1、企业内部控制基本规范解读企业内部控制基本规范解读莱西市会计培训中心莱西市会计培训中心邵邵 占占 夏夏 目录目录合理保证财务报告及相关信息真实完整合理保证财务报告及相关信息真实完整世通公司造假案件和安然、安达信事件震惊了整个世界，世通公司造假案件和安然、安达信事件震惊了整个世界，美国政府认为这是公司上下串通、内外美国政府认为这是公司上下串通、内外勾结的严重结果，许多国家通过立法强化企业内部控制，如美国的勾结的严重结果，许多国家通过立法强化企业内部控制，如美国的萨班斯一奥克利法案萨班斯一奥克利法案等，等，内部控制日益成为企业进入资本市场的内部控制日益成为企业进入资本市场的“入门证入门证”和和“通行
2、证通行证”，我国境外上市企业纷纷花巨资，我国境外上市企业纷纷花巨资聘请海外机构设计聘请海外机构设计内部控制制度内部控制制度，以适应上市地的监管要求。，以适应上市地的监管要求。内控制自我评价CPA内控审计CFO、CEO签名 财务报告（法律责任）PCAOB（政府监管）增强CPA的独立性强化财务披露义务一、加大公司董事会的财务报告责任：1、加大管理层对内控的负责；2、审计委员会必须有财务专家；3、审计委员会负责选择和监督会计师事务所，并决定会计师事务所的付费标准二、加强了对公司高级管理层的收入监管加大违法的处罚（最高可以25年）5年轮换 向公司审计委员会报告NO.1 安然安然 全球第一大能源交易商，
3、收入自1996年的133亿美元上升到2000年的1,008亿美元，总市值达700亿美元在财富500中列美国第七，世界第十六连续6年被财富杂志评选为美国最有创意的公司,被英国金融时报评为“年度能源公司奖”、“最大胆的成功投资决策奖”、“美国人最爱任职的百大企业”,2001年12月2日，安然申请破产保护 世通世通 美国第二大长途电话和互联网数据传输公司,成立后吞并70多家公司，包括创造小鱼吃大鱼（MCI）的奇迹 拥有2千万个人顾客、数千个团体客户,资产总值曾高达1153亿美元，股价曾高达64美元,2002年6月26日，股票停牌。此前，股价仅为83美分，市值只剩下10亿美元,2002年7月21日，申
4、请破产保护安达信安达信曾是全球收入总额最高且最有影响的会计师事务所和财务咨询公司，收入总额过200亿美元,与埃森哲分手后，2001年收入总额仍达93亿美元，在全球有480多个分支机构、8.5万员工,去年底，一家著名的英国评估公司还将其评为最领先的企业,1989年，在上海首创市长国际企业家咨询会,上海“99财富全球论坛”的主要赞助商在中国证券市场发展史上也曾留下辉煌的业绩：第一家间接上市企业：华晨金杯 第一家B股：电真空 第一家H股：青岛啤酒 第一家进入香港创业版的大陆企业：浩伦农业 第一家N股：山东华能 第一家L股：大唐发电 第一家在伦敦发行可转债：镇海炼化 2002年6月15日，美国联邦大陪
5、审团裁定安达信妨碍司法罪成立。8月底，安达信宣布，停止在美国市场上承担上市公司审计业务一、我国内控建设的理论方面一、我国内控建设的理论方面我国有些企业的内部控制建设还比较到位，但总体上，我国企业的内控还比较薄弱。1995年，财政部，会计法，单位应该“加强内部会计监督”。2001年，财政部，陆续发布内部会计控制规范基本规范等7项内部会计控制规范。包括货币资金、采购与付款、销售与收款、工程项目、担保、对外投资等六个具体控制规范。2002年，中国人民银行，商业银行内部控制指引2005年，银监会，商业银行内部控制评价试行办法2006年，财政部、国资委、证监会、审计署、银监会和保监会联合发起成立企业内部
6、控制标准委员会。2006年，11月8日，企业内部控制标准委员会发布了企业内部控制规范基本规范和17个具体规范的征求意见稿2008年6月28日，五部委（没有国资委）联合发布了我国首部企业内部控制基本规范，将于2009年7月1日起首先在上市公司范围内实施。二、实务工作的情况二、实务工作的情况美国的安然、世通、朗讯等公司相继爆出丑闻美国立即出台萨班斯法案最重要的，404条款1.公司的CEO/CFO应当对内部控制有效性进行保证，并向股东出示披露2.审计师要确保审计的真实有效我国上市公司（含在美国上市）的公司，其相继爆出的问题，其中绝大多数都与管理不善、内控缺失直接相关。合理保证财务报告及相关信合理保证
7、财务报告及相关信息真实完整息真实完整目录目录十大财务舞弊公司排行榜十大财务舞弊公司排行榜序号序号公司名称公司名称 入选理由入选理由相关处罚相关处罚1 1科龙电器科龙电器000921000921影响深远，德勤因长期为科龙提供服影响深远，德勤因长期为科龙提供服务而受到各方面的广泛关注务而受到各方面的广泛关注顾雏军被刑事拘留顾雏军被刑事拘留2 2银河科技银河科技000806000806资本家玩造系工程如演戏，资本游戏资本家玩造系工程如演戏，资本游戏何时休？何时休？财务人员被吊销职业资格，审计师财务人员被吊销职业资格，审计师被暂停执业，事务所受警告被暂停执业，事务所受警告3 3STST天一天一0009
