1、建立持续、高速发展的成功途径建立持续、高速发展的成功途径客 户：营口市商业银行顾 问：安盛管理顾问有限公司营口市商业银行营口市商业银行 项目建议书项目建议书o前言前言 基于与城市商业银行的合作经验，以及对营口商业银行基本情况的有基于与城市商业银行的合作经验，以及对营口商业银行基本情况的有限了解，安盛公司根据营口商业银行的要求，在安盛内部挑选人员，筹备限了解，安盛公司根据营口商业银行的要求，在安盛内部挑选人员，筹备成立项目工作小组，进行项目的前期准备工作。成立项目工作小组，进行项目的前期准备工作。安盛很荣幸有机会向营口商业银行就其所关心的保持持续、高速发展安盛很荣幸有机会向营口商业银行就其所关心
2、的保持持续、高速发展问题简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。问题简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。安盛将全面把握营口商业银行的实际情况，在企业所需合作的项目中安盛将全面把握营口商业银行的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、高效的咨询顾问力量，给予企业切实有效的帮助。投入精干、高效的咨询顾问力量，给予企业切实有效的帮助。安盛更加注重的是与银行建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，安盛更加注重的是与银行建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为银行提供优质服务，同时也为银行持续培养在管理咨询方面源源不断地为银行提供优质服务，同时也为银行持续培养一批
3、管理人才，双方互动，共同提高。一批管理人才，双方互动，共同提高。o问题陈述之前的重要说明问题陈述之前的重要说明 由于项目组对营口商业银行具体的战略方向、组织构架、管理模由于项目组对营口商业银行具体的战略方向、组织构架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的认识以及基础数据的缺失，无式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的认识以及基础数据的缺失，无法提出有针对性的建议和具体的解决工具，所以本项目建议书的陈述法提出有针对性的建议和具体的解决工具，所以本项目建议书的陈述思路是根据安盛公司丰富的专业经验，对商业银行所普遍关心的问题思路是根据安盛公司丰富的专业经验，对商业银行所普遍关心的问题进行假定分解，并
4、就关键议题，结合安盛公司与众多客户的合作经验，进行假定分解，并就关键议题，结合安盛公司与众多客户的合作经验，提出一些有代表性的解决思路和工具，同时通过这些思路和工具的使提出一些有代表性的解决思路和工具，同时通过这些思路和工具的使用过程展示安盛解决银行经营问题的能力。或许这些工具不一定适合用过程展示安盛解决银行经营问题的能力。或许这些工具不一定适合营口商业银行，但我们会根据项目诊断期对营口商业银行现状的深入营口商业银行，但我们会根据项目诊断期对营口商业银行现状的深入了解，在我们所拥有的众多的工具中寻求适合的解决方案。了解，在我们所拥有的众多的工具中寻求适合的解决方案。o目录目录第二部份第二部份
5、项目工作程序及关键议题项目工作程序及关键议题第一部份第一部份 项目合作方式项目合作方式l项目工作计划项目工作计划l项目业务条款项目业务条款l项目联合小组的合作原则与工作方法项目联合小组的合作原则与工作方法l安盛拟派出的项目小组的构成与职责安盛拟派出的项目小组的构成与职责l项目关键议题项目关键议题l议题工作程序和方法议题工作程序和方法l安盛解决问题的基本方法安盛解决问题的基本方法o目录目录第一部份第一部份 项目合作方式项目合作方式第二部份第二部份 项目工作程序及关键议题项目工作程序及关键议题l项目工作计划项目工作计划l项目业务条款项目业务条款l项目联合小组的合作原则与工作方法项目联合小组的合作原
6、则与工作方法l安盛拟派出的项目小组的构成与职责安盛拟派出的项目小组的构成与职责l项目关键议题项目关键议题l议题工作程序和方法议题工作程序和方法l安盛解决问题的基本方法安盛解决问题的基本方法收集项目所需的数据、资料对初步假定的议题进行诊断 获得诊断结果 提供诊断手册 召开诊断报告 会根据诊断结果 制定具有可操作性的方案 设计出可行 的方案 提供设计手册 召开方案设计报告会由安盛派出实施专家，选择试点单位，协助营口商业银行对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行修正。获得可在整个企业推 广的方案 召开项目结束报告会主要主要活动活动最终最终成果成果启动启动选择客户项目小组成员培训客户小组成员 召开项
