1、(一）组织设计一）组织设计组织设计组织设计 组织与组织设计组织与组织设计 组织的部门化组织的部门化 组织的层级化组织的层级化 组织结构的典型形式组织结构的典型形式 1 1、组织与组织设计、组织与组织设计 组织设计的必要性分析组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 一、组织设计的必要性分析一、组织设计的必要性分析 P164 P164 周三多周三多概括国内外学者的基本观点，概括国内外学者的基本观点，组织设计组织设计就是对组就是对组织的结构和活动进行织的结构和活动进行创构创构、变革变革和和再设计再设计。(2010.名词名词解释解释37）组
2、织设计的目的组织设计的目的就是就是通过创构柔性灵活的组织通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效凝聚新的组织资源，同时演化成长的过程中，有效凝聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应负使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任担的责任，有效地保证组织活动的开展，有效地保证组织活动的开展，最终保证最终保证组织目标的实现。组织目标的实现。二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则（
3、领会）（领会）P165 周三多周三多（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务组织设计的任务组织设计的任务是设计是设计清晰的组织结构清晰的组织结构，规划和设，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。明书。组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用组织结构可以用复杂性复杂性、规范性规范性和和集权型集权型三种特
4、三种特性来描述。性来描述。总经理总经理副总经理副总经理（营销）（营销）副总经理副总经理（生产）（生产）销售部销售部经理经理广告部广告部经理经理研发部研发部经理经理制造部制造部经理经理质检部质检部经理经理分销经理分销经理（仪器类）（仪器类）分销经理分销经理（电器类）（电器类）产品产品研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管采购主管采购主管制造主管制造主管运输主管运输主管组织系统示意图组织系统示意图 组织设计者需要完成以下几项任务组织设计者需要完成以下几项任务组织设计任务组织设计任务 职能和职务的分析与设计职能和职务的分析与设计 部门设计部门设计 层级设计层级设计 真题演练真题演练：（201120
5、11，单，单1010）组织设计最为重要的基）组织设计最为重要的基础工作是（）础工作是（）A A部门划分与结构形成部门划分与结构形成 B B职务设计与人员调配职务设计与人员调配C C管理人员的素质和能力管理人员的素质和能力 D D职能与职务的设计与分析职能与职务的设计与分析（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则组织设计的原则组织设计的原则 专业化分工的原则专业化分工的原则 统一指挥原则统一指挥原则 控制幅度原则控制幅度原则 权责对等原则权责对等原则 柔性经济原则柔性经济原则 真题演练：真题演练：（20092009，多，多3030）组织设计的原则包括（）组织设计的原则包括（）（20102010，
6、单，单1212）组织设计的统一指挥原则可）组织设计的统一指挥原则可以理解为（）以理解为（）（20112011，简答，简答4343）简述组织设计的基本原则）简述组织设计的基本原则三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素（领会）（领会）P169 周三多周三多（一）环境的影响（一）环境的影响 环境一般包括环境一般包括一般环境一般环境和和特殊环境特殊环境。一般环境一般环境包括对组织管理目标产生间接影响包括对组织管理目标产生间接影响的诸如的诸如政治、经济、社会文化以及技术等政治、经济、社会文化以及技术等环境环境条件。条件。特定环境特定环境包括对组织管理目标产生直接影响包括对组织管理目标产生直接影响的
7、诸如的诸如顾客、竞争对手、供应商顾客、竞争对手、供应商等具体环境条等具体环境条件。件。（二）战略的影响（二）战略的影响 战略战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。以及实现这一总目标的路径和方法。钱德勒的观点钱德勒的观点数量扩大阶段数量扩大阶段：这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室，这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室，比较单一地执行制造或销售等职能。比较单一地执行制造或销售等职能。地区开拓阶段地区开拓阶段：产生了协调、标准化和专业化的问题，这就要求建立产生了协调、标准化和专业化的问题，这就
8、要求建立一种新的组织结构即职能部门。一种新的组织结构即职能部门。纵向联合发展阶段纵向联合发展阶段：这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构：这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。产品多样化阶段产品多样化阶段：这就要求建立与此相适应的产品型组织结构这就要求建立与此相适应的产品型组织结构。（二）战略的影响（二）战略的影响 梅尔斯和斯诺的观点：梅尔斯和斯诺的观点：防御者型防御者型：组织一般处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的：组织一般处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动使组织稳固的发展，集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动使组织稳固的发
