1、1价值链模型 企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利利润润利利润润2价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制激励：动力机制价值链价值链 压力：压力传递机制压力：压力传递机制 压力强化点压力强化点 激励强化点激励强化点价值链价值链价值链价值链3您用的是何种绩效管理的方法？您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩；问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价对事件的评价；工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价；配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较；强行排
2、序法强行排序法；360360度评估法度评估法；工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到；KPIKPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核；述职报告考核法；述职报告考核法；4指标体系设计的三个难点 考核什么考核什么方法问题；方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；推行的问题；战略问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问
3、题；认识的问题；文化问题；文化问题；经理人的素质与认识；经理人的素质与认识；“考核是枷锁考核是枷锁”；怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题；管理基础问题；信息系统问题；信息系统问题；信息提供问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；报表系统与财务系统；计量仪表问题；计量仪表问题；5 目标与指标6什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢？发财呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢？企业呢？7目
4、标与指标的关系 目标=指标族+时间+程度8什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；9存在两种类型的目标 宏观目标；具体目标；10目标与任务 某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；11 指标的类型12指标的类型 财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；13指标的单位 实物单位 自然计量单位、度量衡单位
5、、标准实物单位、复合计量单位 价值单位用价值来进行计算；无名数，有名数；14指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。15绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐所以在考核内容的选
6、择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。层进行分解、设计和选择。重点突出原则；重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
7、可行性原则；可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认现，不具激励性；过低，不利于公司绩
8、效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。标与工作目标贴近实际，切实可行。16绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则；充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计可以
9、使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。划制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特
10、色原则；职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。共性。综合平衡原则；综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来
11、，短期与长期，现实收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。17 责任会计考核与价值树18职位说明书找指标与责任会计考核 我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；19价值树法价值树法20 投资报酬率投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素对应要素 资产周转率资产周转率 销售利润率销售利润率 财务杠杆倍数财务杠杆倍数杜邦财务模型21投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构22投资回报率销售净利
12、率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例23什么是价值树？什么是价值树？价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过
13、对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。24价值树案例价值树案例25价值树价值树 操作的步骤操作的步骤 第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 0226 鱼骨图与头脑风暴27鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法
14、。鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。28治病的行动策略治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活生活习惯习惯 治好治好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作29治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生活习惯 治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果
15、，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二30 找到KPI的几种思路31关键结果领域法KRA 要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了了，就说明目标达到了 32短板什么最需要就做什么什
16、么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。33策略 怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。34工作板块 我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。35任务罗列型招聘招聘绩效绩效人力资源人力资源平台平台 薪酬薪酬 打造核打造核心团队