7、目启动会o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式 一周 四周 十周 四周工作计划工作计划诊断诊断设计设计实施实施安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。响的信息。安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的管理咨询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。的管理咨
8、询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。知识产权条款知识产权条款o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机等必要的办公用品。等必要的办公用品。营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作
9、人员，以便在项目进行过程中营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，以便在项目进行过程中项目小组能掌握到项目所需的一手资料。项目小组能掌握到项目所需的一手资料。营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，以便项目按质、按时完成。信息，以便项目按质、按时完成。营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌握营口商业银行的思想变化，握营口商业银行的思想变化，“量体裁衣量体裁衣”
10、，提出最佳方案。，提出最佳方案。管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。期望营口商业银行提供的条件期望营口商业银行提供的条件o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式使使 命命 价价 值值 外部 帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善内部使公司吸引，发展和激励优秀的人才 客户第一 团队合作 出色解决问题 平行组织结构 注重结果 以事实为根据 保密性 o第一部分第一部分 项目合作方式
11、项目合作方式特征特征 原因原因 非正式，互动式的工作方式非正式，互动式的工作方式联合的解决问题小组联合的解决问题小组公开地获得所有可以得到的信息公开地获得所有可以得到的信息高层管理积极地参与，高层管理积极地参与，领导领导 项目的工作项目的工作广泛的技能转让广泛的技能转让重点更明确重点更明确 集思广益，及时提供反馈集思广益，及时提供反馈 更有效率更有效率 取双方之长取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员将管理技能转交给客户项目小组成员避免收效甚微的重复性的工作避免收效甚微的重复性的工作强调项目的重要性强调项目的重要性 决策和实施进程加快决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进确保
12、收到最大的效果和持久的改进通过对管理层提供正式的培训通过对管理层提供正式的培训 ，协助实施，协助实施帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加 快他们在公司内的发展快他们在公司内的发展o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式一个紧密协作的商行、一个紧密协作的商行、安盛工作团体安盛工作团体营口商业银行营口商业银行将将“拥有拥有”所有答案所有答案客观、严谨客观、严谨强有力的商行配合人员和安盛成员强有力的商行配合人员和安盛成员 小组成员提供各部门的职能经验小组成员提供各部门的职能经验 开放地、透明地、联合地解决问题开放地、透明地、联合地解决问题商行配合人员将充分牢固
13、地理解掌握商行配合人员将充分牢固地理解掌握项目建议项目建议 通过对一些初步想法的讨通过对一些初步想法的讨 论，充分地论，充分地利用配合人员时间、知识和经验利用配合人员时间、知识和经验严谨的，以事实为根据的解决问题方式严谨的，以事实为根据的解决问题方式 找到创造性的、可行的方案找到创造性的、可行的方案 实事求是的、注重结果的方法，既充分实事求是的、注重结果的方法，既充分 结合国外先进模式，又不与结合国外先进模式，又不与营口商业银营口商业银行行实际相脱节实际相脱节o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式取得成果取得成果卓有成效的卓有成效的团队协作团队协作严谨的工作程序严谨的工作程序 o第一部分
