1、1集团战略与集团管控认识2/116目录第一部分：对集团管控本质的认识第二部分：对公司战略本质的认识3/1161.为什么需要管控，管控主要解决哪些问题？集团管控。说到集团管控，就不得不从企业的优劣势说起，好的管控体系的设计能帮助企业扬长避短，还能够帮助集团补足尚未释放的优势。管控能更大的发挥企业的优势n 集团应该具备的优势 战略统筹(集团价值最大化，大目标优先于小目标)协同效应(横向协同，共享，内部交易)规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)范围效应(影响力释放,产业组合)速度效应(资金循环,模式复制)网络效应(多点经营互为支持，互为客户，互为资源)结构效应(庇护,多层次利润)资本放大功能
2、（杠杆，资本运作）管控能更好的克服企业的劣势n 集团可能存在的劣势 多层次消耗 多法人冲突 风险屏蔽、放大（高速发展时期或掩盖）信息黑洞 随着社会与经济的发展，管控会越来越复杂 代理、监督成本过高 决策,投资,指挥,汇报等链条过长 异地决策困难及不同地域带来的社会、文化冲突 制度后遗症越来越多4/1162.东方企业的管控与西方企业的管控有何不同？企业家强是不是也意味着管控的强，总部的强？东西方管控的差异。管控的实施者和执行者是人，人的不同会造成管控的不同，另外社会的体制不同也会对管控造成一定的影响。人的不同东方人脑袋是圆的人治大于法制喜欢钻制度的空子管控意识薄弱人的因素影响过多导致难以复制忠诚
3、度低，制度化、流程化程度弱西方人脑袋是方的推崇法制强调制度化流程化，循规蹈矩，易于管理人为影响因素低，易于复制忠诚度、企业文化接受度与认同度高社会体制，历史不同东方受制于国家战略，宏观调控，政务等因素企业复杂，管理单一摸着石头过河，经验少，标杆少，管控意识差西方完全开放的市场化企业专业化程度高，管理复杂跨国集团历史悠久，经验丰富，参考标杆多，管控意识强企业家强意味着管控强，总部强企业加强往往伴随着企业的扁平化管理，只适合发展初期，不适合多元化，多层次的发展需求总部丧失职能，文职化，幕僚化5/1163.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系治理（底线）华彩三维度。三维度
4、（治理+控制+宏观管理）的管控体系结合多个子体系，通过制度与流程的对接形成一个闭环操作的管理体系，前面是后面的基础，后面是前面的补充，易于复制移植，保障了战略落地可行性和集团利益最大化。控制（中线）宏观管理（高线）刚性维护出资人利益打造积极股东；理清法治关系；奠定法理基础；保值增值；预埋有利条款；标准体系输出；治理体系运行。半刚性保障体制内利益打造进取型董事会；补偿治理漏洞；划分运营界面；治理干预；内部控制；制度体系输出；高柔性获取体制外利益，打造价值型总部；补偿控制不足；宏观调控；资源效率最大化；价值输出；制度整合；体系变革整合；对子公司有效管控。6/1164.华彩管控模式的优势以及与三分法
5、的区别华彩管控模式的优势。（治理+控制+宏观管理）的管控体系是多视角的、能落地的、结合战略的体系，是全方面认知的管控体系。古尔德三分法财务型：甩手掌柜战略型：抓大放小操作型：一竿到底华彩模式追求集团利益最大化追求控制权追求剩余价值权模式对比古尔德三分法华彩核心模式可直接运作程度低高与战略结合程度低高集团意识低高体系化治理结构提供解决方案结合国情结合企业发展基于未来7/1165.请举出十个成功的集团管控案例，以及十个失败的集团管控案例8/1166.简述治理的作用和一般的治理模式治理的作用。治理的作用可以粗略理解为在所有权和经营权的分离的情况下，规范公司的权利与责任系统，通过诸如对大股东权利的制约
6、，对经营层有效的监督及激励等，以保证管控处于正确轨道，从而实现相关利益主体（股东等）间的利益均衡。当现代的集团达到相当的规模，股权高度分散，经理人市场较为成熟的情况下，会出现诸如诸如大股东代表侵害大股东利益，大股东侵害小股东利益，经营者侵害股东利益以及法理结构缺失等情况以及子公司过渡投资和耗用资产，信息披露不规范等问题。治理模式分别是合规型，价值型，进取型治理合规型治理：符合国家法律法规、遵照集团各项规章制度进行治理。价值型治理：通过控制权与分红权管理，保障出资人利益最大化。进取型治理：子公司的重大决策权利上移，子公司董事会变成橡皮图章。治理的目的是实现相关利益主体之间的均衡；治理的职能是权责
