1、企业价值链成本管理战略战略 定位定位关键资源和能力关键资源和能力业务业务 系统系统治理治理 结构结构管理程序和路径管理程序和路径激励激励 机制机制财务结构财务结构 资产负债结构 利润结构 现金流结构商业模式商业模式成长结构成长结构 VC PEIPO管理模式管理模式资本模式资本模式公司价值企业怎么企业怎么 在赚？在赚？如何更有如何更有 序的赚？序的赚？价值结构价值结构 实业的价值创造 金融的价值创造 结构的价值创造赚没赚？赚没赚？EVA与与CiK 如何更迅速的赚？如何更迅速的赚？商业生态重构与价值链管理商业模式三要素：从资源和能力出发找定位建系统n独特的定位独特的定位 可复制的细分市场可复制的细
2、分市场n差异的系统差异的系统 9要素思维模板结构要素思维模板结构n资源与能力资源与能力 破坏性创新的逻辑破坏性创新的逻辑 稀缺稀缺复制复制可控可控商业模式战略 定位关键资源和能力业务 系统芝华士（头等舱）差异系统-9要素概念理解n核心资源：描述让商业模式有效运转所必需的最重要因素核心资源：描述让商业模式有效运转所必需的最重要因素 实体资产、知识资产、人力资源和金融资产实体资产、知识资产、人力资源和金融资产 稀缺、不可模仿、不可替代、持久稀缺、不可模仿、不可替代、持久n关键业务：描述为了确保其商业模式可行，企业必须做到关键业务：描述为了确保其商业模式可行，企业必须做到 最重要的事情最重要的事情
3、制造产品、解决问题、构建平台制造产品、解决问题、构建平台n重要合作：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作重要合作：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作 伙伴的网络伙伴的网络 合资、合作、同盟、竞合合资、合作、同盟、竞合n渠道通路：描述公司是如何沟通、接触其客户细分而传递渠道通路：描述公司是如何沟通、接触其客户细分而传递 其价值创造点其价值创造点 认知、评估、购买、传递、售后认知、评估、购买、传递、售后9要素概念理解n价值主张：描述为特定客户群体创造价值的系列产品和服价值主张：描述为特定客户群体创造价值的系列产品和服 务务价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列价值主张是公司提供给客
4、户的受益集合或受益系列新颖、性能、成本消减、把事情做好、降低风险新颖、性能、成本消减、把事情做好、降低风险n客户群体：描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组客户群体：描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组 织织在为谁创造价值在为谁创造价值?n大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变市场大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变市场n客户关系：描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型客户关系：描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型个人助理、自助服务、社区、共同创造个人助理、自助服务、社区、共同创造驱动因素：客户获取、客户维系、提升销售额驱动因素：客户获取、客户维系、提升销售额
5、9要素概念理解n 成本结构：描述运营一个商业模式所引发成本结构：描述运营一个商业模式所引发 的所有成本的所有成本固定成本、变动成本固定成本、变动成本规模经济、范围经济规模经济、范围经济n 收入来源：描述公司从每个客户群体中获收入来源：描述公司从每个客户群体中获 取的现金收入取的现金收入资源和能力：创新的结构n 低端切入：转换跑道，如何降低产品成本？低端切入：转换跑道，如何降低产品成本？中国制造中国制造n 高端重构：同道超车，如何降低客户成本？高端重构：同道超车，如何降低客户成本？中国创造中国创造n 跨界整合：转换赛场，如何降低生态成本？跨界整合：转换赛场，如何降低生态成本？互联网互联网+商业进