14、第一部分 项目合作方式项目合作方式texttext卓有成效的团卓有成效的团队协作队协作严谨的工作严谨的工作程序程序取得成果取得成果共同的目的共同的目的 清楚的角色和责任清楚的角色和责任 高效的小组工作程序高效的小组工作程序 互相尊重和信任互相尊重和信任 全力以赴的小组人员全力以赴的小组人员 以努力的工作精神推动项目小组以努力的工作精神推动项目小组取得成功取得成功 o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式 是是 同商行配合人员共同找到答案同商行配合人员共同找到答案 协助制定解决问题的程序，确保其严格协助制定解决问题的程序，确保其严格规范规范 培训小组成员，传递技能，提供必要的培训小组成员，传
15、递技能，提供必要的分析支持分析支持 提供外部观点和一般经验，同时与内部提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合特色相结合 模式、框架模式、框架 对比参照对比参照 国际最佳模式国际最佳模式 确保实际的，以结果为导向的方向确保实际的，以结果为导向的方向 否否 告诉告诉营口商业银行营口商业银行答案答案 在工作程序上替代在工作程序上替代营口商业银行营口商业银行的业的业务管理人员务管理人员 要求管理人员创造奇迹要求管理人员创造奇迹 无视内部的知识和专家经验无视内部的知识和专家经验 理论性的，以研究学习为导向的方法理论性的，以研究学习为导向的方法 o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式项目指导委
16、员会项目指导委员会*营口商行董事长营口商行董事长*安盛公司董事长安盛公司董事长项目领导小组项目领导小组安盛公司安盛公司 营口商业银行营口商业银行项目小组项目小组*安盛公司：项目经理、管理咨询安盛公司：项目经理、管理咨询 顾问顾问*营口商行：各部门负责人营口商行：各部门负责人职责*指导项目总体方向 *分配项目资源*与项目领导小组会谈 *批准推荐方案*参加项目进度汇报会*对项目的成功负责职责*参加每次的项目进度汇报会*在关键决策上指导小组活动*为收集信息提供方便*对项目实施的成功负责*带头解决问题职责*进行日常活动*收集数据*进行分析*准备沟通*制定实施计划职责*制定项目方法*协调分组活动*确保分
17、析和建议的质量安盛专家网络安盛专家网络职责*提供研究成果*为项目小组和客户的 领导层提供直接咨询*项目经理项目经理*项目负责人项目负责人o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式重点内容重点内容 在下面的内容中，我们将首先阐述安盛公司解决问题的基本方法和思路，然后在下面的内容中，我们将首先阐述安盛公司解决问题的基本方法和思路，然后针对一个假定的议题展示如何运用这些工具对银行的经营提供有效的贡献，同时，针对一个假定的议题展示如何运用这些工具对银行的经营提供有效的贡献，同时，在这个过程中体现安盛公司利用工具解决企业经营课题的能力。在这个过程中体现安盛公
18、司利用工具解决企业经营课题的能力。必须再次重点声明的是：鉴于目前缺乏对营口商业银行战略目标、经营等方面必须再次重点声明的是：鉴于目前缺乏对营口商业银行战略目标、经营等方面情况的详细了解，安盛将在本建议书中通过对假设问题的分析，表明安盛公司在解情况的详细了解，安盛将在本建议书中通过对假设问题的分析，表明安盛公司在解决经营课题方面的思路和方法，并提供各种专业工具进行问题分析，辅助决策的能决经营课题方面的思路和方法，并提供各种专业工具进行问题分析，辅助决策的能力，其分析课题只是项目的某一课题而不是全部，同时，分析结果并不代表安盛公力，其分析课题只是项目的某一课题而不是全部，同时，分析结果并不代表安盛
19、公司的最终意见，最终意见将在项目进行过程中基于外部市场调查和内部访谈调研中司的最终意见，最终意见将在项目进行过程中基于外部市场调查和内部访谈调研中形成。形成。第一步第一步 陈述问题 第二步第二步分解议题（树图）第三步第三步 消除非关键议题（漏斗法）第第 四四 步步 制定详细的工作计划 第五步第五步 进行关键分析 第六步第六步 综合结果并建立有结构的结论 第七步第七步 整理一套有力度的文件?.?.?.o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式?第一步：第一步：o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式 要成为一个持续经营的、保有长期竞争力的金融企业，营口商要成为一个持续经营的、保有长期竞争力
