1、2017-042017-04供应链一体化管理吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购总监，计划商务总监；富士康科技集团：采购与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。中国电子科技集团公司第一部分 供应链一体化管理
2、概述第四部分 物流与配送管理一体化第二部分 计划与库存管理一体化第三部分 采购与供应商管理一体化第五部分 供应链绩效管理与改善中国电子科技集团公司一、价值链&供应链产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：n客户的控制力度越来越强n产品质量高、价格低（成本压力）n产品创新、品牌、知名度n股东对投资回报的期待提高n产业分界点模糊化n新价值链集成网络的形成n电脑化的管理应用n经营活动的全球化趋势竞争点？由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、
3、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。1.价值链与价值链分析二、价值链&供应链管理及发展2.供应链与供应链管理n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从
4、采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。3.SCOR参考模
5、型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn4.供应链的特征复杂性动态性 面向用户需求 交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单
6、个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度 5.供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力 相互协作的双赢理念 优化业务及信息流程供应链管理n 预测&计划与库存管理n 采购策略与供应商管理n 物流配送与仓储管理n 供应链运营与绩效管理三、供应链管
7、理的核心内容n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术供应链管理监控平台设计与智能分析工具四、供应链之战略&战术管理第一部分 供应链一体化管理概述第四部分 物流与配送管理一体化第二部分 计划与库存管理一体化第三部分 采购与
8、供应商管理一体化第五部分 供应链绩效管理与改善中国电子科技集团公司一、需求的特点、影响因素及供应方式 拉式供应（MRP）推式供应(订货点法)二、需求预测与计划的维度时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售n按客户划分：.n按项目划分：.n按风险划分：.三、需求预测与计划的方式四、物料供应方法的选择定货点安
9、全库存库存时间定货批量定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了
10、财财务务模模块块和和成成本本模模块块.MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。五、快速交付与调度管理六、库存结构分析与控制 1.定期控制 2.定量控制 3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT 7.VMI 8.呆滞物料（低周转、呆滞、死料、废料）.第一部分 供应链一体化管理概述第四部分 物流与配送
11、管理一体化第二部分 计划与库存管理一体化第三部分 采购与供应商管理一体化第五部分 供应链绩效管理与改善中国电子科技集团公司n传统采购与供应商管理观念的4大误区 一大误区：采购部门是花钱的部门二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格三大误区：采购部门是执行部门四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来n现代采购与供应商管理观念的4大创新 一大创新：采购是增加利润的途径二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本三大创新：采购部门是参与决策部门四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢1.采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。一、如何界定采购业务
12、的职能？2.采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。3.全流程的采购与供应商管理明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财财务务部部1.供应商评估与选择步步 骤骤流流 程程第 一 步 认 证（在 与 其 作 业 务 之 前）1,供 应 商 调 查2,商 务 评 审3,实 地 考 察4,提 出 品 质 改 善 计 划第 二 步 认 证（可 以 开 始 大 量 生 产）5,首 批 样 品 评 审6,批 量 评 审7,建 立
13、 供 应 商 考 核 指 标8,首 三 月 评 估第 三 步 认 证（全 面 认 证）9,定 期 的 供 应 商 表 现 评 审二、供应商开发流程设计2.制定供应商资格及评价标准n硬件：供应商的资质n软件：n 供应商的管理能力n 全体员工能力n 成本结构n 全面质量绩效，体系和理念n 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力n 符合环境规章n 财务能力和稳定性n 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力n 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）n 供应商资源战略，策略和技术n合作意愿：n 更长期的潜在关系n 某些产品品质的特定要求n 需要相关法律、法规认可n 至少对前30大的策略供
14、应商有品质合约的要求n 供货保证协议n 知识产权、专利及保密协议3.实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q 各因素细化为多项指标,每项指标q 赋予一定的分值和评分的标准q 供应商评估由技术,战略采购,质q 量工程师,成本工程师所组成的小q 组一起确定q 评估的结果为ABC类分供方的确定q 评估必须撰写总结报告,与结果一q 起经战略采购经理审批,其结果再 q 抄送技术,质量,生产部门.4.制定评估评分系统5.供应商选择方法n竞价n招标n价格比较n成本分析三、材料品类管理与采购策略探讨n一般性合作策略n低附加值加工类的合作策略n高技术定制加工类的
15、合作策略n垄断及准垄断供应类的合作策略n价格频繁波动类的合作策略n配套类的合作策略n工程类的合作策略 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。1.采购成本的构成四、采购总成本一体化控制策略与方法(1)主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力
16、价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。2.供应商定价分析影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款(2)次要因素(3)供应商定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费
17、品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。3.采购成本与质量的关系1.内部故障损失成本2.外部故障损失成本3.鉴定成本4.预防成本质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_预防
18、成本_内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_4.降低采购成本的十大手法nValue Analysis（价值分析，VA）nValue Engineering（价值工程，VE）nCost and Price Analysis（Negotiation（谈判）nTarget Costing（目标成本法）nEarly Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）nLeveraging Purchases（杠杆采购）nConsortium Purchasing（联合采购集中采购）nDesign for Purchase（为便利采购而设计，DFP）n价格与成本分析nSta
19、ndardization（标准化）Value Analysis（价值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。价值工程（Value Engineering，VE），价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L D M
20、iles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯麦尔斯负责采购工作。价值分析的产生方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需
21、求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且
22、，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。方法五Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification
23、）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七Consortium Purchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门
24、替那些MRO需求量不大的企业单位服务。方法八Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一
25、环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。l 准时交货率l 价格趋势l 材料合格率（PPM）l 整体配合度l l 绩效水平对供应商分级管理与订单比例分配的影响分析五、绩效衡量标准对合作模式的影响分析第一部分 供应链一体化管理概述第四部分 物流与配送管理一体化第二部分 计划与库存管理一体化第三部分 采购与供应商管理一体化第五部分 供应链绩效管理与改善中国电子科技集团公司 在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。n 及时的原则n 准确的原则n 安全的原则n 节约的原则第一部分 供应链一体化管理概述第四部分 物流与配送管理一体化第二部分 计划与库存管理一体化第三部分 采购与供应商管理一体化第五部分 供应链绩效管理与改善中国电子科技集团公司一、供应链绩效评估的原则n 保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标；n 支撑公司各项业务的运作及目标实现；n 融合ISC KPI，保持指标的延续性；n 可统计性、科学性和完整性。ISC KPI及时齐套交货率 完美订单履行率 订单履行周期供应链响应周期存货周转率二、供应链绩效改进方法与工具研讨nBPRnPMnKPIn监控体系2017-04中国电子科技集团公司