9、展，并据此防御竞争对手。并据此防御竞争对手。探险者型探险者型：组织一般处于动荡变化的环境之中，组织必须依靠建构更：组织一般处于动荡变化的环境之中，组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构。为柔性、分权化的组织结构。分析者型分析者型：组织所处的环境也是动荡不安的，需要建构柔性灵活、分权：组织所处的环境也是动荡不安的，需要建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。反应者型反应者型：组织处于动荡变化的环境之中，采用被动反应战略以应付环：组织处于动荡变化的环境之中，采用被动反应战略以应付环境的不稳定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面
10、临着强大的变革境的不稳定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临着强大的变革压力。压力。三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素（三）技术的影响（三）技术的影响 技术技术是指把原材料等资源转化为最终产品或者服务的机械力和是指把原材料等资源转化为最终产品或者服务的机械力和智力。智力。伍德沃德伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：三类：单件小批量生产单件小批量生产技术、技术、大批量生产技术大批量生产技术和和流程生产技术流程生产技术。结论结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相
11、应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度也随之增加。层管理者的控制幅度也随之增加。单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业适合采用机械式结构。产企业适合采用机械式结构。（三）技术的影响（三）技术的影响 佩罗提出佩罗提出，技术受到两个方面的影响，即，技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可工作的多变性与可分析性分析性，因此将技术划分为四种不同的类型：，因此将技术划分为四种不同的类型：常规型技术常规型技术、工艺型技术工艺型技术、工程型技术、非常规型
12、技术工程型技术、非常规型技术。常规型技术常规型技术：工作的可变性较小而可分析性较大，工作的标准化、工作的可变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的技术部门。例如，汽车装配部门的装配技术。规范化程度都较高的技术部门。例如，汽车装配部门的装配技术。工艺型技术工艺型技术：指工作的多变性与可分析性都较小。如服装业的设计技指工作的多变性与可分析性都较小。如服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术。术、烹饪师的烹调技术。工程型技术工程型技术：工作的可变性与可分析性较大，例如，工程设计技术、会工作的可变性与可分析性较大，例如，工程设计技术、会计做账技术等。计做账技术等。非常规型技术非常规型技术：工
13、作的多变性较大而可分析性较小。例如，战略计划工作的多变性较大而可分析性较小。例如，战略计划的制定等。的制定等。佩罗的结论佩罗的结论：组织内部门组织内部门技术越是常规化技术越是常规化，组织规范，组织规范化、集权化的程度就越高，采用化、集权化的程度就越高，采用机械式组机械式组织结构织结构的效率也就越高；的效率也就越高；组织内部门组织内部门技术越是非常规化技术越是非常规化，组织规，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构有机式组织结构的效率也就越高。的效率也就越高。（四）组织规模的影响（四）组织规模的影响 布劳布劳等人认为组织规模是影响组织结构的重
14、要的因素。等人认为组织规模是影响组织结构的重要的因素。规范化程度规范化程度：大型组织可以通过制定和实施严格的规章大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，组织的规范化程度比较高组织的规范化程度比较高。集权化程度集权化程度：为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权。模越大就越需要分权。复杂化程度复杂化程度：大型组织的复杂性程度比较高。大型组织的复杂性程度比较高。人员结构比率人员结构比率：管理人员增多。管理人员增多。（五）组织生命周期的影响（五）组织生
15、命周期的影响 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为四个阶段：奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为四个阶段：创业阶段创业阶段、集合阶段、规范化阶段集合阶段、规范化阶段和和精细阶段精细阶段。创业阶段创业阶段：组织结构是小规模的，不正规。组织结构是小规模的，不正规。集合阶段集合阶段：组织结构建立在职能专业化基础上组织结构建立在职能专业化基础上规范化阶段规范化阶段：这是组织的成熟期，组织可能会大量增加人员，这是组织的成熟期，组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化分工进行规范化、程序化并通过建构清晰的层级制和专业化分工进行规范化、程序化工作。工作。精细阶段精细阶段：成熟的组织往往显得规模巨大
16、和官僚化，继续演成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期，所以组织应进行重组。化可能会使组织步入僵化的衰退期，所以组织应进行重组。真题演练：真题演练：（2011，多，多29）影响组织设计的主要因素有（）影响组织设计的主要因素有（）A A环境环境 B B战略战略 C C技术技术 D D规模规模 E E生命周期生命周期2 2、组织的部门化、组织的部门化 组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征组织部门化的基本形式与特征 一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则（领会）（领会）P177 周三多周三多组织的部门化组织的部门化，即按照职