20、的金融企业，营口商业银行应当怎样确定自己的战略指向？业银行应当怎样确定自己的战略指向？这是我们即将利用专业工具进行分析的一个子议题议题，包含于战略规划之中。这是我们即将利用专业工具进行分析的一个子议题议题，包含于战略规划之中。通过专业工具的分析，我们将从基本议题产生若干子议题，对于这些子议题，我通过专业工具的分析，我们将从基本议题产生若干子议题，对于这些子议题，我们将采取同样方法再次分析，将问题层层剥开，寻求最终的正确的、体系化的解决方们将采取同样方法再次分析，将问题层层剥开，寻求最终的正确的、体系化的解决方案。案。这是一个层层分解、逐步向下的过程，通过这样的思考过程，最终保证无遗漏、这是一个
21、层层分解、逐步向下的过程，通过这样的思考过程，最终保证无遗漏、无交叉，无交叉，从各种可能的方面找到可行的、有效的答案从各种可能的方面找到可行的、有效的答案第二步：第二步：迈克尔迈克尔波特的价值链在商业银行经营当中的具体应用：波特的价值链在商业银行经营当中的具体应用：商业银行的价值链商业银行的价值链银行基础设施银行基础设施人力资源管理人力资源管理产品开发与技术开发产品开发与技术开发采购采购内部内部后勤后勤资金资金筹集筹集（存）（存）资金资金分配分配资金资金销售销售（贷）（贷）服务服务利润利润利润利润o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式第二步：第二步：o第一部分第一部分 项目合作方式项目合
22、作方式综合考虑资金的安全性、流动性、效益性后的环节价值增值分析：综合考虑资金的安全性、流动性、效益性后的环节价值增值分析：人力资源人力资源管理（管理（4%）采购（采购（4%）内部后勤内部后勤（12%）资金筹集资金筹集（27.5%）资金分配资金分配（13%）资金销售资金销售（20%）服务服务（7%）利利 润润（0.5%）基础设施（基础设施（2%）产品开发与技术开发（产品开发与技术开发（10%）某商业银行的价值增值过程某商业银行的价值增值过程v资料来源：安盛公司项目资料库第二步：第二步：o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式从价值增值出发的关键议题分解：从价值增值出发的关键议题分解：成为一成
23、为一个持续个持续经营的、经营的、保有长保有长期竞争期竞争力的金力的金融企业融企业企业基企业基础平台础平台的完备的完备吸存能吸存能力力资产安资产安全性全性与区域与区域经济的经济的结合结合企业基础设施的投入企业基础设施的投入/产出分析产出分析人力资源体系的改造人力资源体系的改造企业运营机制的审查和改造企业运营机制的审查和改造对公存款对公存款个人储蓄个人储蓄资金管理能力资金管理能力信贷安全信贷安全不良资产的处理不良资产的处理优质客户培养体系优质客户培养体系“贷款池贷款池”建设建设可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基
24、础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题续：继续分解续：继续分解o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式吸存能吸存能力力对公存款对公存款个人储蓄个人储蓄此为示例此为示例关系营销关系营销绿色通道绿色通道信贷准入体系信贷准入体系客户经营能力培育客户经营能力培育提高网点平均储蓄余额提高网点平均储蓄余额改变网点数量改变网点数量+品牌定位、改造和提升品牌定位、改造和提升服务质量的提高服务质量的提高产品多样化产品多样化快捷和方便快捷和方便增强存贷
25、关联增强存贷关联网点普查网点普查客户价值分析客户价值分析网点的增并网点的增并经营目标及激励经营目标及激励+个人吸存力度个人吸存力度检查、考核制度检查、考核制度相关奖励制度相关奖励制度相关晋升制度相关晋升制度计划、目标、手段计划、目标、手段第三步：第三步：o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式对每一个可改变的基础子议题进行对每一个可改变的基础子议题进行SWOT分析（依据来源：市场调查及内分析（依据来源：市场调查及内部访谈结果的量化）：部访谈结果的量化）：1.机制灵活、经营灵活2.依托于地方经济生长3.有足够的资金进行投入优势优势劣势劣势机会机会：1.竞争对手品牌定位模糊2.商行的服务对象专