7、分配、监督和指导；治理的运营机构是三会一层；治理的实施基础是公司法和公司章程；治理的作用是保证管控处于正确轨道，治理的直接实施者是董事会。治理的原因治理的要素治理的模式9/1167.华彩跨层次治理的内涵，集团性企业治理的目标有哪些？如何达成？约束目标激励目标协调目标制衡目标合理分配所有者与经营者的权限，突出董事会决策作用，强化监事会的作用协调三会一层之间的界面划分，设置专业委员会，调整议事规则和程序通过股权、绩效激励等方式，促进委托人与代理人目标统一，战略意图得以实施通过法理设计，公司章程、规章制度等对相关利益主体实施职能约束的目的治理目标治理的目标。子公司的治理体系应基于战略、法理、管理整体
8、设计，而不在法律和管理文件模板上的调整。建立股东、董事会和管理层之间有效的权责关系，保证管控处于正确轨道，从而实现相关利益主体（股东等）间的利益均衡。达成手段10/1168.简述控制模式的类型与内涵控制的模式。控制就是母子公司之间的集分权，不同的控制的模式就是母子公司之间不同的集分权界面，主要分为财务型控制、战略型控制、操作型控制。财务型控制甩手大掌柜只看子公司花钱对不对，绩效好不好，其它不管，子公司享有充分的自主权。一竿子到底既抓两头，也抓中间前面的制度输出，战略，计划，预算；后面的绩效管理，稽核，审计；中间的运作与决策，审批。主要抓两头总部管前面的制度输出，战略，计划，预算和后面的绩效管理
9、，稽核，审计；中间靠制度制约或柔性控制。操作型控制战略型控制11/1169.简述宏观管理的关键点与手段宏观管理。弥补、延伸甚至放大治理和控制的功能，解决治理和控制无法解决的问题，超越治理和控制，获取集团的外部控制力和擭取体制外利益，打造价值型总部。关键点价值保障宏观调控制度调节主要手段 1.配置资源，集团内分配资源 2.合并同类项，子公司资源的集中使用，发挥子公司的优势3.搭建统一平台，放大集团的效应4.能力构建与变革推动12/11610.阐述管控五大导向的内涵以及其内在逻辑合规哺育整合扩张价值法规、监管条例基础上合理改造子公司治理结构，以满足出资人利益的最大化。管控导向。一般来说投控型集团下
10、面不全都是全资或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深，想怎么管就怎么管。在这种情况下，可以对子公司有一个管控导向。重点是治理体系重点是宏观管理重点是控制体系重点是宏观管理重点是治理体系用内部交易等等手法，把子公司先养大，再赚钱。让它先有内部市场，形成规模效应再去争取外部市场。运用管理类、业务类、辅助类管控子体系整合各子公司成为子集团，提升效率。将优质资源投入到效率高的子集团，从而获得超额回报。就是对内计划经济对外市场经济。通过治理体系预埋促使母子公司同步发展，实现集团整体价值的最大化。13/11611.简述集团管控体系构建的步骤以及其内在逻辑管控体系七步法为什么管：价值最大化拿什么管：
11、集团组织与架构管控前提：资源分配如何管：三维度管控体系管控抓手：集团组织整合管什么：三分法如何管出高效：体系整体运作（1）明确集团的发展战略和发展方向（2）集团资源的整合策略和集团管控模式（协同效应）（3）明确集团的核心业务（4）搭建集团组织管理框架（5）建立集团管理总部（6）明确母公司与子公司的股权关系和管理关系（7）设计管控子体系集团管控体系构建。从治理、控制和宏观管理三方面加以考虑，实现母公司的控制权与价值回报权。14/11612.怎么理解集团管控与当今去中心化，互联网化，商业民主化思维之间的冲突？时间因素、权利因素、泛联系因素跨界思考、迭代性思考、动态思维、趋势把握、着眼未来 互联网行
12、业特有的快速试错，很短期就会尝试出一种商业模式正确与否，的这种快运作、快周期效应，使得企业本身的组织架构呈现多变状态。而根据每一种组织架构重建管控已经不可能，所以就变成了围绕着客户的服务来管控，围绕着公司价值最大化来管控，以及围绕着组织运行的规律及发展的趋势来进行终极目的的管控，终极意义的管控，变得就更为重要。而这种宏观管理会趋向疏离和简单，但是管控的底层架构已经沉到了微观层面，一线的，面向订单的，面向短期的，这样的微观运作过程里面的运营管控，就变得格外具体。就是微观运营里面的管控的实现凑成了宏观管控。宏观管控的理念越清晰，微观管控点的原则性就越强，就形成了互联网思维背景下组织架构的调整和管控
13、。互联网思维使企业的边界趋于消失，一个供应链里面的所有的采购行为，视作下达生产指令单；所有的供货行为，视做一个超大企业里面的物料转移行为。这个超大供应链，极大柔性的去响应外界，而且客观上，这个超大供应链会随着每一次的订单去重组。所以这时候企业的边界越来越趋于消失，无限变形。这时候的组织架构，是一种柔性立体矩阵式架构，乃至于网络式架构。而管控行为，就越来越变得去中心化而底层驱动化，去管控化而业务驱动化，去战略中心化而商业模式驱动化，去长期稳健策略化而点状短期战术化。问题分析。测不准原理：微观上越精确，宏观上越模糊。但不知宏观者无以处理微观。15/11613.集团的组织架构有哪几种类型？在优化调整