6、化的共享原则 低成本的破坏性创新n 这里的低成本有以下三层意思这里的低成本有以下三层意思 它让今天贵且繁的产品或服务变得廉且简它让今天贵且繁的产品或服务变得廉且简 产品可以昂贵，但它可以改善与之相关的客户产品可以昂贵，但它可以改善与之相关的客户 体验，让客户总成本更低体验，让客户总成本更低 产品可以昂贵，但它可以导致未来整个商业生产品可以昂贵，但它可以导致未来整个商业生 态的成本降低且（或）效率提高态的成本降低且（或）效率提高n 一旦低成本的优势体现出来，现存结构就一旦低成本的优势体现出来，现存结构就 会遭到破坏性渗透或攻击，我们将带来这会遭到破坏性渗透或攻击，我们将带来这 种变化的产品（服务
7、）或模式定义为创新种变化的产品（服务）或模式定义为创新价值链成本管理内容框架n思想基础思想基础 关于信息的问题关于信息的问题n 不精确不精确n 不对称不对称 关于激励的问题关于激励的问题n 显性激励：制度显性激励：制度 外部性内部化外部性内部化n 隐性激励：文化隐性激励：文化 自动实施规则自动实施规则n 游戏化思维游戏化思维 点数点数徽章徽章排行榜排行榜n三大维度三大维度 资金流转金融链n 价值链金融n 交易模式设计 应收预付存货 产品营运周转链n 周转速度与盈利能力n 基于价值的竞争EBIT与ABCn 基于时间的竞争TD-ABM与阿米巴 阿米巴与MVP 生命周期数据链n 价值工程 内部价值链
8、与外部价值链 研发制造配送回收成本迷局信息问题信息问题n企业的生产管理者（委托人）希望生产者（代理人企业的生产管理者（委托人）希望生产者（代理人）尽最大努力采取降低产品单位生产成本的措施（如单位）尽最大努力采取降低产品单位生产成本的措施（如单位时间内时间内 生产出更多的产品、减少原料的浪费、减少废品数生产出更多的产品、减少原料的浪费、减少废品数量等），量等），但哪些方面存在降低成本的潜力只有生产者最清但哪些方面存在降低成本的潜力只有生产者最清楚，这就出现了信息的不对称楚，这就出现了信息的不对称成本迷局激励问题激励问题n因为过去业绩包含着有用因为过去业绩包含着有用的信息量，而且过去的业绩与代的信
9、息量，而且过去的业绩与代理人的主观努力有关理人的主观努力有关n代理人越努力，好业绩出代理人越努力，好业绩出现的可能性越大，就会现的可能性越大，就会 使得在使得在下一个阶段的合同中，下一个阶段的合同中，“标准标准”也就越高也就越高成本控制中的激励设计n显性激励显性激励 逆向选择逆向选择n 谁最清楚成本压缩的空间？谁最清楚成本压缩的空间？道德风险道德风险n 知道但不努力怎么办？知道但不努力怎么办？效率工资效率工资n 高薪养廉可以吗？高薪养廉可以吗？团队生产团队生产n 谁来做监督者谁来做监督者?n隐性激励隐性激励 你知道文化的力量有多你知道文化的力量有多 大吗？大吗？n游戏化思维游戏化思维 外部游戏
10、与内部游戏外部游戏与内部游戏 点数点数徽章徽章排行榜排行榜逆向选择理论n 事前的信息不对称会导致逆向选择 事前的（ex ante）的信息不对称是指交易或行 为之前存在的一方知道，另一方不知道的信息n 隐藏信息：成本下降的可能空间道德风险理论n 事后的信息不对称会导致道德风险 事后的（ex post）信息不对称是指交易或行为之后存在的私人信息n 隐藏行为：成本控制的主观努力激励原理n 激励就是委托人如何使代理人在选择或不激励就是委托人如何使代理人在选择或不 选择委托人的标准时，从自身效用最大化选择委托人的标准时，从自身效用最大化 出发，自愿地或不得不选择与委托人标准出发，自愿地或不得不选择与委托
11、人标准 或目标一致的行动或目标一致的行动外部性外部性externalityn 当一个人选择某种行动时，不仅涉及个人的成本当一个人选择某种行动时，不仅涉及个人的成本 与收益，而且可能给自己以外的其他人施加成本与收益，而且可能给自己以外的其他人施加成本 或带来收益或带来收益外部性外部性n私人成本私人成本private costs 行为主体个人直接承担的成本行为主体个人直接承担的成本n私人收益私人收益private benefit 个人直接享受的收益个人直接享受的收益n社会成本社会成本social costs 私人成本与施加于他人的外部成本之私人成本与施加于他人的外部成本之和和n社会收益社会收益so
12、cial benefit 私人收益与带给他人的外部收益之和私人收益与带给他人的外部收益之和内化与内化与 外化外化激励相容incentive compatibilityn 激励的目的就是把个体行为的外部性内部化（internalization of externality）团队生产理论n团队生产的定义团队生产的定义 一种后果出现的概率或大小与多个人的行为有关，并且一种后果出现的概率或大小与多个人的行为有关，并且每个人在其中的每个人在其中的“贡献贡献”与其他人的行为有关与其他人的行为有关n 在团队生产的情况下，观察个人行为是非常困难在团队生产的情况下，观察个人行为是非常困难 的，最容易观察的是加总
