1、規劃規劃組織組織用人用人領導領導控制控制人力資源人力資源財務管理財務管理研究與發展研究與發展生產生產行銷行銷售後服務售後服務管理企業高階中階基層基層中階高階基層中階高階基層中階高階基層中階高階生產資源生產資源(5P)(5P)人員人員(people)(people)零件零件(parts)(parts)工廠工廠(plants)(plants)製程製程(processes)(processes)規劃與控制規劃與控制(planning&control)(planning&control)管理管理(徹底排除浪費徹底排除浪費)整頓整頓(Seiton(Seiton)清潔清潔(Seiketsu(Seikets
2、u)清掃清掃(Seiso(Seiso)教養教養(Sizuke(Sizuke)安全安全(Safe)(Safe)整理整理(Seirs(Seirs)投入投入 土地土地 勞工勞工 資本資本轉換過程轉換過程產出產出 貨品貨品 服務服務控制控制附加價附加價值值看板目的及功能看板目的及功能(1)目的(2)功能看板是實現JUST IN TIME生產,用以防止製造過剩的目視管理道具。生產指示及運搬的情報生產指示及運搬的情報 甚麼時候,甚麼東西,生產或運搬多少數量的情報內容,自動的提供 出來的作業指示票。抑制製造過剩抑制製造過剩 僅生產被後工程所使用的數量,並依看板丟出的順序生產。目視管理的道具目視管理的道具(看
3、板配合現物運轉看板配合現物運轉)透過看板可立即判斷正常與異常。部品及製品的料架上貼附看 板可判斷在庫量、品番、品名的狀況,運搬作業容易實施。工程作業改善的道具工程作業改善的道具 可當做在庫的增加減少及差異的要因調查和改善對策的道具。(3)看板管理LINE 側&一時置區部品 各組立組&受入組 1.作業員拿到第一個部品時,將看板同時投出。2.MAX&MIN的在管理 當超過MAX或低於MIN時,連絡物流 職制調整看板。3.職制定點定期做MAX與MIN確,以及看板有無確實投出。4.職制需確認物流投料時,看板放置位置是否為作業員正面。5.定期回收是否確實實施。6.先行加工的確認。當聽到看板廣播回收時當聽
4、到看板廣播回收時(a)現場職制將子現場職制將子POST 看皮投入親看皮投入親POST(b)物流人員至親物流人員至親 POST 回收回收當使用到第一個部品時當使用到第一個部品時,將看板投入子將看板投入子post看板的發注看板的發注 受入組受入組 1.定時回收的地方是否有漏掉。2.看板依附空箱的確認及實績登錄。3.看板讀取的時間是否遵守。4.定期OUTPUT LIST(13便與月度看板迴轉張數)確 認實施,並實施異常的登錄與FOLLOW。(組別為單位)工具工具統計工具統計工具管理技術管理技術活用活用QAQA七大工具、七大工具、QCQC新七大工具新七大工具其它統計工具、技其它統計工具、技術術P-D-
5、C-AP-D-C-A管理技術管理技術方針管理方針管理其它其它物流人員將回收看板廠商分開物流人員將回收看板廠商分開物流人員物流人員40分分/1回至各親回至各親POST回收回收工程間物流(1)銷售生產實態物流 情報L/TORDER適應變動生產的物流管理適應變動生產的物流管理 為了達成反映最新市場動態，促使精度提升 物流 情報L/T越短越好 為了因應市場變動而必要之調整的高靈活度物流 情報量的最小化及平均化(2)物流 情報實態 物流是在使分離的工程間能力適時地、順利地生產,故只在必要的時間,運送取用必要的量為首要以小量化平均化理念,用自板為情報工具 配合運用,達到物流 情報L/T的短縮。月月月月生產
6、零件成車銷售銷售實績成車生產成車生產零件生產納品物流購買零入輸送工程間物流零件的取用與供給工場間物流物品或半成品輸送製品物流完成品等對象原材料、粗材零件原材料、粗材零件(內部加工)外包工程加工完成品、單品物流情報內製加工組立內容 從廠商到廠內的各個工作區域或作業等的運搬確認及時間的管理。堆高機、台車等一切移動手段工具使用。零件的一時置區、加工區組立線間各工程移動的供給。內製零件等自加工區移行到其他工區的輸送。組立、包裝完成的製品等，次工程移行輸送方式。賣店庫房消費者中心廠工廠間物流製品物流製品物流梱包包裝原材料加工廠結果 情報、作業指示多元化 混載運送、多次運送 作業流程建立、平準化.(3)物