8、08000908审计署审计署0404年会计师事务所检查头号案年会计师事务所检查头号案件，造假团队庞大名目多金额大件，造假团队庞大名目多金额大董事长、总经理分别被警告和罚款董事长、总经理分别被警告和罚款处分处分4 4秦丰农业秦丰农业600248600248造假金额超过亿元，追溯后双连亏造假金额超过亿元，追溯后双连亏被中国证监会立案调查被中国证监会立案调查5 5STST金荔金荔600762600762造假金额大，影响恶劣造假金额大，影响恶劣董事、副总经理欧阳述安涉嫌挪用董事、副总经理欧阳述安涉嫌挪用资金被逮捕资金被逮捕6 6山东巨力山东巨力000880000880首家被追究刑事责任的欺诈发生股票首
9、家被追究刑事责任的欺诈发生股票上市公司上市公司原董事长、财务处长被刑事诉讼原董事长、财务处长被刑事诉讼7 7STST圣方圣方000602000602大股东视上市公司为唐僧肉，大股东大股东视上市公司为唐僧肉，大股东大捞，小股东小捞，管理层白捞大捞，小股东小捞，管理层白捞审计师被追究刑事责任，前董事长审计师被追究刑事责任，前董事长已被刑事拘留已被刑事拘留8 8大治特钢大治特钢000708000708重大会计差错数额巨大，性质十分恶重大会计差错数额巨大，性质十分恶劣劣无无9 9天津磁卡天津磁卡600800600800屡查屡犯，九死九生，又再次造假被屡查屡犯，九死九生，又再次造假被立案调查立案调查无无
10、1010天香集团天香集团6002256002250404年虚假盈利，年虚假盈利，0505年惊爆股市首家涉年惊爆股市首家涉嫌重大财务欺诈资金运作路线图嫌重大财务欺诈资金运作路线图无无十大财务舞弊公司排行榜十大财务舞弊公司排行榜第二章 企业内部控制规范-基本准则 第一节 总则（一）、基本规范的目的及依据 目的：为了引导和推动企业建立健全内部控制，提高企业内部控制与经营管理水平，促进企业健康可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。依据：会计法、公司法、证劵法、财务报告条例、现金管理条例、固定资产折旧条例等（二）、适用范围：中华人民共和境内的大中型企业、上市公司和其他涉及重大公众利益的企业
11、。中小企业参考。（三）、基本规范的基本目标是指内部控制所要达到的预期效果和所要完成的控制任务。1、促进企业实现发展战略2、提高经营的效率和效果3、财务报告及管理信息的真实、可靠和完整4、资产的安全完整5、遵循国家法律法规和有关监督规定（四）、内部控制的基本原则 1、合法性原则 2、全面性原则 3、重要性原则 4、有效性原则 5、制衡性原则 6、适应性原则 7、成本效益原则（五）、内部控制实施要求 1、企业主体：企业内部各个层次、各项业务和各个环节有机结合。2、管理层：董事会（董事长、经理、总会计师）第二节 内部控制的构成要素 包括：内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查。（1）内部
12、环境主要包括：治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制。企业文化包括价值观、管理理念和经营风格、职业操守人力资源政策包括员工的聘退与培训、员工的薪酬、考核、晋升与奖惩、财会岗位的轮岗制衡、员工离岗的限制。内部审计机制包括审计委员会、内部审计机构 反舞弊机制包括投诉、举报（2）、风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。包括：目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。（3）、控制活动是指企业根据风险评估结果，结合风险应对策略，确保内部控制目标得以实现的方法和手段。1、剩余风
13、险的概念 2、控制剩余风险的措施，包括：职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动控制、绩效考评控制、信息技术控制。（六）、会计系统控制凭证编号、复式记账、统一会计科目、会计政策、结账和对账程序。（七）、内部报告空控制（八）、经济活动分析控制（九）、绩效考评控制（十）、信息技术控制红星公司是一家集农工商为一体的中型企业。红星公司的董事长张某十年前从事贩卖鸭蛋的生意，有了一定的资本以后，在数年前与他的妹夫一起创立了红星公司，同时任命他的妹夫随某为公司的总经理。公司以利润的最大化为目标，为了提高公司的盈利能力，红星公司决定从农产品的生产开始建
14、立生产基地，按照市场销售动向生产产品，以满足消费者的需求，提高销量，扩大市场份额，提高市场效益。加工阶段，注意产品的形象，多生产品向好的产品，在销售阶段，建立营销队伍，设立专柜，扩大宣传，引导消费。该公司经过努力，企业规模不断扩大，经济效益节节升高。销售过程中，总经理随某发现，大多数人在买东西的时候都愿意挑颜色好看的产品，比方说，买咸鸭蛋时喜欢买红心的，如果能够生产出红心蛋，不但卖的快而且价钱高，这种情况下，公司千方面计生产红心蛋，这一提议得到了董事长张某的全力支持，经过实验，只要在饲料当中添加苏丹红，鸭子所产下来的鸭蛋就符合红收蛋的标准，经过加工，咸制，最终产生了公司的特产红心鸭蛋。苏丹红学