26、注于营口地区3.品牌宣传还不普遍 威胁：威胁：1.目前品牌处于弱势地位2.品牌特征与竞争者相比，安全性不够例：品牌定位例：品牌定位1.定位模糊，没有针对性的宣传2.营销观念不深入3.没有有效的品牌工作体系1.明确定位于地方经济发展2.以相对较少的资金投入品牌建设1.发挥灵活特征，强调“以更灵活的手段服务与顾客需求”在一定程度上消除安全性的影响2.强调商行对地方经济的巨大贡献，消除品牌弱势的影响1.加强营销观念的培育2.形成有效的品牌工作体系3.明确的差别定位第三步：第三步：o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式对每一个可改变的基础子议题进行效用评估（依据来源：市场调查及内部对每一个可改变
27、的基础子议题进行效用评估（依据来源：市场调查及内部访谈结果的量化）：访谈结果的量化）：例：品牌定位例：品牌定位品牌定位效用值吸存效用权重评估值品牌定位效用值吸存效用权重评估值 M1 个人储蓄效用权重评估值个人储蓄效用权重评估值 M2 储蓄网点平均存款余额效用权重评估值储蓄网点平均存款余额效用权重评估值 M3 品牌定位效用权重评估值品牌定位效用权重评估值M4（计算途径参见关键议题分解树图）第三步：第三步：o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式对每一个可改变的基础子议题进行实施评价对每一个可改变的基础子议题进行实施评价相对效用值相对效用值相对可行性相对可行性 对于营口商业银行来说，经议题分解
28、后，可能会形成50-100个可实施改变的基础子议题，通过效用评估和可行性评估后，选取可以执行的、近期可对经营产生重大影响的5-10个基础子议题作为未来2-3年的战略重点。第三步：第三步：o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式此为假设此为假设从价值增值出发的关键议题分解（消除非关键议题后）：从价值增值出发的关键议题分解（消除非关键议题后）：成为一成为一个持续个持续经营的、经营的、保有长保有长期竞争期竞争力的金力的金融企业融企业企业基企业基础平台础平台的完备的完备吸存能吸存能力力资产安资产安全性全性与区域与区域经济的经济的结合结合企业基础设施的投入企业基础设施的投入/产出分析产出分析人力资源
29、体系的改造人力资源体系的改造企业运营机制的审查和改造企业运营机制的审查和改造对公存款对公存款个人储蓄个人储蓄资金管理能力资金管理能力信贷安全信贷安全不良资产的处理不良资产的处理优质客户培养体系优质客户培养体系“贷款池贷款池”建设建设绩效考评制度绩效考评制度关键流程的改造关键流程的改造明确的岗位责权明确的岗位责权储蓄网点的平均存款余额储蓄网点的平均存款余额储蓄网点的数量储蓄网点的数量个人吸存的力度个人吸存的力度信用体系建设信用体系建设信贷流程信贷流程信贷准入体系建设信贷准入体系建设品牌的定位品牌的定位奖金分配制度奖金分配制度集中管理集中管理第四步：第四步：o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作
30、方式?.工作计划的要素：工作计划的要素：计划的远期目标、中期目标、近期目标、设计目标计划的远期目标、中期目标、近期目标、设计目标对成果的评价方式对成果的评价方式谁来设计，小组成员（含配合人员）的分工合作方式谁来设计，小组成员（含配合人员）的分工合作方式谁来推广谁来推广各阶段应当包括的手段、工具各阶段应当包括的手段、工具各阶段应当包括的成果各阶段应当包括的成果各阶段的时间段各阶段的时间段各节点的考评标准和方式各节点的考评标准和方式各子任务的配合方式、冲突管理各子任务的配合方式、冲突管理利润利润价值创造价值创造竞争优势竞争优势内部运作的提高内部运作的提高注重细节的、详尽的工作计划是完成项目工作的基
31、础保证注重细节的、详尽的工作计划是完成项目工作的基础保证续：计划表示例续：计划表示例o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式?.（1-1）商业银行战略规划（1-2）细分市场及核心竞争力分析（1-3）商业银行公司价值模型（1-4）商业银行科技战略分析（1-5）商业银行战略执行体系（1-6）商业银行战略评价体系（2-1）商业银行组织结构及运行机制（2-2）部门工作指导建议书（2-3）商业银行人力资源管理体系（2-4）商业银行绩效及目标管理体系（3-1）商业银行营销管理规划（3-2）商业银行贷款市场分析报告（3-3）商业银行贷款市场开发计划（3-4）商业银行存款市场分析报告（3-5）商业银行存款