13、的产出的，最容易观察的是加总的产出 对一个人激励的增加意味着对其他人激励的减少对一个人激励的增加意味着对其他人激励的减少n 阿尔钦和德姆塞茨指出，解决团队生产下的道德阿尔钦和德姆塞茨指出，解决团队生产下的道德 风险的一个办法是，在团队中选取一位监督人或风险的一个办法是，在团队中选取一位监督人或 委托人，并让这个监督人成为剩余索取者委托人，并让这个监督人成为剩余索取者 监督者因承担监督者因承担“剩余责任剩余责任”就有了监督的积极性就有了监督的积极性 被监督者因承担被监督者因承担“过失责任过失责任”就有了工作的积极性就有了工作的积极性张维迎对“团队生产”的改进n 张（张（1995）指出：当团队成员
14、在生产上的）指出：当团队成员在生产上的 相对重要性和监督上的难易程度不同时，相对重要性和监督上的难易程度不同时，让最难以被监督、最重要的成员成为监督让最难以被监督、最重要的成员成为监督 者，承担剩余责任；让易于监督、相对不者，承担剩余责任；让易于监督、相对不 重要的成员成为被监督者，承担过失责任，重要的成员成为被监督者，承担过失责任，可以提供最优的激励可以提供最优的激励 总效率损失最小：被监督者自我激励的减少可以总效率损失最小：被监督者自我激励的减少可以由监督者自我激励的增加和由监督诱发的激励所由监督者自我激励的增加和由监督诱发的激励所弥补弥补显性激励与合同的不完全性n 显性激励 通过将代理人
15、的收益与委托人观察到的或代理人报告的信息相联系的正式的合约保证n 经理的奖金如何随企业的利润而变化n 销售人员的佣金如何随销售额而变化 信息的限制，显性激励有时即便不是不可能也是非常困难n 度量企业内部财务经理和人事经理的业绩指标n 制度合同（绩效系统）的不完全性隐性激励与合同的不完全性n 隐性激励隐性激励 出于对自己声誉的考虑，当事人会自觉地限制出于对自己声誉的考虑，当事人会自觉地限制 自己的机会主义行为自己的机会主义行为n 竞争性的经理市场（劳动力市场）竞争性的经理市场（劳动力市场）经理的市值在很大程度上决定于过去的经营业绩经理的市值在很大程度上决定于过去的经营业绩 经理必须为自己的行为承
16、担责任经理必须为自己的行为承担责任 即使缺乏显性激励，也有努力工作的动力即使缺乏显性激励，也有努力工作的动力 改进声誉、提高未来收益改进声誉、提高未来收益实践方案n三大维度三大维度 资金流转金融链n 价值链金融n 交易模式设计 应收预付存货 产品营运周转链n 周转速度与盈利能力n 基于价值的竞争EBIT与ABCn 基于时间的竞争TD-ABM与阿米巴 阿米巴与MVP 生命周期数据链n 价值工程 内部价值链与外部价值链 研发制造配送回收企业运营的成本控制环节n 企业运营流程图企业运营流程图供应供应n 企业运营是供产销的整合企业运营是供产销的整合n 企业运营也是一个资金流、信息流和物流企业运营也是一
17、个资金流、信息流和物流 三流合一的过程三流合一的过程生产生产销售销售价值链成本管理的三大维度n 资金流转金融链 价值链金融与交易模式设计n 应收 n 预付 n 存货n 产品营运周转链 周转速度与盈利能力 基于价值的竞争n EBIT与ABC 基于时间的竞争n TD-ABM与阿米巴n 阿米巴与MVPn 生命周期数据链 价值工程n 内部价值链与外部价 值链n 研发制造配送回收价值链成本：产品营运周转链n 周转速度与盈利能力 n 基于价值的竞争周转释放资本盈利创造价值EBIT与ABCn 基于时间的竞争TD-ABM阿米巴MVPn Minimum Viable Product购买存货购买存货销售存货销售存
18、货存货期间存货期间应收账款期间应收账款期间应付账款期间应付账款期间现金周期现金周期支付现金支付现金收到现金收到现金经营周期经营周期价值链成本：产品营运周转链周转速度与盈利能力企业净营运资本的解释性简例一个简单的对比分析一个简单的对比分析n 公司公司A的日平均原材料存货为的日平均原材料存货为4元，原材料元，原材料 存货的平均周期为存货的平均周期为43天天n 应付账款的平均周期为应付账款的平均周期为36天天n 应付账款的年平均占用量为应付账款的年平均占用量为436144元元一个简单的对比分析一个简单的对比分析nA公司销售增长，需要补充存货支持公司销售增长，需要补充存货支持nA公司的日平均原材料存货