15、名叫苏丹，分为1、2、3、4号，都是工业染料，近年轰动全国的苏丹红事件当中包括广东亨氏美味原辣椒酱，肯德基新奥尔良烤翅在内的30家企业88个食品被检测出含有致癌的工业染料，就是苏丹红1号，苏丹红4号不但颜色更加鲜艳，毒性更大，国际癌症研究机构将苏丹红4号列为三类致癌物品，这些红心蛋经中国检验检疫，这个食品安全研究所检测结果显示，这些红心鸭蛋已经遭到了严重的污染，产品含有苏丹红4号。在实验之初，红星公司的技术人员曾经注意到苏丹红作为工业染料含有对人的致癌物品，不能作为食品的添加剂，而且国家是明令禁止的，董事长张某还是决定继续使用苏丹红作为饲料的添加剂，企业决策层一片拥护，未能对张某的决定予以否决
16、。事件暴露以后，国家行政主管部门，对红星公司进行了封杀，要求全面检查红心蛋的生产和经营单位，详细登记市场上销售涉嫌含有苏丹红红心鸭蛋进货和库存的情况，并且将所有产品予以查封和销毁，红星公司的鸭蛋遭到封杀，产品被查封，企业停产整顿，相关责任人实验依法查处。1.组织架构控制方面有问题。理由：董事长张某任命其妹夫随某为总经理，董事长说话作出决定管理层一片拥护，对明显或重大错误的决定没有进行否决，导致企业的治理结构形同虚设；任命其亲信作为总经理，也是违背治理结构的要求的。2.发展战略的控制方面所存在的缺陷。缺乏明确、科学的发展战略和长远的规划。理由：其目标是追求利润最大化，在这个过程中出现了问题。企业
17、应该合法、合规经营，不能把目标仅仅定位于追求利润最大化。3.社会责任方面所存在的缺陷。理由：产品质量低劣，坑害广大消费者。结果导致产品被查封，企业被清理整顿。第三章 组织架构 组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：1.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。2.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿
18、扯皮，运行效率低下。审计署审计长刘家义在关于2010年度中央预算执行和其他财政收支的审计工作报告中指出，2010年，铁道部所属信息中心6名司局级干部未经批准，在所属企业兼职，其中个别领导一人兼任18家所属企业董事长。可以想象，一人身兼18家公司董事长，难以履行董事长的职责，治理结构形同虚设，将使公司生产经营决策面临巨大的风险。第一节重要条款解读第一节重要条款解读 一、组织架构的设计一、组织架构的设计企业组织架构设计，是根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。（一）企业各级领导层的职责董事会对股东（大
19、）会负责，依法行使企业的经营决策权，可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。（二）组织架构设计需要考虑的因素合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。1.企业性质和发展战略 在组织架构与发展战略的相互关系上，一方面，发展战略的制定必须考虑企业组织架构的现实；另一方面
20、，一旦发展战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。发展战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的发展战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而引起各职务与部门在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系做相应的调整。2.文化理念和外部环境企业文化是企业所创造的所有物质产品和精神产品的综合，企业文化理念则是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。企业在设计组织架构时应当考虑企业本身的文化理念对其的影响，设计合适的组织架构。外部环境对组织架构的影响可以反映在三个不同的层次上
21、，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。3.技术 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。4.人力资源组织架构是企业实现战略目标的一个平台，人力资源是企业在平台上发挥作用的工具。企业必须根据发展战略的需要设计组织架构，并考虑原有的人力资源以将其进行充分利用。发展战略决定组织架构，但人力资源的制约反过来也会影响组织架构的设计。5.企业规模与企业所处的发展阶段 企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂
22、，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织架构也须随之调整，以适应变化后的情况。（三）组织架构的特点1.重大问题的集体决策或联签制度2.避免业务重复或职能重叠3.明确岗位职责 4.不相容职务分离二、组织架构的运行二、组织架构的运行企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。企业对组织架构的运行的控制主要通过两个方面进行说明：（一）对子公司进行监控企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财