14、组织架构时的关键要点是什么？分公司没有法人和自己独立的财产，与隶属公司在经济是统一核算，没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关，其名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可。分公司优势 1、易管控 2、税收易控 3、可进可退分公司弊端 1、风险叠加至母公司 2、无资本放大 3、经营附加效益小事业部组织不一定完整，但是拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能。事业部优势 1、责权利划分比较明确 2、能较好地调动经营管理人员地积极性事业部弊端 1、机构重叠，管理人员膨胀2、独立性强，考虑问题时易忽视企业整体利益矩阵式架构往往用于项目部
15、，项目管理和全球化管理优势：通过横向报告关系，利于职能部门合作资源随时可以调集，利于项目顺利完成两个层次同时协调，利于减轻主管负担业务职能相互制约，利于整体目标实现 劣势：组织稳定性差职责容易不清组织机构相对臃肿问题分析。母公司的种类是控股型还是业务型还是混合型对集团的组织架构也各不相同，调整组织架构的关键要点是母公司的种类及机构设置。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。子公司带来的优势：1、产权运作 2、融资便利 3、锁定风险 4、税收筹划子公司带来的弊端：1、组织冲突 2、代理成本与寻租 3、多层纳税 4，激励与管理损耗16/11614.集团组织架构与组
16、织结构的区别是什么？组织结构的设计要点有哪些？功能界定组织架构组织结构目标界定目标特点组织定位，职能划分部门设置运营，组织层次单元之间业务关系中心，委员会，部门结构子，分，事业部类型直线型，功能型金字塔型，树型问题分析。组织结构的设计要点应当正确考虑专业化、部门化、命令链、控制跨度、集分权等关键因素。组织结构的设计要点共享为主集团总部为各子公司提供后备、服务与支持，搭建集团共享的运作指挥平台，为不同产业板块、不同子公司提供资源与市场机会。发挥优势集团总部拥有集团整体的资源与优势，可以形成高对接平台，获取高端资源和市场机遇，构建子公司无可比拟的竞争优势。促进自主组织的设计体现集团整体概念的同时，
17、还要给各子公司充分的自主，强化各子公司的自主能动性，总部辅助其发展而并非代替其发展。横向比较组织设计要加强横向比较的内容，加大职能部门的横向合作和互补17/11615.简述集团管控界面设计的核心和要点问题分析。集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分，他的核心是权责划分。通过合理划分管控界面，理清母子公司在业务和流程中的定位，使得总部能够通过集分权来有效控制和提高集团整体的运作效率。战略导向：战略将会决定集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法，在界面结构的设计上以战略为主要决定因素。效率导向：关注集团运作的效率，增强企业的核心竞争力。经营特点原则管理者特点原则管什
18、么谁来管：组织分层与权利调整管多宽管多深：管控职能与功能的设计资源调配与整合：合并同类项，集中平台剩余价值权控制：内部交易规则的设计管控界面设计要点两个导向 两个原则四个要素18/11616.集团总部按功能划分，可分为几类，对应的职能是什么？集团整体发展战略制定各项战略资源控制督促下属单位执行总部决策培育和巩固竞争优势各子公司年度计划审批对下属单位进行绩效考评协调管理协同整合业务支持建立服务型的平台（人力、信息）实现品牌整合和价值链协调问题分析。集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心。其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。19/11617.如何搭建
