
26、本公用型人力资本辅助性人力资本辅助性人力资本独特的人力资本独特的人力资本价值高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计n授权、提供资源n因人设岗n清晰定义n适度授权n准确定义n圈定范围n团队为基础n资源丰富/自主招募
27、n根据才能n内部提升n外部招募n根据业绩n人力资源外包n为特别的任务招聘n能够合作n根据成绩开发n在职培训n具有公司特色n局限于公司的具体情况n关注短期效果n局限于规章、流程 n在职培训n根据公司具体情况考核n关注对战略的贡献 n 开发n培训效果n关注绩效n服从性n团队为核心n目标的完成情况薪酬n外部公平（高工资）n为知识，经验、资历付薪n持股n外部公平（市场比率）n为绩效付薪n按小时或临时工作付薪n团队为基础的激励n合同，年薪，为知识付薪二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型 劳伦斯劳伦斯.S.S.克雷曼克雷曼 人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为
28、中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估 报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度 产出员工保留 遵守法律 公司形象成本领先产品差异挑选前的实践三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型 彭剑锋等彭剑锋等财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客
29、户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本企业核心能力的提升企业核心能力的提升财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本原任职资格要求原任职资格要求原组织模式原组织模式原企业战略原企业战略四、基于四、基于GREPGREP改进的战略人力资源管理模型改进的战略人力资源管理模型 文跃然等文跃然等 战战 略略相关人相
30、关人力资源力资源改进工改进工作作相关人力资源相关人力资源改进工作改进工作相关人相关人力资源力资源改进工改进工作作相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作治理结治理结构构:在治理结构方面的目标 资源资源:在资源方面的目标产品或产品或服务服务：在产品或服务的竞争力方面的目标 企业家企业家:在企业家方面的目标基于基于GREPGREP改进的战略人力资源管理示例改进的战略人力资源管理示例战略驱动因素驱动因素分解二次 分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向GOVERNANCE治理结构动力结构动力制度完善1。一年内建立以绩效为核心的年薪制1、薪酬水平缺乏内部公平2、建立先进的考核体系围绕动力制
31、度完善，作好1.建立以绩效为核心的年薪制2.市场工资调查，建立动态调薪机制3.定期性经理人员满意度调查4.建立以期权为核心的经理人员长期激励机制 外部竞争力2。建立先进的考核体系经理人员工资具有外部竞争性经理人员薪酬缺乏外部竞争力经理人员满意程度90%以上的满意度经理人员满意度不高人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一 1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见图）。惠惠悦悦人
32、人力力资资本本指指数数53%88%103%21%39%64%0%20%40%60%80%100%120%低（1025）中（2675）高（76100）人力资源管理得分五年财务回报率五年股东回报率（19962001年）五年股东回报率（19941999年）n同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图）n人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47的增长。人力资源管理措施对公司市值的影响6.5%7.1%7.9%9.0%16.5%47.0%0%10
33、%20%30%40%50%整体奖励系统有校园氛围、灵活的工作场所人员招聘与保留充分的沟通有重点的HR服务技术总计人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一（续）（续）要 素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二 2、美国康奈尔大学的Patrick M.wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切
34、相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）Patrick M.wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发24%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%5能够提高竞争优势的能够提高竞争优势的1616种人力资源管理活动种人力资源管理活动能够提高竞争优势的
35、16种人力资源管理活动v就业保障v重视招聘v富有竞争力的薪酬v奖励津贴v共享信息v员工参与v雇员持股v工作团队v技能开发v一员多能v上下平等v 减少薪差 v内部提升v长期规划v及时评价v系统哲学第三节第三节提高竞争优势的人力资源管理的提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担角色与职责承担 美国企业人力资源管理角色的变化美国企业人力资源管理角色的变化n雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后57年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。人力资源管理者的角色人力资源管理者的
36、角色现在的时间比重现在的时间比重5年年7年以前的时间年以前的时间比重比重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴2211现代企业人力资源管理者的角色现代企业人力资源管理者的角色n笔者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾专家（顾问）问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨
37、询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程案例：案例：默克公司默克公司HRHR的职能的职能 22.0%16.0%32.0%20.0%10.0%43.0%4.0%10.0%30.5%12.5%0%10%20%30%40%50%对各部门的日常支持对全公司的项目支持对业务部门的项目支持基础工作对公司的整体性支持人员
38、投入费用投入企业中人力资源管理的职责分担企业中人力资源管理的职责分担 人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人
39、力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人力资源部门的职责人力资源部门的职责工作分析与评价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资格标准）4职务价值评价人力资源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算人力资源