23、务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。（二）及时全面评估组织架构企业梳理治理结构，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。企业梳理内部机构设置，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行
24、决策审批。三、组织架构的信息披露三、组织架构的信息披露企业应当根据国家有关法律法规，以适当的形式披露组织架构设计与运行情况，重点披露董事会、监事会和经理层的实际运行情况。企业应当依法披露董事、监事、高级管理人员的基本情况、主要工作经历、年度报酬情况和报告期内当选或离任的董事、监事的基本情况，以及高级管理人员激励约束机构的落实情况和解聘原因等信息。第二节实务案例讲解第二节实务案例讲解【案例2.11】三株口服液组织架构案例1994年8月，吴炳新创立山东三株实业有限公司，同年推出了后来名誉天下的“三株口服液”。从1994到1997年的三个年头，一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被
25、哄抬至七八十元。在这个“买疯”与“卖疯”的过程当中，支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。这个销售大军在中国大地上纵横，于是人们看到了无处不在的三株的传单、招贴、标语和横幅。在市场营销上，吴炳新的武器是毛泽东的军事思想。他把全国分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。在后期，吴炳新建立了市场前线委员会（他们称之为相当于国家军委），在各省建立了市场指挥部（他们称之为相当于前敌委员会），在总部还设立有政治工作部，各省设政治委员，子公司派党
26、代表，任职人员主要是从部队营级以上的转业干部中选聘的；下有基层作战单位，基层网点执行经理为连长。实行军事化管理，并进行了战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。在组织架构上，从集团总裁到基层员工，吴炳新设置了18 个层次。三株总公司的组织架构，实行中央集权管理体制，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，“思想统一，组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一”。为了使这种集权体制具体化，又引进了日本企业的“贩卖、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。集团四个中心，各自独立成为一个体系，可以各自决定人员的增加和职能的设置。在公司
27、总部，组织体系大的套小的；集团下面，大公司又套小公司；总部控制业务，下面的多级公司，主要是跑广告、作广告，负责发货。在内部的管理上，三株设置的特点有：（1）总部集中负责划定产品市场范围、产品的调拨、价格的制定、合同的签订、货款的收取和各级财务人员的工资发放，子公司只负责广告、促销等工作。直到1997年三株才开始放权，但缺乏相应的内部管理措施，导致子公司不会用权或者滥用权力；（2）为了吸引人才，降低干部的流动率，对干部只作平级调动和升职处理，不进行下调职位的调整和处罚。在实施中，三株投入了巨额的广告费用。吴炳新曾在1996年新年大会上批评说：“1995年我们的广告费投入3个亿，起码浪费了1个亿。
28、”而当年的标王孔府宴酒全年投入才几千万元。根据三株西安区的一位销售经理回忆，三株1997年有一个月的广告费就达1.4亿元，而该月的销售收入却只有1.2亿元。1997年销售收入下滑了10亿元，原计划300亿元仅实现70亿元。1998年市场开始瘫痪，1999年，两百多个子公司和2000多个办事处全部关门。2000年三株企业网站关闭，自此三株几乎从业界消失了。第四章发展战略第四章发展战略发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是
29、相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略不是企业发展中长期计划，而是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划。企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。第一节重要条款解读第一节重要条款解读一、发展战略的制定一、发展战略的制定企业应当在充分调查研究、科学分