19、价值创造型总部？其内涵又是什么？问题分析。总部做为集团重大事项的决策中心，调控中心，它是一个成本中心而不是利润中心。但注重总部的职能运作的同时还要重视总部的资源整合和资本运作所带来的价值。集团总部创造价值有五种来源：控制、发展、衔接、杠杆、选择。搭建价值创造型总部原则合理设置组织架构和责任体系内部组织和权责划分合理，调动子公司积极性管理效率高操作规范，漏洞少投资操作规范资产利用效率高信息化建设支持公司发展有效提高管理水平价值内涵发展平台价值融资平台价值投资平台价值管理模式推广复制价值技术共享价值20/11618.华彩的管控体系中分别包括哪些管控子体系？其设计的逻辑是什么？管控子体系华彩管控体系
20、由多个管控子体系复合加总而成，保证管控体系的可操作性可复制性管理类管控子体系战略管控财务管控人力资源管控文化管控辅助类管控体系审计管控资产管控信息管控业务类管控子体系制造管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控管控宽度管控深度问题分析。管控子体系的设计，首先要基于管控模式，再确定管什么（管控宽度）和管到什么程度（管控深度）。管控宽度就是母公司选择哪些管控职能对子体系进行集中管控，管控深度就是每个管控子体系还需管到哪些细分职能及功能。华彩的管控子体系的构建维度是分体系，分层，分条线的管控设计。21/11619.简述集团必管、或管和辅助类管控子体系内容管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系
21、处理方式必管或管无级变速常见管控职能战略管控财务管控人力资源管控文化管控制造管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控审计管控风险管控信息管控特点制度或体系输出型总部做战略性管控，子公司做操作性管理运作为主要素基础性、普适性、渗透性等共性特征，集团对子公司进行管控的主要抓手，是管控框架中总部重点关注点问题，是必管板块个性化，集团需要根据具体情况进行分别对待，对于成熟化运作的子公司，母公司只要进行合理的监督和审计就可以了，对于扶植或成长期的子公司，集团就需要有选择的进行干预和指导根据管控需要，进行适当的尺度把握，可松可紧，进行适当的调节，是集团进行全面管控的补充子体系。特性刚性半刚性高度柔性22/1
22、1620.简述集团多个管控机制的主要内容以及管控机制间的相互关联问题分析。管控机制可以理解为管控体系具体运作的指导标准，一般常见的横向管控机制是指管控的会议，报告，委派，推模，监控机制另外还有大管控体系的深度设计机制管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系职能委派机制：将隶属总部派往子公司相关人员纳入管理范畴管控推模机制：建立推模团队运作机制保障模式，内部学习，PDCA循环改进五大管控机制23/11621.简述集团管控制度流程建设的主要内容，如何与商业民主化进行结合？建立统
23、一的流程描述规范；设计统一的流程管理架构；对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一监督。制定一套本集团各企业统一的流程描述规范和语言，并监督大家执行，降低集团内部交流成本。通过流程体系这个中枢环节将所有的管理要求整合并输出为一套统一的流程手册和岗位职责。统一的流程管理机构统一的流程描述规范统一的流程手册和岗位职责 1234统一的信息化流程管理平台信息化技术的优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度问题分析。“商业民主化”下的企业的核心竞争力除了资源跟生产力，也激发了更多的融合元素，产品以更具体验化、虚拟化的特
24、点呈现，同时也倾注了更多人性化的服务理念及行为准则。可以采用四个统一的原则与集团管控制度流程建设相结合。24/11622.集团的机制体制创新包含哪些内容？试论述国有企业的混合所有制探索与激励机制创新的必要性、可行性以及难点经营机制的创新决策机制的创新激励机制的创新约束机制的创新问题分析。有什么样的机制是体制决定的。常规体制下的机制创新应当包括决策、经营、激励、约束四个内容，他们应当是一个首尾相连的创新机制环。混合所有制能够给国企带来先进的管理理念和活力，增强国企的市场竞争能力，抓住“产融结合”，“自主创新”，“走出去”等新常态下的新商机。必要性混合所有制改革是新一轮国资国企改革的主要路径国家投
25、资基金推动、政策支持、国家产业升级的契机可行性难点如何规范法人治理结构，如何推进市场化的选人用人如何探索要素参与分配，如何实施股权激励或激励基金计划如何实施成果入股和专利奖励，如何实现竞争类非上市公司增量激励等25/11623.子公司/事业部授权经营模式下，集团在不挫伤其积极性前提下设计管控体系的要点是什么？简单灵活n制定子公司章程n签订管控委托协议n制度流程的一致性n 把控战略方向，宣贯战略意图n企业文化输出，使子/事高度认同企业的文化n科学合理授权和分权避免子公司权力过大或过小n建立并完善适当的监督考核机制n 根据子/事的业务特性设计管控体系n 根据子/事的管理者风格设计管控n充分尊重其自