17、能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。理人员来协调领导，统一指挥。因事设职和因人设职相结合的原则：因事设职和因人设职相结合的原则：确保“事事有人做”，使得“人尽其能”、“人尽其用”。分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则 二、组织部门化的基本形式与特征二、组织部门化的基本形式与特征（领会）（领会）P177 周三多周三多（一）职能部门化：（一）
18、职能部门化：职能部门职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照基本活动是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照基本活动相似或技能形似的要求，分门设立专门的管理部门，如生产、财务、营相似或技能形似的要求，分门设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、人事、研发等部门。销、人事、研发等部门。总经理总经理 财务经理财务经理 生产经理生产经理 营销经理营销经理 人事部人事部 法律事务所法律事务所 总经理办公室总经理办公室 采购经理采购经理 研发经理研发经理 二、组织部门化的基本形式与特征二、组织部门化的基本形式与特征（一）职能部门化：（一）职能部门化：优点：优点：能够突出业务活动的重点
19、能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的资本活动；并使之能有效地管理组织的资本活动；符合活动专业化的分工要求符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥，能够充分有效地发挥员工的才能。员工的才能。简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。于管理目标的实现。二、组织部门化的基本形式与特征二、组织部门化的基本形式与特征（一）职能部门化：（一）职能部门化：缺点：缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求
20、组织分工。按照目标顾客的需求组织分工。可能可能助长部门主义风气助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。的实现。不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成长。式的人才成长。（二）产品或者服务部门化：（二）产品或者服务部门化：总经理A A产品产品经理经理B B产品产品经理经理总经理办公室财务部法律事务部研发部人事部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理（二
21、）产品或者服务部门化：（二）产品或者服务部门化：优点：优点：各部门各部门专注于产品的经营专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资，并且充分合理地利用专有资 产，产，提高专业化经营的效率水平提高专业化经营的效率水平；有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争。有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争。有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部门对企业的贡献。有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。这种划分也为这种划分也为“多面手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条式的管理人才提供了较好的成长条件件。（二）产品或者服务部门化：（二）产品或
22、者服务部门化：缺点：缺点：企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产品部式的人才去管理各个产品部门；门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现到企业总目标的实现；部门中部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加。同时也增加了总部对同时也增加了总部对“多面手多面手”式人才的监督成本。式人才的监督成本。（三）地域部门化（三）地域部门化总经理总经理 中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部韩国市场部韩国市场部研发部研发部 人事部人事部财务部财务部法律部法律
23、部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部（三）地域部门化（三）地域部门化优点：优点：组织可以把组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在通过在当地招募职能部门人员当地招募职能部门人员，既可以，既可以缓解当地的就业压力缓解当地的就业压力，又可又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓以充分利用当地有效的资源进行市场开拓。减减少了很多的外派成本少了很多的外派成本，也减少了不确定的风险。，也减少了不确定的风险。缺点：缺
24、点：地区主管比较稀缺地区主管比较稀缺，且比较难控制；，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。（四）顾客部门化（四）顾客部门化顾客部门化顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。组织的业务活动。市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部（四）顾客部门化（四）顾客部门化优点：优点：企业可以通过设立不同的部门企业可以通过设立不同的部门满足目标客户各种特满足目标客户各种特殊而广泛的需求殊而广泛的需求。同时能有效得同时能有效得获得用户真诚