30、析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。（一）战略委员会的含义企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。（二）战略委员会的职责和成员所需的能力条件1.战略委员会的职责战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略
31、建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。2.战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。如果由于专业能力不足，战略委员会可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。（三）战略委员会的议事规则和决策程序董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。（四）发展目标和战略规划制定发展目标和战略规划分为三个阶段：第一阶
32、段，确定发展目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段，制定规划，当发展目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。第三阶段，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。企业战略规划应当经过多种方案的对比分析和择优考虑，企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。二、发展战略的实施二、发展战略的实施企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。（一）企业内部培训和沟通企业
33、应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。（二）企业软硬件的配套企业实施发展战略，需要从企业文化、组织架构、人力资源管理制度以及信息系统四个软硬件方面进行配套建设。1.企业文化企业文化回答的问题是“我是谁”；企业发展战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。2.组织架构企业所拟定的发展战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定发展战略之后，为了有效地实施发展战略，必须分析和确定实施发展战略所需要的组织结构。3.人力资源管理制度（1）发展战略对人力资源管理具有导向作用。
34、发展战略规定了组织的长远发展方向和目标，人力资源管理作为具体的管理制度，应该服从于发展战略的要求。（2）人力资源管理对战略目标的实现具有推进作用。人力资源管理就是要把人力作为一种资源进行有效的开发和管理，并达到吸引人才、留住人才、规范员工、激励员工的目的，充分激发员工的工作积极性。因此，解决好了人力资源的配置和管理问题，发展战略目标的实现就不再是空谈。4.信息系统信息技术正在从产品的信息含量和经营管理的信息化两个方面迫使企业在向客户提供产品和服务过程中不断转变观念，不断地试验、投资和计划，以适应多变的环境。这就要求企业必须正视在信息时代竞争优势可以在一夜之间出现和消失的这一现实。企业需要在一定
35、的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，建设与企业发展战略相适应的信息系统。（三）落实战略规划发展战略的实施关键在于执行，严格落实战略规划，制定阶段性经营目标、年度工作计划和全面预算体系，确保发展战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、制度建设、企业文化、社会责任等各个方面。公司可以通过以下举措来促进公司发展战略的有效实施：1.战略规划分解战略规划可以分解成某些具体的任务和具体要求。战略规划的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的任务，直至最基层的任务，实现战略规划的可操作性。2.建立
36、完善的预算制度战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更需要优先得到人力、物力和财力支持。3.建立有竞争力的组织企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、管理人才。4.建立完善的业绩考核制度每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来反映，业绩的考核制度能够指引企业员工前进和努力的方向与公司战略的目标一致。（四）动态监控与报告战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。三、发展战略的评估与调整三、发展战略的评估与调整（一）发展战略的评估战略评估是指以战略的实施过程及其结果为对象