32、市场开发计划（3-6）商业银行中间业务市场分析报告（3-7）商业银行中间业务市场开发计划（3-8）商业银行网点综合分析报告（3-9）商业银行服务质量分析报告战略部分组织及人力市场部分设计期设计项目内容设计期设计项目内容执行时段执行时段议题分解小组讨论工作设计数据过程初稿撰写小组讨论后期修改计划表单六：设计期设计项目步骤及时间计划计划表单六：设计期设计项目步骤及时间计划第五步：第五步：o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式例：如何提高吸存能力例：如何提高吸存能力A：对公与储蓄的选择1、二维表、四象限比较分析：对公、储蓄的优劣势2、客户价值分析3、市场研究和调查4、投入产出估算5、资产负债表
33、及损益表估算6、平衡决策7、发展计划B、网点数量及质量的选择8、关键因素评价建议选择先质量、后数量9、对关键因素M221层次的投入产出估算10、选择关键改进因素，确定优先级别和协同计划11、制定实施计划C、实施、跟踪和评价12、确定各阶段目标及评价标准13、实施培训14、实施及过程监控15、权变计划及危机处理第六步：第六步：o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式有结构的结论之要素：有结构的结论之要素：我们的预期目标是什么，达到这个目标的评价标准是什么我们的预期目标是什么，达到这个目标的评价标准是什么我们将通过什么样的手段和实施计划有步骤地达到这个目标我们将通过什么样的手段和实施计划有步骤
34、地达到这个目标这个目标在总体目标中的位置和相关系统这个目标在总体目标中的位置和相关系统为什么这个目标是可行的为什么这个目标是可行的为什么这种手段和实施计划是可行的为什么这种手段和实施计划是可行的目标由谁来完成，由谁来评价目标由谁来完成，由谁来评价实施计划分为几个阶段，各阶段各执行者是怎样分工的（目标分解）实施计划分为几个阶段，各阶段各执行者是怎样分工的（目标分解）各节点的考评标准和方式各节点的考评标准和方式各子任务的配合方式、冲突管理各子任务的配合方式、冲突管理达到目标之后所能预期的成果达到目标之后所能预期的成果达到目标过程中可能出现的问题和意外，以及问题出现时我们的权变计划达到目标过程中可能
35、出现的问题和意外，以及问题出现时我们的权变计划第七步：第七步：o第一部分第一部分 项目合作方式项目合作方式?.?.综合一、二、三、五、六，以大量的图表、数据、背景资料阐述综合一、二、三、五、六，以大量的图表、数据、背景资料阐述解决问题的思路和实施计划，文件应当满足的条件包括：解决问题的思路和实施计划，文件应当满足的条件包括：是安盛和客户共同研究得出是安盛和客户共同研究得出结论建立在大量的数据收集和内部访谈基础之上结论建立在大量的数据收集和内部访谈基础之上结论的得出、论证过程严密、系统，有相应的权变计划结论的得出、论证过程严密、系统，有相应的权变计划整体结构逻辑性强，结构化、系统化整体结构逻辑性
36、强，结构化、系统化根据不同情况双方共同选择最适用的管理工具根据不同情况双方共同选择最适用的管理工具具有可操作性并附有详细的实施计划具有可操作性并附有详细的实施计划o目录目录第一部份第一部份 项目合作方式项目合作方式l项目工作计划项目工作计划l项目业务条款项目业务条款l项目联合小组的合作原则与工作方法项目联合小组的合作原则与工作方法l安盛拟派出的项目小组的构成与职责安盛拟派出的项目小组的构成与职责l项目关键议题项目关键议题l议题工作程序和方法议题工作程序和方法l安盛解决问题的基本方法安盛解决问题的基本方法第二部份第二部份 项目工作程序及关键议题项目工作程序及关键议题目前城市商业银行所面临的外部压
37、力目前城市商业银行所面临的外部压力 银行业的竞争日趋严峻。银行业的竞争日趋严峻。客户需求日益多元化。客户需求日益多元化。银行部分产品已从卖方市场转入买方市场。银行部分产品已从卖方市场转入买方市场。银行业的可比性形成银行内部的潜在压力。银行业的可比性形成银行内部的潜在压力。入世增加了对国内脆弱的商业银行系统的压力。入世增加了对国内脆弱的商业银行系统的压力。那么，面对外部环境，如何保持持续、高效发展，那么，面对外部环境，如何保持持续、高效发展，安盛的专业经验认为应重点关注安盛的专业经验认为应重点关注如何如何保持保持持续持续、高、高效发效发展展是否制定了科学、合是否制定了科学、合理的战略发展目标理的