25、的意见反馈获得用户真诚的意见反馈，这有利于，这有利于企业不断企业不断改进自己的工作改进自己的工作。企业能够持续企业能够持续有效地发挥自己的核心特长有效地发挥自己的核心特长，不断创，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优持久性竞争优势。势。（四）顾客部门化（四）顾客部门化缺点：缺点：可能会增加可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；和冲突；需要需要更多能妥善协调和处理与顾客关系更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员的管理人员与一般人员。与一般人员。顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都顾客需求偏好的转移，可
26、能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。的不合理，影响对顾客需求的满足。（五）流程部门化（五）流程部门化流程部门化流程部门化是指按照工作或业务流程来组织企业活动是指按照工作或业务流程来组织企业活动。总经理维修部生产部财务部人事部燃煤燃煤供应部供应部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部送配电部送配电部（四）流程部门化（四）流程部门化优点：优点：组织能够组织能够充分发挥集中的技术优势充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，易于协调管理，对市场的需求也能够快速敏捷地反应。对市场的需求也能够
27、快速敏捷地反应。简化了培训简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围。的氛围。缺点：缺点：部门之间的部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生，也会产生部门间的利益冲突部门间的利益冲突；权责相对集中，权责相对集中，不利于培养出不利于培养出“多面手多面手”式的管理式的管理人才。人才。（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构总经理总经理产品部经理产品部经理研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品部经理产品部经理A A产品部经理产品部经理B B产品部经理产品部经理C C产品部经理产品部经理D D（六）矩阵型结构（六）
28、矩阵型结构优点：优点：由由不同背景、不同技能、不同专业知识不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定的人员为某个特定项目共同工作，项目共同工作，可以取得专业化分工的好处可以取得专业化分工的好处；另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点服职能部门之间相互脱节的弱点；能够增强职能人员直接参与项目管理的积极性，能够增强职能人员直接参与
29、项目管理的积极性，增强矩阵增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构缺点：缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾矛盾。协调处理以上矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出协调处理以上矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本；更多的组织成本；项目成员接受双重领导，他们需要要较好的人际沟通能力项目成员接受双重领导，他们需
30、要要较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的能力和平衡协调矛盾的能力；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥题，这同样会影响组织效率的发挥。（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构制造厂商制造厂商广告代理商广告代理商代理销售商代理销售商项目管理小组项目管理小组（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构优点：优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而的合作可以更好地结合市场需求
31、来整合各项资源，而且容易操作，且容易操作，网络中的各个价值链部门也随时可以根网络中的各个价值链部门也随时可以根据市场的变动情况增加、调整或撤并。据市场的变动情况增加、调整或撤并。这种组织结构简单、精炼，由于组织中大多数活动这种组织结构简单、精炼，由于组织中大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，处理，组织结构可以进步一扁平化，效率也更高了。组织结构可以进步一扁平化，效率也更高了。（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构缺点：缺点：可控性太差可控性太差，由于存在着道德风险和逆向选择性，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依
32、存的外部资源出现问题，组织将陷于非一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷于非常被动的境地；常被动的境地；外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而因而员工对组织的忠诚度也比较低。员工对组织的忠诚度也比较低。3 3、组织的层级化、组织的层级化组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度层级设计需要解决的主要问题：层级设计需要解决的主要问题：集权与分权集权与分权组织层
33、级设计中的授权组织层级设计中的授权一、组织的层级化与管理幅度：一、组织的层级化与管理幅度：（领会）（领会）P182 周三多周三多（一）管理幅度与组织层级的互动性（一）管理幅度与组织层级的互动性组织的层级化组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中需要确定层是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。组织组织层级化设计的核心任