7、流 情報合理化 合理化=因應市場情報的及時化之最短時間的物流(依販賣速度運搬)合理化重點(現場管理、作業平準化、作業動線管理等)(4)物流 情報L/T(物流L/T)物流 情報L/T=物流時間+物留時間 物流時間:可產生附加價值的物品運送或情報傳遞作業事項 物留時間:無附加價值的物品或情報停留時間 情報的斷續處理(有空時再處理)產品的作業優先順位不明確(任憑作業者生產)運搬回數太少(大批量運送取回)未先入先出(55不良的作業觀念)物流物流 情報情報L/T小批量、短時刻、多頻度小批量、短時刻、多頻度看板物流看板物流目 視 管 理無 滯 留 的 組 合異 常 檢 知 的 組 合流 向 構 築後 工
8、程 取 用、同 期 化漂 準 作 業T/T生產、作業順序、標準作業手持量長 的 L/T無法及早對應市場需求變動產品欠品分割交貨過多在庫販賣機會的損失物流費用的增加原因LIST&納入指示時物流供給(定時不定量)看板物流、情報管理看板物流、情報管理 超級商店的後補充及必要時必要量。填塞式供給方式（製造過剩、工程在庫堆積、大於生產計劃、L/T過長）看板誕生看板誕生 後工程向前工程領取後工程向前工程領取原材料置區原材料看板L I N EK加工BCR 機看板KK使用者A暫置區(物流車道)納入檢收納入時間/現物,看板&List廠商別(定時不定量)看板置箱空箱(3)看板的構成要件 看板是豐田生產體系2大支柱
9、 Just in time 自動化中,為實現J/T(必要的物品、在必要時、只供給必要量)的管理道具(4)看板操作基本原則 (1)後工程在使用物品時,從箱中取出第一個來使用時,就必需將看板放入回 收箱中 (2)在決定的時間,收回在回收箱的看板中 (3)在決定的時間區段,發注回收的看板(物品的發注)(4)前工程的取用物品時,將仕掛看板放入回收箱中同時以取回的引取看板取代 (5)只依引取看板張數之數量,取用物品向後工程運送 不良品不流入後工程 後工程向前工程取用 前工程只生產後工程取用的數量 生產要品準化 使看皮成為生產微調整的手段 工程的安定化、合理化設定 前工程只生產需要補充短少的數量 生產符合
10、品質要求的物品、供給予後工程 必要的物品 必要的時 只取用必要的量 後工程前工程暫置區前工程後工程生產組裝(協力廠)仕掛看板引取看板回收箱回收箱(1)(2)(3)(4)(5)將分開後看板讀取將分開後看板讀取將讀取後看板放入回收分割將讀取後看板放入回收分割POST內內當廠商納入前將看板明細表納受領書當廠商納入前將看板明細表納受領書準備好放入廠商準備好放入廠商POST內內當部品大於最大在庫或低於最小在庫當部品大於最大在庫或低於最小在庫請聯絡職制請聯絡職制看板放置位置放於作業者取出側正面看板放置位置放於作業者取出側正面正確方向錯誤方向國瑞汽車的看板流程國瑞汽車的看板流程 看板導入之目的看板導入之目的
11、一、生產管理單純化達到J/T的目的：透過國瑞與廠商間看板運營的導入，廠商可利用此發注方式與廠內生產指示看板作連結；進而低減利用人工製作生產排程指示LINE生產之工時，及避免製造過剩的部品。二、異常管理工數低減：利用看運營之持性可有效降低國瑞對廠商臨時追加納入之頻度，減少異常對應工時。說明：目前國瑞側之加工不良、紛失、或其它不明原因之損耗量皆先行消耗國瑞之廠內在庫，待短少數量達到一個收容數後才向廠商發行追加訂單補充，以維持在庫水準。在看板導入後，上述之損耗皆可透過看板投出時間的提早而自動調節並維持一定的在庫量，如此可使在庫管理更有效率。三、日常運營原價低減：.明示標籤廢止由看板取代現行交貨時貼付
12、之明示標籤，如此可低減標籤製作成本及貼付之工時。.4S清理工時低減看板導入後，空箱回不須再耗費工時作明 示標籤清除之動作，可直接投入LINE使用。國瑞訂單國瑞看板Line 生產Line 生產廠商生計排成看板轉換看板導入之必要配合條件一、每只通箱之長短邊皆須各裝置一個取放看板之看板夾。如圖示：二、部品在堆疊時，看板方向預一致且朝外。如圖示：看板看板夾看板夾國瑞看板投出國瑞看板投出 當使用到一箱部品的第一個 部品時,現場人員將看板投入 POST內.每一小時一次現唱人員(依據 廣播)將子POST內之看板收回.放入親POST.每一小時一次物流人員(依據 廣播)將親POST內之看板收回.物流人員將回收看