19、上升为公司的日平均原材料存货上升为5元，原材元，原材料存料存 货的平均周期为货的平均周期为43天天n应付账款的平均周期为应付账款的平均周期为36天天n原材料存货的占用量将增加原材料存货的占用量将增加 54344343元元n应付账款（自发性负债）的年平均占用量将应付账款（自发性负债）的年平均占用量将增加增加 53643636元元n净的营运资本增量净的营运资本增量43367元元企业净营运资本的解释性简例企业净营运资本的解释性简例一个简单的对比分析n 公司B的日平均原材料存货为4元，原材料 存货的平均周期为32天n 应付账款的平均周期为36天n 应付账款的年平均占用量为436144元企业净营运资本的
20、解释性简例一个简单的对比分析一个简单的对比分析nB公司销售增长，需要补充存货支持公司销售增长，需要补充存货支持nB公司的日平均原材料存货上升为公司的日平均原材料存货上升为5元元，原材料存货的平，原材料存货的平 均周期为均周期为32天天n应付账款的平均周期为应付账款的平均周期为36天天n原材料存货的占用量将增加原材料存货的占用量将增加 53243232元元n应付账款（自发性负债）的年平均占应付账款（自发性负债）的年平均占用量将增加用量将增加 53643636元元n净的营运资本增量净的营运资本增量32364元元 资本被释放资本被释放联合效应解释性简例n有效减少在产品存货周期会产生联合效应有效减少在
21、产品存货周期会产生联合效应n公司公司C在产品存货周期为在产品存货周期为26天，平均每天的占用天，平均每天的占用 量为量为12元元n在产品存货的平均占用量为在产品存货的平均占用量为2612312元元n假设管理层能够减少在产品存货周期中的闲置时假设管理层能够减少在产品存货周期中的闲置时 间间2.8天、处理时间天、处理时间0.1天、检查装箱交运天、检查装箱交运0.4天天n由此资本释放为由此资本释放为3.31239.6元元资产的轻与重 利润的盈与亏EBIT Q(P V)FQ指销售量 P指单位售价 V指单位变动成本 F指固定成本总额（P-V）指单位边际贡献Q（P-V）指边际贡献总额通过资源整合 降低F的
22、投入息税前利润资产的轻与重 负债的高与低EBIT=Q（P-V）-FQ，销售量，防止钙化，经营决策，销售量，防止钙化，经营决策 F，固定费用，资产结构，投资决策固定费用，资产结构，投资决策 DOL=(EBIT+F)/EBIT，经营杠杆系数，经营杠杆系数NI=（EBIT-I）（1-T）I，利息费用，资本结构，筹资决策，利息费用，资本结构，筹资决策 债债务的金额（本金和利息）和期限务的金额（本金和利息）和期限 DFL=EBIT/(EBIT-I)，财务杠杆系数，财务杠杆系数资产负债表资产负 债所有者权益总杠杆系数DTLDTL EBIT F EBIT EBITEBIT I EBIT FEBIT I联合杠
23、杆系数实际上是边际贡献总额与税前利润的比值边际贡献解释性简例n 公司D和公司E的固定性成本都是1.8元n 两家公司生产产品的变动性成本都是1元，售价都是1.05元n 两家公司营运资本的年周转率都是6次n 盈亏平衡销售量为1.8/(1.051)36单位公司D和E都想提升边际贡献n 公司D的模式 将产品的单位变动成本降低1，即0.99元 这时单位边际贡献为0.06(1.050.99)元n 公司E的模式 将产品的销售价格提高到1.06元 这时单位边际贡献为0.06(1.061)元 假设在短期内产品的销售量不受影响价值链成本：产品营运周转链基于价值的竞争：基于价值的竞争：EBIT与与ABCn随着先进技
24、术的出现，间接成本占总成随着先进技术的出现，间接成本占总成本中的比重越来越大本中的比重越来越大 直接人工只占生产成本的直接人工只占生产成本的5n对高技术公司而言对高技术公司而言 支持服务的间接成本比重较高支持服务的间接成本比重较高 某些支持性作业成为引起间接成本支出的重要原因某些支持性作业成为引起间接成本支出的重要原因n 订单处理（避免小规模订单成本被低估）订单处理（避免小规模订单成本被低估）n 生产调整（避免小规模生产成本被低估）生产调整（避免小规模生产成本被低估）n 包装发货（避免非标准化处理成本被低估）包装发货（避免非标准化处理成本被低估）这些支持性作业涉及多部门这些支持性作业涉及多部门
25、生产阶段的价值链成本管控（ABC）n 成本影响战略 特别在今天，制造费用比重的上升使对其进行 的分摊成为成本计量的主要难题n 库珀层级（Coopers hierarchy）单位层成本：其性态类似于变动成本 批次层成本：按批次归集成本 产品层成本：按品种归集成本 设施层成本：总数列示产品营运周转链案例分析Quick制笔公司Quick制笔公司：年度制造费用成本制笔公司：年度制造费用成本间接人工成本间接人工成本监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运286000其他制造费用成本其他制造费用成本折旧、电力、物料和修理折旧、电力、物料和修理114000制造费用成本