26、主性和灵活性合法合规文化控制适当约束问题分析。授权经营模式，尤其是跨地域的情况下，管控应该是柔性的、前瞻性的，战略意图输出和企业文化输出相对于控制来说显得更为重要。26/11624.事业部/子公司割据化、诸侯化、信息封闭化下，集团设计管控体系的要点是什么？问题分析。一般出现这种情况有可能是总部文职化、空心化造成的，强化总部的职能性，尤其是总部的整体运作职能，创造价值型的强势总部是管控体系的设计要点。事业部比较好处理，这里不做研究。l 避免事业部/子公司孤军作战l 在集团内部主动挖掘和建设大量的协同效应l 创造价值的强势总部l 避免集团总部空心化，总部人员闲置l 基于管控，通过“治理+控制+宏观
27、管理”的模式强化母公司的权力，提升母公司的能力立集团经济权力空间的替代资源的整合性27/11625.如何更结合企业的问题和发展的进行管控咨询，怎么评价给一个企业所做的管控咨询好不好是否积极股东角色治理维度控制维度宏观管理维度是否进取型董事会角色是否价值型总部角色问题分析。咨询提供的是方法论，管控咨询做的好不好，关键在于管控的方法论是否清晰，指导性的原则是不是客观的、操作步骤是不是可行的、可复制的和解决思路是否是站在企业家的角度去思考的，是否是可落地的，是否从三个维度都达到了管控咨询的目标。28/11626.怎么理解企业文化和集团管控之间的关系，怎么提高和刷新一个企业的管控意识？文化与战略。战略
28、是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会产生相关的战略，那么管控是战略的实现手段，所以文化管控就是基于战略的，通过企业文化系统进行集团公司管控的手法。企业文化管控是是集团管控的条线，是降低管控成本和提高管控效率的一种手段。可以通过三维度复合文化管控子体系设计来刷新企业的管控意识。29/116目录第一部分：对集团管控本质的认识第二部分：对公司战略本质的认识30/1161.简述东方多元化集团的成功要素，不适用西方专业、分析型战略的原因问题分析。该问题可以用一个展开式的对比分析来说明，东方多元化企业的成功要素和社会、环境、政府、企业自身都有密切的关系。在东方，集团公司战略是国家战略与产业战略的延
29、伸，我们可以视其为一个变形的PEST分析，从这几个因素与西方分析型类比，就能得出一些结论。东方多元化集体主义至上压制个人主义发展，抱团发展成共识为保证国家利益，国家垄断核心范畴，资源分布不均以政府为中心，以管理角色强制干预市场行为以政策引导下的市场经济，政策成为最大的利润要素产业发展成熟度低，无一定的规律企业战略思想理论与实践不如西方政商一体化及行业分工多元化成为解决利润分配的核心为争取资源主动与政府结合产业发展不成熟，企业追求利润需要多元化利用多元化液化风险，进入壁垒与竞争壁垒不适用民族文化：自由、竞争、公平市场化程度高政府不干预的自由化经济，增长模式是规律的市场经济发展充分，市场运行机制完
30、善，市场监管到位主张透过行业整合成为超级规模者才能活下去，否定多元化的思维游牧民族的小家子气，数学民族、逻辑民族使用归纳法的心理惯性31/1162.华彩的集团战略有何先进之处？解决了什么问题？华彩战略。华彩的战略是全系统构建型战略，目标是创造未来，站在未来看现在的，适合动荡和不确定性环境，能够有效的抵消或减轻政治、经济、产业周期带来的影响并降低人为影响因素。他解决了东方企业的四大核心问题：“企业多元化运营问题”，“集团发展目标问题”，“统筹集团整体资源问题”，“引领集团复合式发展问题”。华彩全系统构建型战略对整个集团进行统筹把握时空高度，整体设计、规划，搭建全平台；本质特点创造型，站在未来看现
31、在追求集团企业整体的价值最大化，而不是各个子公司的价值最大化方法顶层设计，三层架构，子公司主要根据集团战略结合自身特点设计战略要素创造性设立目标，再由目标反向建设资源能力，再来规划路径，再实施及反馈32/1163.简述构建型战略遵循的方法论战略思考战略制定战略实施战略总结（评估）战略背景课题研究环境分析要素分析远景目标方案选择核心战略发展战略经营计划机制梳理资源配置跟踪预警构建型战略方法论。方法论基于认识论，首先对构建型战略有充分的认识，了解了他的目标，体系结构，逻辑链，思维惯性，认清本质-想好顺序-构建战略，通过思考、制定、实施、总结来实施方法论。能力建设实施评估绩效考核33/1164.如何