13、板依廠商別 分類,並拿至電腦入力,當廠商納 入時在印再受納領書及明細表.依各廠商,將看板受納領書及明 細表放置於指定位置.等待廠商 回收.部品看板看板受納領書List受納領書1小時回收一次依廠商別定時入力受納領書List受納領書國瑞汽車外注看板流程國瑞汽車外注看板流程步驟一：國瑞定時將看板投出。步驟二：廠商空車返卻時，把國瑞投出之看板攜回。步驟三：廠商將攜回之看板作為生產指示或理貨之情報，安排生產。步驟四：廠商在定時內將看板伴隨部品納入國瑞。國瑞汽車廠商看板廠商看板領取廠商看板領取 廠商的司機在納入完畢後，在該廠商指定的場所領取帶 回看板及受納領書和明細表 並確認張數是否正確。將看板、受納領書
14、及明細表 送回至廠商。廠商受納領書受納領書List廠商看板處理廠商看板處理 廠商以看板為其生產指示或理貨之依據，進行生產。將看板插在部品通箱的看皮夾指定位置上。廠商確認納入數量和明細表相同後出貨。如無法依指定日期納入，受納領書內要填入挽回日期及數量並將未納挽回報告書記入，Fax至國瑞同時要電話連絡確認。納入時攜帶部品看板及受納領書。看皮夾看板 看皮夾工程內看板Kz看板轉換投入Line生產受納領書受納領書List看板部品納入國瑞看板部品納入國瑞 司機依據看板的顏色，按照規定下貨之場所下貨，受納領書交給受入人員檢收簽章，並將下一便之看板及受納領書帶回。國瑞受入人員確認部品各箱是否有插看板，納入數量
15、是否正確，如有未納狀況須和生管連絡。確認放置區和背番號，按照看板放置方向往線上料架投入。橙黃綠運搬生產看板枚數帶回延遲回數的設定考慮方法延遲回數的設定考慮方法例：01-08-?日回運搬時間：4N生產時間 ：4N延遲回數以設定1為最接近的數字較佳 8/188/192N2N2N2N2N2N2N2N1便4便5便6便7便1便8便2便3便型態1.完成品在庫 無1便帶回的看板應於延遲8便後納入(01-08-08)型態1.完成品在庫 有1便帶回的看板應於延遲6便後納入(01-08-06)延遲回數的運行迥期設定視廠商的生產方式決定看板整備出荷準備運搬1便出荷準備7便指示納入與看板納入差異指示納入與看板納入差異
16、項目指示納入看板納入一、指示方式 依指示訂單日期及數量納入1.外購零件交貨通知單(月度)(K2-1月18日發行)依看板帶回枚數及延遲納入便指示納入1.外購零件交貨通知單(月度)_參考 (K2 N-1月18日發行)二、交貨單據1.交貨單 (每旬發一次給廠商)1.納受領書 (每便納入時依據看板讀取資料印出交 由廠商帶回)三、箱子上標示1.明示標籤貼上2.貼上方向：不拘1.看板插附2.插附方向：依看板上標籤指定方向四、納入便次表示 (納入週期)0102 A 日A B B 便010203 A 日A B C B 便 C 延後第幾便納入 *延後第幾便納入締設定8月2日8月3日8月4日8月5日發注點 1 2
17、 3納入點 1 2 3 納入時間的設定納入時間的設定 在稼動時間內，實施均等化的時間帶交貨，並對納入車次的積載量執行平準化 納入回次在交貨時間帶別內實施平準化後，納入車次積載量就可平準化在稼動時間內，未實施均等化的時間帶交貨，產生納入車次積載量不均的不平準過多量箱數不平準的過多量A公司A公司B公司B公司納入車次多的時間代中,積載量集中,產生受入混雜,滯留發生9:0010:0011:0015001000500第一回車第二回車第三回車第四回車3H3H5H5H長短邊長短邊&打切標誌打切標誌廠商名廠商名廠商編號廠商編號所番地所番地品番品番背番號背番號收容數收容數品名品名車種與受入場車種與受入場最小在庫
18、量代號位置廠商棚架位置零件代號看板內容看板的異常看板的異常.忘記投出看板 發生欠品忘記投出看板將造成無法指 為防止生產線停線,依賴廠商特車 示廠商交貨（忘投的量）交貨3000 8000元/車的損失 直行率下降(欠品的原因)看板的變動過大,會造成前工程的 混亂工作中空箱(看板未取出)在庫0欠品停線了看板的異常看板的異常.看板提早投出 *看板的變動過大,會造成前工程的 看板提早投出,將造成廠商於 混亂 次回提早交先投的量 *不必要的在庫增加 (製造過剩的浪費,多餘部品的增加)*廠商的生產負荷增加 (看板投出量超出計畫甚多)太多了MAX 3 箱滿箱一次全部出看板看板的異常看板的異常.沒有看板 *造成