38、战略发展目标组织架构是否与战组织架构是否与战略发展目标相匹配略发展目标相匹配营销管理系统能否保营销管理系统能否保证战略目标的实现证战略目标的实现人力资源管理体系是人力资源管理体系是否适合战略发展目标否适合战略发展目标完善的人力资源管理信息系统完善的人力资源管理信息系统高效的人力资源管理部门高效的人力资源管理部门有效地实施人力资源管理有效地实施人力资源管理多样的激励机制多样的激励机制是否有完善的组织体系是否有完善的组织体系是否适合战略规划、如何改进是否适合战略规划、如何改进对现有战略的思考对现有战略的思考对现有战略管理系统的改善对现有战略管理系统的改善o关键议题关键议题战略管理系统战略管理系统组
39、织架构组织架构人力资源管理系统人力资源管理系统营销管理系统营销管理系统实施战略管理实施战略管理，制订统一的，制订统一的切实可行的战切实可行的战略目标略目标选择综合的战选择综合的战略管理模式略管理模式如何制订战略如何制订战略如何分解目标如何分解目标如何进行战略评估如何进行战略评估如何实施如何实施选择怎样的方法选择怎样的方法如何进行战略分析如何进行战略分析如何进行战略匹配如何进行战略匹配如何进行战略选择如何进行战略选择如何使目标能切实可行如何使目标能切实可行如何使集团目标与各分子公司目标统一如何使集团目标与各分子公司目标统一如何对战略实施过程进行控制如何对战略实施过程进行控制如何处理战略实施中的关
40、键问题如何处理战略实施中的关键问题安盛关于战略管理的解决思路安盛关于战略管理的解决思路企业任务陈述企业任务陈述：定位：定位战略的作用战略的作用 对一个企业来说，战略系统意味着对准一个（或少数几个关键的、关联的）目标，使对一个企业来说，战略系统意味着对准一个（或少数几个关键的、关联的）目标，使用几种手段，集中企业的大部分资源，各部门任务指向明确，行动简单划一，整个组织行用几种手段，集中企业的大部分资源，各部门任务指向明确，行动简单划一，整个组织行为专注，在一定时间内发挥企业资源的最大效用，达到企业的关键目标。为专注，在一定时间内发挥企业资源的最大效用，达到企业的关键目标。没有战略系统目标不集中手
41、段不明确组织资源没有发挥最大效益由于组织缺少核心目标，各 部门任务繁杂，难以协调统 一，行动难以协调银行的一般情况各竞争对手之间竞争手段单一，无法避免恶性竞争，银行自身难以形成长期的、难以被模仿的、区别于竞争对手的竞争手段，发展缺乏后劲，经营不稳定 导致的结果制定战略，构造战略系统，定位明确，任务明确，目标明确，发挥企业内部的协同效应，有效利用企业的所有资源，在一定的范围内形成长期的、稳固的竞争能力，不给对手以可乘之机理想的结果战略系统在企业中的运用分为确定核心目标、定位、手段、配合四个阶段。战略系统在企业中的运用分为确定核心目标、定位、手段、配合四个阶段。战略的作用战略的作用核心目标的确定核
42、心目标的确定 核心目标：核心目标：任何一家企业都有良好的发展愿望，但大多数企业目标不明确，要么就是目标过多，眉毛胡子一把抓，反而无法最大限度地达到企业所能达到、所应达到的核心目标，对于大多数城市商业银行来说，面临着狭窄的市场地理范围，比较沉重的历史包袱，难于改变的区域经济状况，在这种情况下，我们的最核心目标实际上只有一个：存款余额存款余额的增长的增长。解决了这个问题，大多数经营问题、发展问题都可以迎刃而解。要规划战略系统，首先就要规划核心目标在未来几年内的发展：现状现状远景（远景（23年）年）存款余额约约30亿元亿元约约1.5亿元亿元营业收入利润（？）存款余额60亿元亿元3.5亿元亿元营业收入
43、利润1亿元亿元核心目标：存款增长核心目标：存款增长30亿元亿元战略的作用战略的作用定位定位 定位：定位：任何一家银行都没有足够的企业资源打垮所有的竞争对手，独占整个金融市场。在这种情况下，针对核心目标，选择自己独特的产品、独特的服务、独特的公众形象、独特的服务群体，成为战略制胜的第一步骤。对于城市商业银行来说，竞争中想在产品、服务上保证长期领先，是非常困难的，首先需要大量的高风险投入，其次非常容易被竞争对手所模仿。如果选择独特的服务群体，在狭窄的地理经营范围内，无异于自杀，在这种恶劣的竞争环境下，选择独特的公众形象，是一个明智的定位方法。城市商业银行有一个先天性的公众形象定位方式：这是唯一一家
44、真正为区域经济服务，城市商业银行有一个先天性的公众形象定位方式：这是唯一一家真正为区域经济服务，帮助区域经济腾飞的银行，只有区域经济得到了提升，区域公众的生活水平才能得到提高。帮助区域经济腾飞的银行，只有区域经济得到了提升，区域公众的生活水平才能得到提高。而这是其他商业银行所不具备的而这是其他商业银行所不具备的最起码在舆论上是不具备的。最起码在舆论上是不具备的。城市商业银行在竞争中最大的劣势在于其安全性和可信度经常受到质疑，这也是城市城市商业银行在竞争中最大的劣势在于其安全性和可信度经常受到质疑，这也是城市商业银行在对公存款方面往往具有竞争力但储蓄存款却落在后面的根本原因。如果想核心商业银行在