32、理解战略在今天所需到的实际操作中的矛盾：如很多企业的战略实际执行越来越碎片化，试错式操作越来越盛行，底层创新反过来影响整体越来越多等等现象问题分析。首先，战略是顶层设计，被底层创新反过来影响说明这个战略从本质上就是错误的。其次，试错式操作会让很多企业的战略实际执行越来越碎片化，说明该企业已经战略的制定有问题并深受片面的互联网思维毒害。以目前中国的体制大企业绝无可能用找缝隙、找商机的方式生存，必须用航母编队的方式，用结构去冲散对方。机会浪费资源浪费延误进程缺乏前瞻性缺乏战略眼光试错式发展34/1165.请举出成功的集团战略案例，以及失败的集团战略案例35/1166.简述集团战略“顶层设计+基层首
33、创”的内涵总部组织战略各子单元层面业务战略发展路径资本运作战略产业组合战略区域布局总部能力建设战略总部层面战略集团层面战略集团能力战略愿景，使命价值观战略原则战略思考定位与战略任务 增长方式 发展路径 业务结构 构建盈利模式 构建生态链 建设生态链控制力 管理类 业务类 辅助类横向战略顶层设计基层首创顶层设计+基层首创。想保障集团整体层面利益最大化，那么最高纲领和总体原则必须在顶层设计出来，实现高位整合效应，集中各子单元的价值要素。那么对于子单元来说，必须在定位自身产业方向的时候是基于集团整体战略的，落实集团战略。36/1167.简述华彩的集团战略进行三层面设计的内容与原因总部组织战略各子单元
34、层面业务战略发展路径资本运作战略产业组合战略区域布局总部能力建设战略总部层面战略集团层面战略集团能力战略愿景，使命价值观战略原则战略思考定位与战略任务 增长方式 发展路径 业务结构 构建盈利模式 构建生态链 建设生态链控制力 管理类 业务类 辅助类横向战略原因整体性集团作为一个整体组织来设计组织系统分层 集团是一个多层次、多维度、多法人的组织指挥与统筹对集团战略的推行需要有指挥和统一协调者，发挥集团整体的统筹和协作效应；有效落实和执行将职能战略与业务战略融合为一体，更加突出上层战略。集团三层面战略。华彩的构建型战略不是一个渐进式的、温柔的闭环成长的战略，他是一个破坏性创新+滚动式成长的一个体系
35、，在整体性的前提下需要考虑到组织分层、指挥统筹、落地执行等等因素，各子单元层面业务战略是要做的，但是具备集约化管理价值的重大结构是抽离到集团整体层面的。各子单元既要保证产业板块特征，又要服从于集团整体设计，来形成集约化子单元战略。37/1168.简述华彩战略六平台的内涵与逻辑关系发展原则发展目标体系超级理论构建发展路径战略思考重建集团能力要求企业的原始意图 企业家的战略图对外预测与评估 对内分析和判断 基于国家战略，区域，产业战略 基于战略选择空间 远景描述 产业地位目标 管理目标 能力目标 财务目标 其它目标 多元与专业内生与并购资本与实业互动 发展环境 发展方式 发展要素 发展能力 发展质
36、量 攻击产业的结构性缺陷独特的价值 独特发展路径霸权性资产的拥有者提出全新的集团业务组合 构造生态链（产业链）创造未来 企业战略愿景规划 企业资源与能力结构 企业对未来的信心 霸权性资源的占有与获取 发展与资源 发展与人 发展速度 发展与速度 发展与自身特点 六平台的逻辑与内涵。华彩战略六平台是一个从宏观到中观到微观，逐层深入的有机整体；是基于规律和本质的把握，反向梳理资源和能力的一个逻辑关系。其内涵和目标就是解决集团价值最大化的方法论。38/1169.集团发展模式的构筑包含哪些层面，如何理解各层面之间关系？发展模式的构筑。华彩战略集团发展模式的构筑逻辑其实就是一般构建型思考逻辑思维层面的递进
37、逻辑，从把握规律到路径选择，各子公司围绕着这个发展模式来发展。第一第二第三第四第五宏观经济运行层面产业运作层面企业成长层面集团整体层面子公司层面39/11610.如何深刻的把握一个企业的灵魂，给它制定出一个独一无二，高度个性化的战略问题分析。华彩战略是构建型战略构建型战略不同于分析型战略，分析型战略是在市场化、专业化的条件下，根据行业特点和经济发展规律来做的，是共性化的、可复制的，中国的体制和构建型战略的特点决定的好的构建型战略都是个性化的。都顺应和驾驭了历史的潮流和发展趋势，冲浪式发展都在战略刚性的坚持的基础之上保留了对新潮流的柔性的窗口战略发展变革和转型的背后是核心能力的放大和延展极强的生