26、总额制造费用成本总额400000年机器小时年机器小时（50周周/年年40小时小时/周）周）2000单位制造费用单位制造费用40/100=0.4年产量年产量（2000500支支/小时小时100万支笔）万支笔）案例分析Quick制笔公司n 单位售价单位售价 0.60美元美元 减：单位总成本减：单位总成本 0.47美元美元n 单位直接材料单位直接材料 0.02美元美元 n 单位直单位直接人工接人工 0.05美元美元 n 单位制造费用单位制造费用 0.40美元美元案例分析Wood制笔公司Wood制笔公司：年产量制笔公司：年产量产品产品年产量年产量黑色圆珠笔黑色圆珠笔500000蓝色圆珠笔蓝色圆珠笔25
27、0000红色圆珠笔红色圆珠笔130000绿色圆珠笔绿色圆珠笔60000银色圆珠笔银色圆珠笔50000金色圆珠笔金色圆珠笔10000总计总计1000000案例分析Wood制笔公司Wood制笔公司：年度制造费用成本制笔公司：年度制造费用成本间接人工成本间接人工成本监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运432000其他制造费用成本其他制造费用成本折旧、电力、物料和修理折旧、电力、物料和修理118000制造费用成本总额制造费用成本总额550000年机器小时（年机器小时（50周周/年年40小时小时/周）周）2000单位制造费用单位制造费用55/100=0.55年
28、产量（年产量（2000500支支/小时小时100万支笔）万支笔）案例分析Wood制笔公司n 单位总成本 0.62美元 单位直接材料 0.02美元 单位直接人工 0.05美元 单位制造费用 0.55美元案例分析Wood制笔公司Wood制笔公司：各产品的单位利润制笔公司：各产品的单位利润产品产品单价单价单位制造成本单位制造成本 单位利润单位利润黑色圆珠笔黑色圆珠笔0.600.62-0.02蓝色圆珠笔蓝色圆珠笔0.650.620.03红色圆珠笔红色圆珠笔0.750.620.13绿色圆珠笔绿色圆珠笔0.750.620.13银色圆珠笔银色圆珠笔2.000.621.38金色圆珠笔金色圆珠笔4.000.62
29、3.38案例说明n 按作业动因分摊成本按作业动因分摊成本 单位层按机器小时分摊单位层按机器小时分摊 批次层按批次量分摊批次层按批次量分摊 产品层按对象分摊产品层按对象分摊 设施层按前三者的合计金额分摊设施层按前三者的合计金额分摊n 交叉补贴问题的分析交叉补贴问题的分析作业成本法的分配思路Wood制笔公司：作业基础制笔公司：作业基础产品产品机器小时机器小时（每小时（每小时500只）只）批次数批次数特殊质检次数特殊质检次数黑色圆珠笔黑色圆珠笔1000120蓝色圆珠笔蓝色圆珠笔500120红色圆珠笔红色圆珠笔260120绿色圆珠笔绿色圆珠笔120120银色圆珠笔银色圆珠笔100121金色圆珠笔金色圆
30、珠笔20121总计总计2000722作业池中的成本归集单位层成本（按机器小时分配）单位层成本（按机器小时分配）装箱、电力、物料装箱、电力、物料178000每机器小时成本每机器小时成本178000/2000=89元元/小时小时批次层成本（按生产批次分配）批次层成本（按生产批次分配）整理、运输、调整、质检整理、运输、调整、质检292800每批次成本每批次成本292800/72=4066.67元元/批次批次产品层成本（按产品品种分配）产品层成本（按产品品种分配）质量控制检验质量控制检验9200每种产品成本（银色、金色）每种产品成本（银色、金色）9200/2=4600元元/次次设施层成本（按以上层次金
31、额分配）设施层成本（按以上层次金额分配）工厂监督工厂监督70000每元分配的成本每元分配的成本7万万/48万万0.14583按产品划分的作业成本制造费用制造费用黑黑蓝蓝红红绿绿银银金金合计合计单位层单位层8900044500231401068089001780178000批次层批次层488044880448804488044880448804292824产品层产品层460046009200小计小计1378049330471944594846230455184480024设施层设施层20092136041048986739084804669988费用合计费用合计15789610690882433