40、部门的职责人力资源部门的职责甄选录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动市场研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3吸纳、留人政策4与人才中介的合作人力资源部门的职责人力资源部门的职责 绩效管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应
41、用8考勤管理薪资管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系人力资源部门的职责人力资源部门的职责员工关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职业安全与健康1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划人力资源部门的职责人力资源部门的职责培训开发规划1目标体系设计2规划草案、预算培训开发组织实施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者能力开发和
42、评价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1组织变革与员工适应性调查2参与组织变革计划制定3员工职业生涯设计指导人力资源管理者的素质模型人力资源管理者的素质模型 n密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型 战略贡献战略贡献HR实施实施 员工管理 学习 开发 组织设计 测量/奖励个人魅力个人魅力 人际能力 沟通 获得结果业务知识业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向IPMAIPMA人力资源管理者的素质模型人力资源管理者的
43、素质模型 人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者nIPMAIPMA人力资源管理者的四种角色人力资源管理者的四种角色IPMAIPMA人力资源管理者的人力资源管理者的2222种素质种素质人力资源管理者的素质人力资源管理者的素质业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者了解所在组织的使命和经营战略x 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果xx 了解客户和企业文化xx 了解公立组织的运作环境xx 了解团队行为xxx具有良好的沟通能力xxx具有创新能力，创造可冒风险的环境x 平衡相互竞争的价值 xx具有运用组织建设原理的能力x 理解整体性业务系统思维xx 在人力
44、资源管理者中运用信息技术 x 具有分析能力，可进行战略性和创造性思维xxx有能力设计并贯彻变革进程 x 能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力 xx具有建立信任关系的能力xx 具有营销及代表能力 x 具有建造共识和同盟的能力 xx熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程人事管理专家将人力资源与组织的使命和服务效果相联系x 展示为顾客服务的趋向 x 理解，重视，并促进员工的多元化 x提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为 x第四节第四节人力资源管理的历史、现状与未来人力资源管理的历史、现状与未来 人力资源管理的历史沿革人力资源管理的历史沿革 n1、六阶段论、六阶段论：美国华盛顿大学的WLFrench（
45、1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资源管理的发展划分为6个阶段：n第一阶段：科学管理运动 n第二阶段：工业福利运动 n第三阶段：早期的工业心理学 n第四阶段：人际关系运动时代 n第五阶段：劳工运动 n第六阶段：行为科学与组织理论时代 人力资源管理的历史沿革人力资源管理的历史沿革n2 2、五阶段论、五阶段论：以KMRowland&GRFerris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段。n第一阶段：工业革命时代n第二阶段：科学管理时代n第三阶段：工业心理时代n第四阶段：人
46、际关系时代n第五阶段：工作生活质量时代n3 3、四阶段论、四阶段论：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F.Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括：n第一阶段：档案保管阶段20世纪60年代 n第二阶段：政府职责阶段20世纪70年代前后 n第三阶段：组织职责阶段20世界70年代末和80年代 n第四阶段：战略伙伴阶段20世纪90年代人力资源管理的历史沿革人力资源管理的历史沿革n4 4、国内学者的观点：、国内学者的观点：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。n在人事管理
47、阶段，又细分为：n（1）科学管理理论阶段；n（2）霍桑实验和人际关系运动阶段n（3）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响n人力资源管理阶段。当前人力资源管理面临的问题与挑战当前人力资源管理面临的问题与挑战 n1、如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续成长与发展？n2、人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接？n3、组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），人力资源
48、管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击？n4、在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变所带来的社会命题。当前人力资源管理面临的问题与挑战当前人力资源管理面临的问题与挑战n5、组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的人力资源管理职责，在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经成为人力资源管理的一个新的关键性的命题。
49、n6、知识经济时代工作内容和方式的变化，使职位分析本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论。那么对中国企业而言，职位分析是否还具有价值？我们应该如何来进行职位分析技术与方法的创新？n7、如何来根据企业的战略要求来进行职位评价，以及如何来开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变？当前人力资源管理面临的问题与挑战当前人力资源管理面临的问题与挑战n8、人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何来根
50、据企业不同的战略类型来提出对企业的人力资源要求，并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实？n9、如何根据企业的竞争要求来构建分层分类的素质模型，即企业需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。n10、企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甑选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾在实际的运作与管理过程中的矛盾？当前人力资源管理面临的问题与挑战当前人力资源管理面临的问题与挑战n11、如何正确处理企业的薪酬战