38、存能力和坚韧的企业精神通常情况下强企具备的特征和内涵多维度思考，多环境分析，多层次分析；轻重并举，刚柔共济，长短兼顾；塑造坚实“躯体”构建优良“基因”。怎样做到这样的战略效果40/11611.如何根据集团的战略定位设计集团发展路径？战略思考的超时空的，给人以更大的空间；超级集团战略与集团管控是对应而生的。战略思考与超级理论更重视运营层面，通过更为具体的三个层面、五个要素成体系的表达，成为集团企业可有效落地实施战略体系。对于集团公司发展模式而言，本身更注重在运营和管理层面。战略定位下的战略思考和超级理论设计发展路径体制选择行业的选择与组合组织形态选择区域选择联盟与否做大和做强成长的快与慢攻击产业
39、的结构性缺陷独特的价值独特的发展路径霸权性资产的拥有者提出全新的集团业务组合构造生态链（产业链）创造未来发展路径。依据业务形态和主要策略，通过三个时间维度（近期、中期、远期）确定战略定位，战略定位下的集团发展路径设计需要用到多维度的思维体系、对比法和超级理论来规划出一个全方位的发展路径。41/11612.资本运作战略为什么在集团设计？解决了什么问题？分为几个层次？集团金融平台资本运作发展的资本驱动力多元板块“母合”的配电盘开启未来的战略“窗口”管控抓手金融服务（融资、理财等）商业模式支持投资并购发展机会捕捉孵化器财务公司担保公司小额贷款公司典当公司商业银行融资租赁投资公司/投资部VC/PE上市
40、平台资本运作战略。资本运作为了集团整体长期战略目标的持续性行为，是顶层构建，统一谋划的。其目的是为了资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置，从而解决资金效率问题，获取杠杆效应，优化内外部资源以及提高获取金融机构优质服务的砝码。只有集团层面才能够拥有这样的高度、眼界、人才、社会关系以及对高维度运作的把控。资产运作内涵式资本运作外延式资本运作产融结合投资组合管理何以多状态产生价值42/11613.集团产融结合一般有哪些发展阶段？每个阶段特征是什么？产融结合运作实质是什么？单一融资渠道管理借贷关系管理。用良好的信用管理、贷款组合和负债率管理，强化融资和融资节点管理发债、典当、担保、借贷、金融租
41、赁等普通融资方式的管理和组合信托、发债、IPO、股权融资、私暮、借壳等金融工具、金融信息、金融产品、金融人才服务于产业促进产融结合，以融促产、以产助融，金融加快固定资产周转率、流动性，地产提高金融的投资收益率和改善产业组合以产业资本、商业资本、金融资本三轮并转的控股运作（如综合商社）以一个核心的金融产业或财务公司整合其他金融资产，形成实际上的混业经营，提高资本回报和抗风险性，利用各种金融产业的盈利模式进行高位协同特征：金融做为企业经营的辅助手段特征：金融做为企业经营的重要手段，地位与实业同等特征：金融做为主要手段，排在首位金融服务多元融资平台管理资产证券化能力建设产融互动循环放大财团/金融控股
42、集团产融结合的实质是资本运作的落脚点43/11614.集团产业组合战略分哪些层面？从哪些维度构筑集团合理的产业组合？特性（利润与现金流，实业与服务）时间（成熟、成长、衰退）空间（政策环境、产业基础、经济发展程度等）风险（高中低）管理和运营维度分产业组合。产业组合从产业特性、空间、时间、风险四个维度来构建，需要注意的几点要素就是产业特性要注意几个要素发展的速度平衡；空间要素是要打政策差、打基础设施差以获得更高额的回报；时间维度上要注意种子产业的互补。何以多维度产生价值44/11615.试述集团产业筛选模型产业筛选模型。我国的生产函数中变量过多且权重过大，影响结果已经超出理论限定值太多，其中政策风
43、险和技术变革是最大的两个影响变量，这直接导致劳动力边际产出，资金的边际产出的回归系数是不合理的，使用产业影响力系数、产业感应度系数、产品收入弹性系数等虽然有一定参考价值，但是因为平均值无法测准，其指导意义也非常之低。较为简便的方法推荐使用安索夫矩阵/ADL矩阵/波士顿矩阵+波特五力模型来筛选，同时重视产业间的协同性因素。45/11616.集团横向战略的核心与构建的关键点是什么？集团母公司业务单元业务单元业务单元资金流、关系流、信息流资金流、关系流、信息流资金流、关系流、信息流单元价值单元价值单元价值核心层紧密层松散层上游中游下游协作厂商资源服务其它利益相关者母合价值创造横向战略。集团横向战略从
44、“两个关系，两个层面”分析可以概括为产品与服务之间横向战略、公司之间横向战略、产业链层面的横向战略、生态链层面的横向战略。他通过横向战略的平台与基础设施的搭建来构造内部计划经济，实现平级和层级之间的内部交易，降低交易成本，通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团母公司主导下的内外部横向协同是创造“母合价值”的平台。何以多层次经营价值46/11617.从价值链、产业链、生态链三个层次阐述华彩的横向战略集团外生态链层面的横向协同融入产业战略、融入区域战略、融入国家战略等高低产业链层面的横向协同与上下游和平行企业/机构构建立体化交易与合作联盟集团内平台层面的横向协同打通金融平台-实业平台-