45、对公存款方面往往具有竞争力但储蓄存款却落在后面的根本原因。如果想核心目标达到期望，三年新增存款余额累积目标达到期望，三年新增存款余额累积30亿元，这是一个绕不开的公关威胁。亿元，这是一个绕不开的公关威胁。而以上两方面都是定位、品牌所需要解决的核心问题。而以上两方面都是定位、品牌所需要解决的核心问题。战略的作用战略的作用手段手段 目标分解：目标分解：一旦目标得以确认，定位得到明晰，采用何种手段体系达到目标，是一个关键问题。吸存能吸存能力力对公存款对公存款个人储蓄个人储蓄关系营销关系营销绿色通道绿色通道信贷准入体系信贷准入体系客户经营能力培育客户经营能力培育提高网点平均储蓄余额提高网点平均储蓄余额
46、改变网点数量改变网点数量+品牌定位、改造和提升品牌定位、改造和提升服务质量的提高服务质量的提高产品多样化产品多样化快捷和方便快捷和方便增强存贷关联增强存贷关联网点普查网点普查客户价值分析客户价值分析网点的增并网点的增并经营目标及激励经营目标及激励+个人吸存力度个人吸存力度检查、考核制度检查、考核制度相关奖励制度相关奖励制度相关晋升制度相关晋升制度计划、目标、手段计划、目标、手段战略的作用战略的作用配合配合 配合：配合：这是战略最为关键的一环，。吸存能吸存能力力对公存款对公存款个人储蓄个人储蓄关系营销关系营销绿色通道绿色通道信贷准入体系信贷准入体系客户经营能力培育客户经营能力培育提高网点平均储蓄
47、余额提高网点平均储蓄余额改变网点数量改变网点数量+品牌定位、改造和提升品牌定位、改造和提升服务质量的提高服务质量的提高产品多样化产品多样化快捷和方便快捷和方便增强存贷关联增强存贷关联网点普查网点普查客户价值分析客户价值分析网点的增并网点的增并经营目标及激励经营目标及激励+个人吸存力度个人吸存力度检查、考核制度检查、考核制度相关奖励制度相关奖励制度相关晋升制度相关晋升制度计划、目标、手段计划、目标、手段确定企业任务，认定企业外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择的战略，以及选择特定的实施战略战略制定战略制定第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段战略实施战略实施第三阶段第三阶段
48、战略评价战略评价培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，调整企业经营方向，制定预算，调配企业掌握的各种资源为战略目标服务，建立企业内部人力资源管理和绩效考评体系等重新审视外部与内部因素；度量业绩和采取纠正措施等o战略管理过程战略管理过程 识别当前的识别当前的 公司战略公司战略 实施外部分析实施外部分析 实施内部分析实施内部分析 制定、评价、制定、评价、选择战略选择战略 战略展望建战略展望建 立目标体系立目标体系 配置企配置企 业资源业资源收集有关发 展战略的资料与银行高层领导会谈,深入了解公司战略资源配置收集有关政策、行业与竞争者的资料以及商业银行的经营管理资料建立模型进行分析结合商行
49、提出的发展规划、目标，分析现有战略与客户高层领导及项目小组成员研讨前期工作成果建立模型,提出多种发展战略方案与客户高层领导及项目小组研究、分析备选方案明确外部机会与威胁,了解内部优势和弱点提出商业银行基本发展方向与基本使命制定商业银行的发展战略 度量和评度量和评 价业绩价业绩 建立模型,确定资源配置方案与客户高层领导及项目小组研究、分析备选方案确定商业银行战略实施的内容建立模型,评价战略实施的效果与客户高层领导及项目小组研究、分析评价方案确定实施效果以及改进的措施明确当前商业银行战略优势和劣势反反 馈馈o安盛综合战略管理模型安盛综合战略管理模型主要主要活动活动最终最终成果成果外部因素评价矩阵外
50、部因素评价矩阵（EFEEFE）静态分析矩阵静态分析矩阵内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（IFEIFE）优势优势-劣势劣势-机会机会-威胁威胁矩阵（矩阵（SWOTSWOT矩阵）矩阵）战略地位与功能评价战略地位与功能评价矩阵（矩阵（SPACESPACE矩阵）矩阵）波士顿（波士顿（BCGBCG）矩阵）矩阵内内-外部（外部（IEIE）矩阵）矩阵大战略（大战略（GSMGSM）矩阵）矩阵定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵（QSPMQSPM）第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段o战略制定一：流程与工具战略制定一：流程与工具分析阶段分析阶段匹配阶段匹配阶段选择阶段选择阶段初步设定初步设定发展战略发展