17、，心团队，建设人建设人力资源力资源平台平台员工手续员工手续办理办理寻找各部寻找各部的考核指的考核指标标进行季度进行季度年度绩效年度绩效考核考核搭建绩效搭建绩效平台平台建立绩效管建立绩效管理制度理制度年度薪酬年度薪酬调整调整校园招聘校园招聘培训培训新员工培新员工培训训培训手册编制培训手册编制36结果型质量质量交货期交货期成本成本优质、优质、高效、高效、低成本低成本与标准成本的比交货期质量差错率37工作板块型培训培训招聘招聘绩效管理绩效管理完成公完成公司的司的HR目目标标绩效管绩效管理满意理满意度度人员招人员招聘完成聘完成率率培训计培训计划执行划执行率率38 平衡计分卡39平衡计分卡模型战略战略目
18、标目标 新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环40BSC的实质 BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？414 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月财务成果的来源F2F4F5C3C4C7I2I3I6I7L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切刀，观察剖面切刀，观察剖
19、面42绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长学习 发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客43绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可可衡衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预算的差异率算的差异率20%财务报表客客
20、 户户内部客户满意度内部客户满意度10%满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报重大工作推进及工作报告及时性告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间10%部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作
21、的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期44 BSC与战略45发展战略 战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍46战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新
22、角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度47什么是战略地图 战略目标、发展路径、方式；地图路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！4806年度客车战略地图股东价值股东价值财务财务顾客顾客 内部内部学习与创学习与创新新顾客满意顾客满意 降低成本降低成本销售增长销售增长调整销售调整销售结构结构提高劳动提高劳动生产效率生产效率加强销售加强销售管理管理技术优化技术优化加强供应加强供应商管理商管理准时交货准时交货质量优秀质量优秀执行力执行力培养培养提高周转提高周转效率效率绩效管理绩效管理推进推进4
23、9某汽车公司的战略地图股东价值股东价值财务财务顾客顾客 内部内部学习与创学习与创新新顾客满意顾客满意品牌提升品牌提升营销与营销与售后服售后服务提升务提升风险控风险控制制运营运营卓越卓越人才管理人才管理氛围优化氛围优化降低成本降低成本销售增长销售增长新老产新老产品的改品的改进进管理管理体系体系优化优化提高资产提高资产周转周转50BSC是按照什么计划来建立 BSC基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？51行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数 0次正面软文再不同媒体发表的次数 全年在主流媒体上不少于100次;申请到
24、的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标52BSC的分解与落实 每个部门都有BSC吗？如果有，是什么角度？如果没有，如何落实BSC呢？53成本意识成本意识显性业显性业绩角度绩角度客户客户角度角度项目管项目管理角度理角度研习创研习创新角度新角度YN化研院科研项目战略地图项目项目显性业绩显性业绩项目成果项目成果要求要求项目外项目外成果要求成果要求项目滚动项目滚动发展发展顾客服顾客服务满意务满意绩效记录绩效记录及考评及考
25、评项目管理项目管理难点新点难点新点异点管理异点管理预研准备预研准备信息收集信息收集延伸科延伸科研工作研工作成本控制成本控制54图8-2 部门平衡计分卡模型战略与目标战略与目标 目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评55图8-3 岗位平衡计分卡模型战略与目标战略与目标 目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评56 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解YN化研院整体绩效管理体系角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科
26、研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 157 指标如何分解？58指标的分解与落实 三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？59指标分解的原则F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的必要条件的必要条件F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的充分条件的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI60 分解的二种方法：驱动因素分解 责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级
27、第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法61上下级KPI之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。62 可视化 可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系63指标分解的注意点指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；64指标分解的注意点策略 所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；65指标分解的注意点责任人问题 每个指标都应
28、该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。66及时供货的分解及时供货及时供货采购及时采购及时生产及时生产及时物流配送物流配送及时及时采购采购质量质量二级因素二级因素采购采购周期周期生产生产计划计划变更变更产品产品质量质量设设备备工工艺艺工工人人运输运输时间时间运输运输安全安全一级因素一级因素责任人责任人资金资金支付支付采购采购经理经理制造部制造部经理经理物流经理物流经理指标指标成套及时率成套及时率生产计划达生产计划达成率成率物流配送不物流配送不及时到货的及时到货的台天次数台天次数责任人责任人指标指标资金计资金计划合理划合理A/B级物料级物料合格率；合格率；供