37、，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估，属于事后控制。具体而言：1.战略分析评估。此种评估也可称作现状分析评估，它一方面要检查企业现行战略是否能为企业带来经济效益，如果不能
38、增效就要重新考虑这种战略的可行性。另一方面通过考察外部环境，判定在现行环境下企业是否有新的机遇。最后结合两方面的结果，企业或继续执行原战略或采取适应环境要求的新战略。2.战略选择评估。指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。此处涉及很多的评估模型。如SAM模型、定量战略规划模型（QSPM）、Eletre方法（E方法）、战略规划评估模型（SPE）。它们都是首先对环境因素进行分析，然后制定判断标准并打分最后计算出结果。3.战略绩效评估。是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正
39、。（二）发展战略的调整企业发展战略应当保持相对稳定。企业在开展战略评估过程中，由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略，促进企业内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。四、发展战略的信息披露四、发展战略的信息披露企业应当根据国家有关法律、法规，以适当的形式披露发展目标和战略规划，增强投资者特别是战略投资者对企业发展的信心和关注度。企业应当披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。【案例2.21】四川托普集团激进发展战略失败案例四川托普集团在鼎盛时期，曾号称在全国有27个软件园区，同时还涉足电子信息
40、、计算机软硬件产业、网络服务、精密机械加工、现代物流、金融租赁、职业教育、环保生态、文化传媒等多个领域，迅速形成了一个庞大的托普系统。而如今托普这个大型的民营高科技企业已经轰然塌陷进入低谷期，没有实现持续稳定发展的目标。托普集团2000年起拟定了如下发展规划和战略措施：一是公司经济效益倍增，提出三个阶段的实现目标，要求2000年的各项经济指标在1999年的近10亿元的基础上再翻一番，实现销售收入20亿元，利税3.8亿元，到2005年实现全年销售收入200亿元，利税36亿元。再到2010年实现全年总产值500亿元，销售收入500亿元，利税90亿元。二是公司发展规模倍增，从2000年开始“造就20
41、00名具有大学以上学历的高素质员工，培养出管理、技术、销售行家各500名，相应的优秀骨干员工500名。跃入国内大型一流高科技企业行列。构建西部软件产业气候带，完成软件加工、出口1000万美元，吸纳中小软件企业入园100家，留学生创业园企业15家，使西部软件园成为中国最大、国际一流的软件产业园区”，到“2010年培养出20000名各类骨干，使托普成为中国第一、国际一流的高科技产品研制中心，托普品牌产品誉满全球，托普市场遍及全世界，托普及其产品品牌成为一些高科技产品的代名词，托普技术标准与国际标准完全同步。”三是公司涉足领域倍增，从最初创立托普公司到青城山脚圈到的第一桶金，再到牛刀初试的“红庙子证
42、券显示屏”以及后来的跨行业多领域产业集团群。然而到2003年底，集团支柱公司托普软件净利润从2001年上半年度的5230.9万元到2002年上半年度的3501.8万元，再到2003年的低于1700万元，托普软件尽显颓势。其他的产业投资绩效和前景均不甚理想，远远没有达到规划的倍增发展目标。2002年6月，“托普”10周年庆典之际，托普集团又宣布启动“5000软件工程师计划”，从而揭开了“圈人”大幕，宣称未来10年之内将“托普”打造成为“中国软件航母”。托普集团的5000名软件工程师招聘计划在媒体上一公布，立即引来一片哗然。媒体纷纷质疑，认为这不过是一次无聊的商业炒作。因为仅5000名软件工程师的
43、工资就将是一笔巨额的开支，托普集团到哪里去找这么多的流动资金？媒体对“托普”的质疑和攻击集中爆发，最终使各界，特别是金融界人士对托普集团的冒险游戏警觉起来，从而掐断了托普最脆弱的一根神经资金链。同时，质疑也使得股民发生恐慌，他们纷纷低价抛售“托普软件”股票，仅在股市上“托普”就损失了7个多亿。一场金融风暴终于袭来：银行不再向宋如华（托普集团创始人）放贷并加紧催收贷款，大大小小的债主蜂拥而来，几乎踏破了“托普”门槛。近12.8亿元的巨额债务，近7.9亿元的巨额担保，显然不是说拿就能拿得出来的。托普集团的资金链被切断，“托普”如同一个正在输血的高危产妇被突然切断血源，气若游丝。第五章人力资源第五章
44、人力资源 企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策，人力资源政策是影响企业内部环境的关键因素，它所包括的雇佣、培训、评价、考核、晋升、奖惩等业务向员工传达着有关诚信、道德行为和胜任能力的期望水平方面的信息，这些业务都与公司员工密切相关，而员工正是公司中执行内部控制的主体。一个良好的人力资源政策，能够有效地促进内部控制在企业中的顺利实施，并保证其实施的质量。人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。2.企业人力资源管理至少应当关注下列风险：（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。（2）人