34、务层级化设计的核心任务是确定完成任务是确定完成任务需要设定的层级数目，需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素组织中层级数目的最基本因素。管理幅度管理幅度：也成也成组织幅度组织幅度，是指组织中上级主管，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。能够直接有效地指挥和领导下属的数量。真题演练：真题演练：（20102010，单，单1010）管理幅度也称之为（）管理幅度也称之为（）A A管理层次管理层次 B B管理规模管理规模C C管理跨度管理跨度 D D管理级别管理级别一、组织的层级化与管理幅度：一、组织的层级化与管理幅度：（一）管理幅度与组
35、织层级的互动性（一）管理幅度与组织层级的互动性组织层级组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层的：由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。定的层次，这种层次便称为组织层级。组织层级组织层级受到受到组织规模组织规模和和组织幅度组织幅度的影响，组织层的影响，组织层级与组织规模呈正比；在组织规模一定的条件下，组级与组织规模呈正比；在组织规模一定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比。织层级与组织幅度呈反比。组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本组织层级与组织幅度的反比关系决定了两
36、种基本的组织结构形态：一种是的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构扁平式的组织结构；另一；另一种是种是锥形的组织结构形态锥形的组织结构形态。真题演练：真题演练：（20082008，单，单1313）在组织规模一定时，管理幅度）在组织规模一定时，管理幅度与管理层次（）与管理层次（）A A没有什么必然联系没有什么必然联系 C C有明显的间接联系有明显的间接联系 B B直接成正比例关系直接成正比例关系 D D直接成反比例关系直接成反比例关系（20092009，单，单1010）在组织规模一定时，管理幅度）在组织规模一定时，管理幅度与管理层次与管理层次A A没什么必然联系没什么必然联系 B B直接成正比关
37、系直接成正比关系C C有明显的间接关系有明显的间接关系 D D直接成反比关系直接成反比关系组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图（最高阶段）（最高阶段）组织幅度为组织幅度为4（锥）（锥）组织（扁）幅度为组织（扁）幅度为8 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4非管理人数：非管理人数：4096管理人员管理人员(1-6):365幅度：幅度：8非管理人数：非管理人数：4096管理人员管理人员(1-4):585扁平式组织结构的优缺点扁平式组织结构的优缺点：（领会）（领会）P183 周三多周三多优点：优点：由于管
38、理的由于管理的层级比较少层级比较少，信息的沟通和传递速度比较信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低快，信息失真度比较低；上级主管上级主管对下属的控制也不会太呆板对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。下属人员的积极性和创造性。缺点：缺点：过大的管理幅度过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制增加了主管对下属的监督和协调控制的难度的难度；下属也缺少了更多提升的机会。下属也缺少了更多提升的机会。锥形组织结构的优缺点：锥形组织结构的优缺点：优点：优点：由于由于管理的层级比较多管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理，管理幅度比较小，每一管理层级上的
39、主管都能层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系也比较密切，这有利于工作任务的衔层级之间的关系也比较密切，这有利于工作任务的衔接，同时接，同时也为下属提供了更多的升迁机会也为下属提供了更多的升迁机会。缺点：缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真的可能性比较大；真的可能性比较大；增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。理工作的复杂性。真题演练：真题演练：（20112011，单，单1111）组织理论上把管理层次多而管）组织理论
40、上把管理层次多而管理幅度小的结构称之为（）理幅度小的结构称之为（）A A锥形结构锥形结构 C C直线结构直线结构 B B扁平结构扁平结构 D D矩形结构矩形结构（20102010，单，单1111）相对于锥形组织结构，扁平式）相对于锥形组织结构，扁平式组织结构不具备的优点是（）组织结构不具备的优点是（）A A宜于主管对下属的监督宜于主管对下属的监督 B B信息传递比较困难信息传递比较困难 C C信息传递比较迅速信息传递比较迅速 D D管理费用较低管理费用较低（二）管理幅度设计的影响因素：（二）管理幅度设计的影响因素：（领会）（领会）P183 周三多周三多影响因素影响因素 工作能力工作能力工作内容
41、和性质工作内容和性质工作条件工作条件主管所处的管理层次主管所处的管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事物的多少非管理事物的多少工作环境工作环境二、组织层级化设计中的集权与分权二、组织层级化设计中的集权与分权（领会）（领会）P185 周三多周三多（一）权力的性质与特征：（一）权力的性质与特征：职权职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这决定一旦下达，下属必须服从。这决定一旦下达，下属必须服从。（二）职权划分的形式：（二）职权划分的形式：直线职权：直线职权：是指管理者直接指导下属工作的权力，这种是指