19、迴轉張數不足 沒有附看板的部品請勿使用 *為防止生產線停線,依賴廠商特 因為某個地方遺失看板 車交貨30008000元/車的損失 (請立即連絡上級)啊!沒有看板!算了!不理它了!在庫0欠品停線了看板的異常看板的異常.誤品(看板與現物不符)*不必要的在庫放置 誤品的關係,必要的東西無法組附,*納入數不足的欠品 必須立即連絡(發現時立即連絡上級)咦!誤品!算了!不理它了!丟一邊去!在庫0欠品停線了不必要的部品放置基本要領基本要領基本作業流程遵守是基本工作準則基本作業流程遵守是基本工作準則如異常發生時如異常發生時,務必聯絡職制務必聯絡職制看板投出不平準對前工程看板投出不平準對前工程(廠商廠商)的影響
20、的影響(1)負荷高時,產生加班工時,負荷低時等待工時發生(2)置場SPACE產生溢出現象(SPACE不足)(3)卡車有時會積載不下(二車對應),有時則發生積載率過低的現象(4)欠品發生 對國瑞而言LINE STOP,生產台數未能達成 對廠商而言,特車對應費用增加日期作業量低負荷時高負荷時 平準值 異常裝配課管理的基本要領裝配課管理的基本要領(1)每日的異常推移：各組異常情報連絡 13便與月度看板張數確認(如附件)(2)定期會議實施：針對間題各組對策提出(3)看板異常LIST管理品番廠商所番地異常狀態LINE影響對策備註前艤a豐裕16r 1不平準停線5分底盤0 01 12 23 34 45 56
21、 67 78 85/15/15/25/25/35/35/45/4欠品欠品追加,減少追加,減少依附空箱依附空箱0 01 12 23 34 45 55/15/15/25/25/35/35/45/4欠品欠品追加,減少追加,減少依附空箱依附空箱前艤底盤附件一附件一PC5Q1072 *月度看板回轉枚數LIST*日期:2001/5/15 頁次:1 工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 組別:背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍*404 6 44 47 3 0%PQ5C1072 *月度看板回轉枚數LIST*日期:2001/5/15 頁次:1 工場:K 受
22、入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 組別:背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍 407 6 8 8 0 0%PQ5C1072 *月度看板回轉枚數LIST*日期:2001/5/15 頁次:1 工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 組別:背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍 407 6 8 5 -3 0%看板多看板多投投看板正常看板正常看板少投看板少投附件二附件二1083 *每便看板回枚數LIST*工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 看板週期:010812 指示納入時間
23、:0730 0940 1150 1410 1640 1840 2110 2320 01 02 03 04 05 06 07 08 09看板讀取日期 20010515 20010515 20010515 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514看板讀取時間 09552 0 190932 190621 1905看板讀取間隔 03 018 021249 000311背番號 收容數 枚數 404 6 4 1 7 4 4 4 4 4 4合計:4 1 7 4 4 4 4 4 41083 *每便看板回枚數LIST*工場:K 受入:1A1 廠商