45、服务平台之间的协同和循环枢纽业务层面的横向协同商业模式协同（内部交易协同、采购协同、销售协同、渠道协同、市场协同、品牌协同、公共关系协同等），管理协同（会议机制、报告机制等）华彩横向战略运作维度。在集团各产业板块间以及集团与外部各利益相关者之间通过寻找关联、识别关联、设计关联和管理关联来构建横向战略的维度是华彩横向战略的精髓所在，解决的是何以多层次经营价值的问题。47/11618.集团区域战略设计的核心要点以及具体实施路径区域战略。区域战略只是集团战略在空间跨度上布局的抓手。在中国，不同行政区的地缘政治因素，进入壁垒和产业特点、行业特性往往决定了区域战略是一目了然的。跨区域布局区域内在层次布局
46、根据地发展重心未来重点长期发展空间一带一路国际化中心城市建设都市圈打造城镇化新农村建设在不同层次进行区域布局，才能更好地支撑发展空间扩展和产业升级，把握国家与区域发展红利区域的内在层次布局，可以更好地支撑商业模式创新，经营层次的立体化48/11619.集团能力建设的主要内容以及路径集团能力建设。这里需要注意的是区分开集团能力建设与总部能力建设是不同的。总部层面能力建设是有阶段性和现实性，以协同为目标，偏向于经营；集团能力是属于集团层面，是有前瞻性、战略性、原则性的能力。将资产转化为“活”的资本并进行运作则需要核心能力的支撑。复杂化运作的能力复杂系统构建和运行能力组织层面的系统思考能力复杂项目的
47、运作经验本身就是一种高能力壁垒；复杂化运作过程中的隐性经验沉淀将是不可被模仿和交易的。对复杂系统的结构和功能设计是企业获取持久战略驱动力的最高形态；核心在于对复杂系统运行规律的识别和内化。以组织智商取代个人智商；以组织思考超越个人思考；学习型组织建设与大脑联网机制。何以保障和支撑价值核心能力构建维度49/11620.简述集团产业板块战略与集团整体战略的关系以及设计要点集团整体战 略集团产业板块战略指导原则实现因素资源环境价值挖掘模式设计条件假设能力搭建实施管控反思整改路径规划关系要点50/11621.阐述集团战略、总部战略、子公司战略之间的内涵关系集团战略三个层面集团最高纲领与总体原则宏观总部
48、指挥与统筹者中观子单元落实与配合者微观集团整体层面战略设计核心要素：内部交易的战略性设计集团战略的三向营销集团统筹、战略设计能力分解集团各层次战略角色以五要素为核心，实现发展模式创新；通过资本运作战略规划突破发展瓶颈制约；强化产业组合战略和横向战略；构筑集团能力建设。总部层面战略设计总部必须能够把集团战略推行起来，所以集团的整体战略是总部和各个子公司一起协商制定的，但是执行是以总部来具体推动实施。各子单元战略设计子公司按原有行业规律做战略，也表达和承担母公司分配给它的任务，包括基本战略、发展战略、商业模式、职能战略四层51/11622.详述集团战略与集团管控的内在关系目标达成的保障行动计划和措
49、施衡量战略结果顶层设计战略目标使命战略保障战略分解实施愿景集团管控：监控、跟踪及保障，战略设计不足的反馈和补充，动态的对战略实施调整；统筹战略体系平台对子公司实施反馈和管理保证集团战略及时有效导入子公司保证集团战略能动态管理集团管控对接集团战略集团战略战略与管控。战略是管控的设计依据和实施基础，是认识论；管控是战略的落地支撑和博弈界面，是工具论。战略是滚动式成长的体系，管控是具有时效性的。52/11623.简述设计总部战略的目的以及方法总部是不仅是决策中心、宏观调控中心，也是投融资中心、监督与服务中心，更是价值创造中心和变革与整合中心根据总部的定位和集团战略的要求，对总部进行组织架构一方面根据
50、集团战略要求和总部定位，进行相关职能拓展.另一方面在总部拓展职能的领域，下属业务的相关能力要如何进行削弱；以组织和智能拓展为基础，通过集团层面战略，建设总部能力，实现总部定位方法总部再定位总部组织战略总部职能拓展战略总部能力建设战略1、协同效应的促使发生。2、推动子公司之间共享一些知识和技术。3、子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平台。4、协调战略。5、商业构想，有形与无形资源，能力供所有子公共享。6、推动内部交易。7、集中谈判能力，采购集中，营销集中，财务资源集中。8、母公司还在于要促进子公司之间以及母公司与子公司之间联合创建新业务。目的 总部的定位。在战略体系中