32、681577138863230550012产量单位产量单位500000250000130000600005000010000100万万单位制造单位制造0.320.430.631.141.436.32直接成本直接成本0.070.070.070.070.070.07单位成本单位成本0.390.500.701.211.506.39单位售价单位售价0.600.650.750.752.004.00单位利润单位利润传统成本制度的缺点n 不能满足企业实施全面成本管理的需要 单位制造费用制造费用总额分配标准n 分母与分子之间应该具有因果关系，否则就是武断n 它隐含着业绩评价与激励问题 分配标准有问题，业绩会被
33、扭曲 分配标准的选择其实暗含着激励信号：减少分配标准的量 如果选择错误，则分母越大，分子不变，单位制造费 用越小 以吸收成本法为例：刺激过度生产作业成本法理念图资源作作 业业 中中 心心作作业业 中中心心制造制造 中心中心产品产品产品消耗作业产品消耗作业作业耗用资源作业耗用资源作作 业业 中中 心心资源资源资源资源资源资源资源资源作业成本计算原理与程序资源成本库X资源成本库Y作业成本库A作业成本库B作业成本库C甲产品成本乙产品成本各种资源耗费成本按资源动因分按资源动因分 配资源成本配资源成本，计算作业成本计算作业成本按作业动因分配作业按作业动因分配作业 成本，计算产品成本成本，计算产品成本资源
34、资源 耗费耗费 成本成本 归集归集基于时间的竞争：基于时间的竞争：TD-ABM与阿米巴与阿米巴n 作业基础管理是由作业成本制和作业基作业基础管理是由作业成本制和作业基础预算结合起来的础预算结合起来的 将作业的思想应用于各领域将作业的思想应用于各领域n 管理、销售、配送，而不仅仅是生产管理、销售、配送，而不仅仅是生产n 产品设计阶段大部分成本就已经确定产品设计阶段大部分成本就已经确定 n 大部分间接成本是可控的大部分间接成本是可控的n 很多成本是由顾客驱动的很多成本是由顾客驱动的价值链成本：货物产销周转链ABC作业成本法的革新n销售部门从事三项业务销售部门从事三项业务 处理客户的订单处理客户的订
35、单 回答客户的问询回答客户的问询 客户信用的调查客户信用的调查n部门的总费用包括人员工资、管理费用、智能技部门的总费用包括人员工资、管理费用、智能技 术、电讯和其他固定性资源的费用为术、电讯和其他固定性资源的费用为560000元元n三项作业的季度实际（或估计）工作量分别为三项作业的季度实际（或估计）工作量分别为49000份订单、份订单、1400次问询、次问询、2500笔信用调查笔信用调查按“估测法”实施ABC按“估时法”实施ABCTime Driven Activity-Based Costing单位时间附加值阿米巴的思想基础阿米巴的思想基础业务单元利润 收入 成本费用单位时间附加值 收入-成
36、本费用 实际工作时间收入：阿米巴的内部核算收入成本费用：阿米巴应该分担的成本费用，一般不包 括本业务单元员工的薪酬费用单位时间附加值阿米巴的思想基础业务单元利润 收入 成本费用单位时间附加值 100万-14万 0.97元/每分钟887040分钟单位时间平均薪酬 56万-14万 0.47元/每分钟887040分钟基于时间的竞争处理时间 服务周期服务周期效率S ervice Cycle Time）产出时间（Time）MCE 加工时间（制造周期效率MCESCEEffectiveness EffectivenessManufacturing CycleSCEThroughputProcessing产出
37、时间加工时间检查时间搬运时间等候或储存时间资金流转金融链n 价值链金融与交易模式设计应收预付存货借款人履约记录良好，借款人履约记录良好，成本管理成本管理稳定的购销关系稳定的购销关系82价值链金融与交易模式设计上游：供应商上游：供应商终终 端端 客客 户户核核 心心 企企 业业下游：经销商下游：经销商l交付货物前的产品交付货物前的产品 订单融资订单融资l基于应收账款的产品基于应收账款的产品 卖方融资卖方融资 保理与反保理保理与反保理 发票融资发票融资l基于预付款的产品基于预付款的产品 买方融资买方融资 预付款融资预付款融资l基于储备或营运的货物基于储备或营运的货物商品融资商品融资物流物流资金流资