29、应商绩供应商绩效管理效管理平均采购平均采购周期周期变更及时，变更及时，合理合理质量质量合格率合格率设备完设备完好率好率工艺稳定；工艺稳定；工艺改则工艺改则达成率达成率熟练工熟练工人在工人在工人中的人中的比例；比例；培训时培训时间；间；物流配物流配送不及送不及时的台时的台天次数天次数物流配送中物流配送中因运输问题因运输问题损失的金额损失的金额数数财务财务采购采购采购采购生产生产计划计划制造制造设备部设备部工艺技工艺技术部术部HR/车间车间主任主任物流物流物流物流67他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指
30、标68指标的定义 富商的儿子；行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义69定义KPI项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；质量等级；让人明白让人明白KPI大概的范围大概的范围与性质。与性质。KPI的定义的定义KPI的定义就是对的定义就是对KPI的进行简要的的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产描述，描述出它的性质。如：
31、总资产周转率：总资产在一个会计年度内周周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。三名的客户在总销售额中的比例。在在KPI名称的基础上，对名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，进行更为明确的规定，让人理解让人理解KPI的内容。的内容。KPI的目的的目的描述出为什么要制订该描述出为什么要制订该KPI。如：与。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什
32、么要该指标，不要该为什么要该指标，不要该指标可以吗？指标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如何计算该如何计算该KPI，如：总资产周转率，如：总资产周转率销售额销售额/（年初的总资产年末总（年初的总资产年末总资产）资产）/2在具体的操作中，如何计在具体的操作中，如何计算该算该KPI，确计算方法，确计算方法，避免产生歧异。避免产生歧异。70定义KPIKPI的指标极性的指标极性KPI的指标性质是通过的指标性质是通过KPI的计算的计算公式后，该指标是越高越好，还是公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越最好。如：销售增长率
33、的性质是越高越好。差错率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指初步说明指标刻度的指向性。向性。KPI的计分方法的计分方法通过公式将通过公式将KPI计算出来后，如果计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售转换为被考核者的分数。如：销售增长率，增长率，30为为100分，分，20以下以下包括包括20以下为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转变为被考核者转变为被考核者的分数，说明的分数，说明KPI数值数值达到什么程度，被考核达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分者可以得到什么样的分数。数。KPI的信息提供的信息提供者者KPI以事实为基础，所以，以事实为基础，
34、所以，KPI需需要搜集事实的信息，这些信息一般要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是造部门，那么，信息提供者应该是品管部。品管部。如果没有信息的提供者，如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数就得到到真实的数据，就不可能进行衡量据，就不可能进行衡量好坏差异程度。好坏差异程度。KPI的责任人的责任人承担考核指标的人，也就是被考核承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能者，有
35、时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做为该指标的结果出色做贡献。贡献。71定义KPIKPI的检查频率的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多指内容的管理周期。在众多KPI指标指标中，不同中，不同KPI有不同的周期，即使是有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型频率与周期也
36、是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。要检查数据。指标的性不同，设置检指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考查频率，对于正确的考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计分单位是值计分单位是值KPI是用什么样的单位是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，来计算分数。如：，率，次数，等级等。等级等。72 目标如何制订？73为什么不愿意设置更高的目标领导定目标的难堪；下属实现不了目标领导难堪；新上任的
37、人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；领导者的信心问题；下属定目标的难堪；找借口，要资源；推脱是别的部门的责任；人性的角度非正式组织的存在；怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度相关的部门没有相应的要求；没有足够的激励；74目标的制订 SMART原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；情景剧；75目标的设定讨论目标的设定讨论 小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长10，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的
38、销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。76 指标的计分方式77常用的KPI计分方法 比率法；非此即彼法；说明法；层差法；78下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重加减分的方式一般安全事故发生的次数10出现一次扣一分打假的次数20年度内必须完成5次，每少一次扣2分挖潜金额数400万40每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+
39、/-780个10(实际开店数-目标下限）（目标上限-目标下限）1079 指标的组合方式80 指标的组合方式编编号号指标名称指标名称权重权重Wi（%）达成情况达成情况评价分类及得分（标准）评价分类及得分（标准）Si加权得加权得分分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1 2 3 4 5 6 员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=WiSi 评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85-评价分类 直接领导直接领导签名签名/日期日期 相关领导相关领导签名签名/日期日期 隔级领隔级领导导签名签名/日期日期 员工签名员工签名/日期日期 81指