24、代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 看板週期:010812 指示納入時間:0730 0940 1150 1410 1640 1840 2110 2320 01 02 03 04 05 06 07 08 09看板讀取日期 20010515 20010515 20010515 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514看板讀取時間 09552 0 190932 190621 1905 看板讀取間隔 03 018 021249 000311 背番號 收容數 枚數 404 6 4 4 0 8 4 4 12 0 0合計:4 4 0 8
25、4 4 12 0 0看板發注不平準看板發注不平準看板平準發注看板平準發注看板忘記回收看板忘記回收先行加工先行加工策略策略管理策略管理策略市場策略市場策略品質策略品質策略方針管理、日常管理、創造價值方針管理、日常管理、創造價值瞭解顧客真正需求，力求顧客滿意，瞭解顧客真正需求，力求顧客滿意，甚至顧客欣喜甚至顧客欣喜擬定品質方針、品質目標擬定品質方針、品質目標理念理念顧客導向顧客導向持續改進持續改進全面參與全面參與顧客至上顧客至上滿足消費者需求滿足消費者需求(外部顧客外部顧客)令公司內員工滿意令公司內員工滿意(內部顧客內部顧客)受產品受產品/服務影響者均為顧客服務影響者均為顧客運用運用P-D-C-A
26、P-D-C-A管理循環不斷改進管理循環不斷改進人員全面參與人員全面參與所有內外組織所有內外組織經營者經營者中層管理者中層管理者基層作業員基層作業員顧客顧客公司所有部門單位公司所有部門單位衛星廠商衛星廠商供應廠商供應廠商 全面品質經全面品質經營營(1)理念理念(2)(2)策略策略(3)(3)工具工具(4)4)活動活動作業環境中重要的變更作業環境中重要的變更系統環境改變：(從AS400轉至ERP)1.主要作業流程2.作業的頻率及習慣改變營業設計資材製造銷售上旬下旬中旬下旬上旬中旬系統作業投入時間系統作業投入時間作業流程作業流程決算AS400ERPAS400ERP過程維持活動過程革新活動過程改進活動
27、過程創新活動活動活動 標準時間的用途標準時間的用途n淨標準時間淨標準時間*(1+(1+寬放率寬放率)*(1+(1+重修率重修率)(計劃生產線平衡計劃生產線平衡):):標準化用標準時間標準化用標準時間n*速度補正速度補正*生產線平衡延誤率生產線平衡延誤率*(1+(1+寬放寬放率率)(輸送帶日程計劃的基礎資料輸送帶日程計劃的基礎資料):):生產計劃用標準時間生產計劃用標準時間n*(1+(1+輸送帶外作業率輸送帶外作業率)效率管用標準時間效率管用標準時間:為衡量作業效率為衡量作業效率 為估計外包單價為估計外包單價 為自製或外包為自製或外包*(1+(1+工時損失率工時損失率)為成本估計為成本估計:編訂
28、製造預算編訂製造預算 大日程負荷計劃大日程負荷計劃:產品成本估計用標準時間產品成本估計用標準時間 人員計劃用人員計劃用 所需人員人數所需人員人數n標準工時標準工時*每月生產量每月生產量/(1-/(1-不良率不良率)-*每日上班小時每日上班小時*每月上班天數每月上班天數1/1/出勤率出勤率*1/1/直接人工率直接人工率*1/1/作業率作業率*1/1/經營經營率率n產品不良率產品不良率=不良數不良數/產品總數產品總數n作業效率作業效率=標準工時標準工時/實際工時實際工時n經營效率經營效率=支薪工時支薪工時-停工工時停工工時/支薪工支薪工時時n出勤率出勤率=出勤工作人員出勤工作人員/所有工作人員所有工作人員n直接率直接率=直接人員直接人員/直接人員直接人員+間接人員間接人員生產方式n1.連續性生產:n2.重複性生產:n3.批量生產:n4.零 工式生產:n5.專案式生產:標準化程度n完全標準化:n高度標準化:n高度客製化:n完全客製化:出貨方式n1.存貨生產:n2.接單生產:訂貨式.訂單式n3.接單後組裝生產(BTO)