42、管理者直接指导下属工作的权力，这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层形成所谓的指职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层形成所谓的指挥连。挥连。（2008，名词解释），名词解释）参谋职权参谋职权：是指管理者：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动，进而提出建议或提供服务。评价直线职权的活动，进而提出建议或提供服务。职能职权：职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己管辖是一种权益职权，是由直线管理者向自己管辖以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的只能范围内行使的某种职权。一
43、定的只能范围内行使的某种职权。直线职权、参谋职权、职能职权间的比较：直线职权、参谋职权、职能职权间的比较：职权种类职权种类含义含义特点特点人员人员直线职能直线职能某个职位、某个部某个职位、某个部门所拥有的包括发门所拥有的包括发布命令、执行决策布命令、执行决策等的权力等的权力指挥权指挥权直线人员直线人员参谋职能参谋职能某个部门、某个职某个部门、某个职位所拥有的包括提位所拥有的包括提供咨询、建议等辅供咨询、建议等辅助性的权利助性的权利指导权指导权参谋人员参谋人员职能职权职能职权某个职位、某个部某个职位、某个部门所拥有的原属直门所拥有的原属直线主管的那部分权线主管的那部分权力力部分指挥权部分指挥权指
44、导权指导权职能人员职能人员（三）组织层级化设计中的集权与分权：（三）组织层级化设计中的集权与分权：集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式。集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式。集权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上一切行动必须服从上级指挥。级指挥。分权分权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中在组织层级系统中较低管理层次较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决
45、策指挥权分配给下级组上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。真题演练真题演练：（2011，单，单15）集权的管理方式适用于（）集权的管理方式适用于（）A组织面临的环境具有高度不确定性组织面临的环境具有高度不确定性B企业生产多种产品，且分支机构地域分布十分广泛企业生产多种产品，且分支机构
46、地域分布十分广泛C管理人员的素质普遍较高管理人员的素质普遍较高D组织面临着重大的危机和挑战，需要度过难关组织面临着重大的危机和挑战，需要度过难关影响组织分权程度的主要因素：影响组织分权程度的主要因素：影响因素影响因素组织规模的大小组织规模的大小组织的可控性组织的可控性组织所处的成长阶段组织所处的成长阶段员工的数量和质量员工的数量和质量政策的统一性政策的统一性真题演练：真题演练：（20082008，多，多3030）影响组织分权程度的主要因素有（）影响组织分权程度的主要因素有（）（20102010，简答，简答4343）简述组织层级化设计中影响组织分权程度的主要因素简述组织层级化设计中影响组织分权程
47、度的主要因素（20112011，单，单1515）集权的管理方式适用于（）集权的管理方式适用于（）A A组织面临的环境具有高度的不确定性组织面临的环境具有高度的不确定性B B企业生产多种产品，且分支机构地域分布十分广泛企业生产多种产品，且分支机构地域分布十分广泛C C管理人员的素质普遍较高管理人员的素质普遍较高D D组织面临着重大的危机和挑战，需要渡过难关组织面临着重大的危机和挑战，需要渡过难关三、组织层级设计中的授权（领会）三、组织层级设计中的授权（领会）P187 周三多周三多（一）授权的含义：（一）授权的含义：授权授权:就是组织为了共享内部就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某权
48、力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。授权具有些权力或职权授予下级。授权具有授权不授责的特点。授权不授责的特点。（三）授权的原则（三）授权的原则授权的原则授权的原则重要性原则重要性原则敢于把一些重要的权力或职权放下去敢于把一些重要的权力或职权放下去适度原则适度原则权责一致原则权责一致原则级差授权原则级差授权原则只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权真题演练：真题演练：（20082008，简答，简答4242）简述有效授权的原则）简述有效授权的原则4 4、组织结构的典型形式、组织结构的典型形式直线型组织结构直线型组织结构矩阵型结构矩阵型结构事业部制
49、组织结构事业部制组织结构职能型组织结构职能型组织结构动态网络型结构动态网络型结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构控股型组织控股型组织一、直线型组织结构一、直线型组织结构（最早使用最简单）（最早使用最简单）(蔡，蔡，P173)含义：含义：直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。优点：优点：沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任明确。明确。缺点：缺点：管理者负担过重；难以胜任管理者负担过重；难以胜任复杂职能复杂职能。适用：适用：适用于小型组织。适用于小型组织。部主任部主任经经 理理部主任部
50、主任部主任部主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构形式直线制组织结构形式 真题演练：真题演练：（20082008，单，单1616）直线制组织结构适合于（）直线制组织结构适合于（）A A规模较小的组织规模较小的组织 C C规模较大的组织规模较大的组织 B B规模中等的组织规模中等的组织 D D规模巨大的组织规模巨大的组织（20112011，单，单1212）组织结构中最早使用的最）组织结构中最早使用的最简单的一种结构形式是（）简单的一种结构形式是（）A A职能制职能制 C C直线直线-职能制职能制 B B事业部制事业部制 D D直线制直线制二、职能型组织结构二、职能型组织结构含义：