38、金流物流物流资金流资金流资金流资金流物流物流1 1 签订购销合同签订购销合同7 7 生产生产 备货备货 装装运运5 5申申 请请 打打 包包 贷贷 款款6 6发发 放放 打打 包包 贷贷 款款8 8交交 单单 并并 委委 托托 收收 款款9 9 寄单索偿寄单索偿12 12 付款付款2 210101111申申来来付付请请单单款款开开通通赎赎证证知知 单单1313扣扣 划划 融融 资资 本本 息息开证行开证行3 3 开立信用证开立信用证4 4来来 证证 通通 知知打包贷款订单融资业务流程1 1 签订购销合同签订购销合同9 9发发 放放 融融 资资3 3 开立信用证开立信用证7 7 寄单提示付款寄单
39、提示付款8 8 到期付款确认书到期付款确认书12 12 付款付款2 21 1 0 0申申来来请请单单开开通通证证知知5 5 发货发货6 6交交 单单 并并 申申 请请 卖卖 方方 融融 资资1111到到 期期 付付 款款1313扣扣 划划 融融 资资 本本 息息 后后 入入 账账卖方融资业务流程4 4来来 证证 通通 知知下游核心企业下游核心企业（购货方）（购货方）应收账款保理基本业务流程l 明保理和暗保理l 有担保的保理和 无担保的保理l 有追索权的保理 和 无 追 索 权 的 保 理发票融资n发票融资是指境内销货方发票融资是指境内销货方（借款人）在不让渡应收账（借款人）在不让渡应收账 款债
40、权情况下，以其在国内款债权情况下，以其在国内 商品交易中所产生的发票为商品交易中所产生的发票为 凭证，并以发票所对应的应凭证，并以发票所对应的应 收账款为第一还款来源，由收账款为第一还款来源，由 银行为其提供的短期贷款。银行为其提供的短期贷款。主要适用对象是已提供商品主要适用对象是已提供商品 或服务并已形成应收账款国或服务并已形成应收账款国 内贸易的销货方内贸易的销货方n 该融资形式下企业并不让渡该融资形式下企业并不让渡 债权，仅将其作为在银行融债权，仅将其作为在银行融 资的依据资的依据商品融资贷款行贷款行存货的静态质押和动态质押存货的静态质押和动态质押5 5、出质通知、办理质物入库、出质通知
41、、办理质物入库5 5、出质出质通知通知、办、办理理质物质物入库入库6 6、核查核查货物货物相符相符、签发签发回执回执8 8、融资融资后后管理管理1010、通、通知解知解除质除质押押1 1、申、申请请办理办理融资融资2 2、尽职尽职调查调查、核押核押定值定值3 3、签、签订商订商品品融资融资合同合同7 7、落、落实前实前提提条件条件,发发放放融资融资9 9、到、到期期归还归还融资融资4 4、签订商品融资质押监管协议、签订商品融资质押监管协议预付款融资：保兑仓2.2.申请申请汇票汇票并并交保交保证金证金3.3.开开立汇立汇票票6.6.销销售售产品产品后续后续存保存保证证金金5.5.根据银行签发的提
42、货通知单发货根据银行签发的提货通知单发货7.7.签发签发与续与续存存金额金额等值等值的的提货提货通知通知单单9.9.退款退款商品融资的进化商品融资的进化1.1.签订合同签订合同下游企业下游企业4.4.提交提交单据单据，通，通知知发货发货8.8.再次发货再次发货价值链成本：生命周期数据链成本控制的两个维度内外价值链维度内外价值链维度生命周期维度生命周期维度价值链成本：生命周期数据链n 价值工程内部价值链与外部价值链研发制造配送服务回收生命周期数据链成本控制中的价值工程：从设计到回收成本控制中的价值工程：从设计到回收（本案例来自国际先进制造协会）（本案例来自国际先进制造协会）n背景背景 Kitch
43、enhelp公司是一家厨房小家电制造商，生产烤面包机、煮公司是一家厨房小家电制造商，生产烤面包机、煮 咖啡器、研磨机、搅拌机、果汁机、电动雕刻刀以及开瓶器等产咖啡器、研磨机、搅拌机、果汁机、电动雕刻刀以及开瓶器等产 品品 它面临着激烈的竞争，市场上主要的竞争者品牌包括：美诗咖啡它面临着激烈的竞争，市场上主要的竞争者品牌包括：美诗咖啡、磨利乐斯、博朗、夸普斯、夏普以及东芝等磨利乐斯、博朗、夸普斯、夏普以及东芝等 公司正在努力寻找在各种产品中开拓市场的机会公司正在努力寻找在各种产品中开拓市场的机会 煮咖啡器是列入考虑的产品之一煮咖啡器是列入考虑的产品之一 Kitchenhelp目前生产传统过滤式咖
44、啡器以及蒸馏咖啡器目前生产传统过滤式咖啡器以及蒸馏咖啡器n下面将讨论该公司如何将目标成本管理运用于煮咖啡下面将讨论该公司如何将目标成本管理运用于煮咖啡器产器产 品线品线 从战略到细节从战略到细节成本控制：从战略到细节追求成本领先战略的成本控制思想工程与设计工程与设计产品被设计得易于生产吗？产品被设计得易于生产吗？采购采购公司的采购实践提供给它最低的原材料开支吗？公司的采购实践提供给它最低的原材料开支吗？公司能通过采购更少供货商的原材料节约资金吗？公司能通过采购更少供货商的原材料节约资金吗？装配与生产装配与生产生产过程有足够效率吗？生产过程有足够效率吗？公司能公司能通过提高机械化水平降低成本吗？