45、力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。（3）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。第一节关键内部控制第一节关键内部控制一、人力资源的引进与开发一、人力资源的引进与开发企业招聘是保证员工素质的第一环节。企业人事部门应严格审查应聘人员的专业技术等因素，以便保证其能满足具体的工作要求。招聘人员可以通过资格审查、初选、面试、测试以及甄选等方式评估应聘人员的技术情况和掌握的技能，以及调查其过去有无不诚实行为和渎职情况的发生。企业应当根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划，完善人力资
46、源引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。企业应当根据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。企业选拔高级管理人员和聘用中层及以下员工，应当切实做到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。企业选聘人员应当实行岗位回避制度。企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。企业对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位，应当与
47、该岗位员工签订有关岗位保密协议，明确保密义务。企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察，促进选聘员工全面了解岗位职责，掌握岗位基本技能，适应工作要求。试用期满考核合格后，方可正式上岗；试用期满考核不合格者，应当及时解除劳动关系。同时应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围，加强后备人才队伍建设，促进全体员工的知识、技能持续更新，不断提升员工的服务效能。二、人力资源的使用与退出二、人力资源的使用与退出（一）人力资源的使用员工素质是内部控制得以有效实施的关键所在，员工的素质控制是内部环境的重要组成部分。培训则是保证和
48、提高员工职业素质和专业胜任能力的重要途径。企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据，确保员工队伍处于持续优化状态。企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。（二）人力资源的退出员工因个人原因提出辞职申请时，企业应当根据劳动合同协议的规定，要求其提前向有关部门或人员提交辞职报告，并按规定办理有关离职交接手续。企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立健全员工退出（辞职
49、、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。企业对考核不能胜任岗位要求的员工，应当及时暂停其工作，安排再培训，或调整工作岗位，安排转岗培训；仍不能满足岗位职责要求的，应当按照规定的权限和程序解除劳动合同。企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限，确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全。企业关键岗位人员离职前，应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。三、薪酬及激励政策三、薪酬及激励政策（一）薪酬政策制定与人力资源考核相挂钩的薪酬制度，规范分配行为，调动员工积极性和创造性，促进企业及员工自身的发展。企业在设计薪酬制度
50、时，应体现对员工的激励作用和对人力资源的保护作用，注重长期激励与短期激励相结合、物质激励与精神激励相结合，应有利于保持和吸引优秀的人才。（二）激励政策激励是控制员工素质一个重要方面，可以激发员工内在的工作动力，激发他们努力工作，更好地去实现企业既定的目标和任务，更好地履行其工作职责。【案例2.31】公司员工激励案例在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，但同一个职位可能会有差距是因为他们的工作业绩不同。有些特殊职位的人，可能要从国外招聘，薪水同国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。摩托罗拉的薪水大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。摩托罗拉意识到固定工资存在缺陷，2000年