40、标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水82指标与指标组合 叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*C-D 主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）83权重的确定方式 经验法；权值因子法；84 考核的周期问题85考核的周期问题 频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？86考核的周期问题 短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；87 能力如何考核88什么是能力素质 能力素质所
41、谓能力就是工作对从事工作的人所提出的要求；89能力素质的假设良好的业绩短期、长期知识技能价值观90思维能力的含义 个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。Sample91思维能力
42、的表现 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法。Sample92绩效沟通93绩效管理出现问题的调查35%38%49%70%85%0%20%40%60%80%100%绩效管理方法设计不合理沟通有问题管理基础薄弱领导不重视太繁琐，实现困难绩效沟通的不力是导致绩效管理效果不好的一个重要原因！94意志动因条件
43、能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 让他人做好工作的六个条件让他人做好工作的六个条件95什么是绩效沟通绩效计划绩效计划绩效实施与管理绩效实施与管理绩效评估与反绩效评估与反馈馈绩效改进绩效改进96绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中目标各种沟通信息沟通思想、情感97绩效计绩效计划划绩效实施绩效实施与管理与管理绩效评估绩效评估与反馈与反馈绩效改进绩效改进持续的沟通贯穿于整个持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间绩效管理期间目标、指标目标、指标公司公司高层高层部门部门经理经理员工员工个人个人沟沟 通通沟沟 通通沟沟 通通1、绩效、绩效计划沟通计划沟通绩效计划中通过沟通不断达
44、成绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解共识将目标和压力层层分解2、绩效、绩效执行沟通执行沟通绩效实施中的沟通使得双方获得绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行有用信息并促进绩效更好的执行3、绩效、绩效评估沟通评估沟通基于沟通的绩效评估和反馈是绩基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证效得到改进并不断提升的保证+绩效记录绩效记录绩效记录控制绩效管理全过程，绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性并保证绩效评估的公平公正性“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终部门部门经理经理98绩效的计划阶段绩效沟通的主体
45、内容上级应该做的下级应该做的指标明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素；明确被考核指标的可控制性；目标明确指标的具体数值；说明指标数值的可达性；资源配置明确给予下级什么样的资源配置；明确需要什么资源才可以到达改目标；相关部门与人员的配合给予帮助下属协调的承诺明确需要别的部门与人员配合的工作；工作计划审视下属为实现目标计划的充分性；编制工作计划，以实现目标；评价方式明确下属达到什么程度可以获得什么样的成绩；明确达到什么程度可以获得什么样的评价；99绩效计划阶段沟通的技巧 对下级部门的要求，同时也要要求相关的部门；要从下属可以控制的角度去谈；不同的部门之间互相提出要求；指导原则之一就是对员
46、工的成长负责任100大客户主任大客户主任上级部门上级部门下属下属 直线经理在绩效执行中的双重职责直线经理在绩效执行中的双重职责对上的职责对上的职责对下的职责对下的职责主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍主动从上级处寻求绩效反馈有效激励员工，激发员工的积极性积极与员工沟通，发现绩效问题提供必备资源，排除员工遇到的障碍诊断员工绩效问题，及时给予辅导101绩效执行中沟通的目的绩效执行中沟通的目的2通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工
47、作过程的动态性和灵活性通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性1所有工作进展如何所有工作进展如何项目目前处于何种状况项目目前处于何种状况有哪些潜在问题有哪些潜在问题员工情绪和精神面貌如何员工情绪和精神面貌如何怎样才能有效帮助员工怎样才能有效帮助员工管理者需获得的信息管理者需获得的信息员工需获得的信息员工需获得的信息工作内容是否有所变动工作内容是否有所变动进度是否需要调整进度是否需要调整我所需的资源能否得以满足我所需的资源能否得以满足出现问题该如何解决出现问题该如何解决目前的工作状况是否得到赏识目前的工作状况是否得到赏识102绩效沟通的内容绩效沟通的内容绩效执行过程中
48、，上级和下级主要就以下三方面内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：进行沟通：q工作现状工作现状工作进展情况怎样工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍哪些方面的工作遇到了困难或障碍q工作纠偏工作纠偏面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施q工作支持工作支持经理人员可采取哪些行动支持员工经理人员可采取哪些行动
49、支持员工是否有外界发生的变化影响工作目标是否有外界发生的变化影响工作目标“她这段时间做得怎么样？她这段时间做得怎么样？”“她应当在哪些方面注意改善？她应当在哪些方面注意改善？”“我能为她做点什么？我能为她做点什么？”103绩效辅导阶段的问题点与对策 情况发生剧烈变化怎么办？104绩效执行过程中沟通的注意点 关注下属计划是否支撑目标的实现；关注外部情况变化对下属绩效目标的实现；关注下属心态与情绪的变化；注意激励问题；105绩效沟通的内在矛盾1 1、考核者的二种不、考核者的二种不同角色的矛盾同角色的矛盾考核者考核者具批评性（对员工过具批评性（对员工过去的表现作出评估）去的表现作出评估）帮助者帮助者
50、支持和鼓励（帮助员支持和鼓励（帮助员工发展潜能）工发展潜能）2 2、被考核者的内心矛盾、被考核者的内心矛盾希望得到正面评语希望得到正面评语得到更多奖赏得到更多奖赏及确定自己的个人形象及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励不利于自己的奖励106大客户主任大客户主任上级部门上级部门下属下属经理绩效评估中的双重职责经理绩效评估中的双重职责对上的职责对上的职责对下的职责对下的职责收集员工的绩效信息对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况听取上级部门对下属绩效考核的建议向上级汇报对下