45、通过提高机械化水平降低成本吗？销售与营销销售与营销公司有机会减少销售和营销活动开支吗？公司有机会减少销售和营销活动开支吗？公公司能通过让其他公司销售其产品节约资金吗？司能通过让其他公司销售其产品节约资金吗？售后服务售后服务公司能通过让其他公司提供售后服务节约资金吗？公司能通过让其他公司提供售后服务节约资金吗？成本控制：从战略到细节追求差异化战略的成本控制思想工程与设计工程与设计产品被设计得具有高质量或其他独特特征产品被设计得具有高质量或其他独特特征 以使客户愿意付出额外费用吗？以使客户愿意付出额外费用吗？采购采购公司的采购管理者确认了最好的原材料供货商吗？公司的采购管理者确认了最好的原材料供货
46、商吗？公司的供货商提供了意见以帮助公司区分产品吗？公司的供货商提供了意见以帮助公司区分产品吗？装配与生产装配与生产生产过程确保只有最高质量的产品被生产吗？生产过程确保只有最高质量的产品被生产吗？销售与营销销售与营销公司销售和营销活动令客户十分满意吗？公司销售和营销活动令客户十分满意吗？售后服务售后服务公司的售后服务活动与公司市场形象一致吗？公司的售后服务活动与公司市场形象一致吗？n确立目标成本 步骤一n 市场调研n 确定产品和顾客利基n 竞争分析 步骤二n 了解顾客要求n 定义产品特性 步骤三n 目标成本市场价格要 求利润n实现目标成本实现目标成本 计算成本差距计算成本差距 成本削减途径成本削
47、减途径n 产品设计产品设计 n 成本分析成本分析 n 价值工程价值工程 n 成本估计成本估计 生产生产试错试错迭代迭代n MVPminimum viable product成本控制：从战略到细节确立目标成本市场调研市场调研确定产品/顾客利基竞争分析竞争分析了解顾 客要求定义产 品特性市场价格要求利润目标成本确立目标成本n 市场价格 消费者能够接受并且在竞争中不被打败的价格 定价模式：渗透、撇油、歧视n 要求利润 产品必须达到的利润目标n 目标成本市场价格要求利润n确立目标成本确立目标成本 步骤一步骤一n市场调研市场调研n确定产品和顾客利基确定产品和顾客利基n竞争分析竞争分析 步骤二步骤二n了解
48、顾客要求了解顾客要求n定义产品特性定义产品特性 步骤三步骤三n目标成本市场价格要求利润目标成本市场价格要求利润n以上步骤已经完成以上步骤已经完成n实现目标成本实现目标成本 计算成本差距计算成本差距 成本削减途径成本削减途径n 产品设计产品设计 n 成本分析成本分析 n 价值工程价值工程 n 成本估计成本估计 生产并持续改进生产并持续改进成本控制：从战略到细节将可允许成本转化为可实现成本将可允许成本转化为可实现成本实现目标成本实现目标成本计算成本差距计算成本差距n对成本的关注应该是整个产品成本，而不仅仅是制造对成本的关注应该是整个产品成本，而不仅仅是制造成本成本n现行成本是按照现行成本要素或成本
49、模型对生产煮咖现行成本是按照现行成本要素或成本模型对生产煮咖啡器啡器 的成本进行的最初估计的成本进行的最初估计n可允许成本与现行成本的全部差距必须按生命周期和可允许成本与现行成本的全部差距必须按生命周期和价值价值 链进行分解链进行分解实现目标成本计算成本差距计算成本差距实现目标成本计算成本差距n图表揭示图表揭示 研发（研发（4%）、制造（）、制造（41%），销售和配送（），销售和配送（20%），），服服务与支持（务与支持（10%），一般管理费用（），一般管理费用（20%），以及），以及 回收成回收成本（本（5%）可允许成本（可允许成本（90.00美元）的美元）的62%，即，即55.80美元发生
50、美元发生 在在Kitchenhelp公司内部，而剩下的公司内部，而剩下的38%，即，即34.20美美 元则发元则发生在价值链上的其他成员上生在价值链上的其他成员上 114.00美元的总成本中美元的总成本中67.00美元发生在公司内部（缺美元发生在公司内部（缺 口口11.20美元），美元），47.00美元发生在公司外部的其他价美元发生在公司外部的其他价 值链成值链成员上（缺口员上（缺口12.80美元）美元）三个最大的成本差距分别为外部制造成本（三个最大的成本差距分别为外部制造成本（$8.40），），内部制造成本（内部制造成本（$4.70）和外部销售与配送成本）和外部销售与配送成本（$4.40）实
