1、2022-11-11国际工程项目管理前沿国际工程项目管理前沿国际工程项目管理前沿国际工程项目管理前沿讨论国际工程项目发展讨论国际工程项目发展国际动向和国内现状国际动向和国内现状国际工程公司关注什么国际工程公司关注什么国际工程项目管理前沿动向现状作为管理体系，已广泛用于各类项目的管理和企业项目化管理作为管理体系，已广泛用于各类项目的管理和企业项目化管理作为一门学科，已正式进入大学开始对后备人才的系统教育和学作为一门学科，已正式进入大学开始对后备人才的系统教育和学 科发展的深入研究。科发展的深入研究。在实践战线上，世界知名工程公司成熟度已达到了在实践战线上，世界知名工程公司成熟度已达到了“精益级精
2、益级”、“战略级战略级”。世界范围内项目管理动向世界范围内项目管理动向项目管理将是“创新时代的关键”国际工程项目管理前沿使命使命价值观价值观愿景愿景方向目标方向目标策略策略/方法方法项目项目项目与企业发展战略项目与企业发展战略企业为何存在企业为何存在企业行为指南企业行为指南企业想要成为什么企业想要成为什么企业想要办成什么事情企业想要办成什么事情如何去办如何去办有人断言：“21世纪是战略管理和项目管理的世纪”动向现状国际工程项目管理前沿对工程建设项目，随着工程的大型化、复杂化，项目管理过程也变得对工程建设项目，随着工程的大型化、复杂化，项目管理过程也变得复杂起来，传统单一的项目管理手段不足以解决
3、多项目、组合项目、复杂起来，传统单一的项目管理手段不足以解决多项目、组合项目、复杂项目的问题，项目管理开始进行复杂项目的问题，项目管理开始进行 Program Management Portfolio Projects Management Complexity Project Management Uncertainty Management 的研究。的研究。PM”to do projects right”PPM”to do right projects”Needed before implementingthe PPM process!12ComplexUnclearUnclearClea
4、rClearHow to Implement ObjectivesWhat ObjectivesAre to be AchievedWhat How Matrix动向现状国际工程项目管理前沿项目现代化建设的推进速度相当快项目现代化建设的推进速度相当快有些行业集团已经完成了集团统一的项目管理体系文本化的建设有些行业集团已经完成了集团统一的项目管理体系文本化的建设有些企业工程、项目过程应用软件已经比较先进，具备了系统集成的有些企业工程、项目过程应用软件已经比较先进，具备了系统集成的条件条件 项目前期的工作软件（项目前期的工作软件（Aspen PlusPRO IIICARUS 2000）工程设计的各
5、种软件（工程设计的各种软件（ZyqadSP P&IDIntoolsSP ELSP3D)材料管理软件（材料管理软件（MARIAN）项目管理软件等已经应用到一定的程度（项目管理软件等已经应用到一定的程度（P3e/C）项目管理和工程数据库建设也在进行项目管理和工程数据库建设也在进行 ERP已在全系统推广应用，已在全系统推广应用，EPM也正在筹划也正在筹划国内工程建设同行的动向国内工程建设同行的动向动向现状SP 3DPDS 3D国际工程项目管理前沿工程建设过程活动所需的系统硬件、装备和机具大大改善工程建设过程活动所需的系统硬件、装备和机具大大改善工程、项目的过程技术应用能力（工程、项目的过程技术应用能
6、力（hardware facts）已达到一定水平）已达到一定水平EPC、PMC承包项目数量、规模急速上升；承包项目数量、规模急速上升；海外海外EPCPMCBOTBOOT业务增业务增 长迅速长迅速项目管理专业培训工作投入和推进速度令人欣慰项目管理专业培训工作投入和推进速度令人欣慰 适合中国特式的项目管理模式的探索和创新成效显著适合中国特式的项目管理模式的探索和创新成效显著动向现状国际工程项目管理前沿全国范围内，项目环境培育，全国范围内，项目环境培育，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理成熟度介于项目管理成熟度介于“混乱级混乱级”和和“标准级标准级”之间。之间。企业整体
7、成熟度，部分达到企业整体成熟度，部分达到“规范级规范级”，有些项目开始注意，有些项目开始注意精细化管理，但很少有一家企业精细化管理，但很少有一家企业整体真正进入整体真正进入“精益级精益级”。现状的另一面现状的另一面对对“项目项目”的理解处于的理解处于“春秋战国春秋战国”，项目管理依然靠经验，项目管理依然靠经验为主为主OPM3OPM3等级划分原理等级划分原理 第一级：混乱级第一级：混乱级第二级：简单级第二级：简单级第四级：精益级第四级：精益级第五级：战略级第五级：战略级第三级：规范级第三级：规范级动向现状国际工程项目管理前沿项目团队能力能否发挥主要靠企业的项目管理体系。项目团队能力能否发挥主要靠
8、企业的项目管理体系。完备的项目管理体系完备的项目管理体系 对知识体系、组织、程序和规定有适度明确的表述和定义对知识体系、组织、程序和规定有适度明确的表述和定义 对信息技术有适度而有效的应用，对信息技术有适度而有效的应用，项目管理的过程方法能熟练、灵活的应用，项目管理的过程方法能熟练、灵活的应用，足以使一个组织的行动能够协调、有序、职责分明。足以使一个组织的行动能够协调、有序、职责分明。项目经验管理的症状之一项目经验管理的症状之一 企业经营和项目执行分离企业经营和项目执行分离，项目团队能力难以发挥。项目团队能力难以发挥。动向现状国际工程项目管理前沿 项目经理凡事亲临亲为，事无巨细，从早忙到晚，项
9、目经理凡事亲临亲为，事无巨细，从早忙到晚，“急重原则急重原则”疏疏殆殆 项目项目“人治人治”主导，随机性大于计划性主导，随机性大于计划性 项目中信息流不畅，重复劳动现象普遍，综合效率低下项目中信息流不畅，重复劳动现象普遍，综合效率低下 团队成员主动沟通协调较少，被动应付较多团队成员主动沟通协调较少，被动应付较多 一旦项目经理缺场，项目可能即刻停顿一旦项目经理缺场，项目可能即刻停顿项目经验管理的另一个症状项目经验管理的另一个症状 项目运行状态是不稳定的，各项目间差别会很大。项目运行状态是不稳定的，各项目间差别会很大。动向现状国际工程项目管理前沿 企业传统运作方式顽固，项目全过程新能力的培养兴趣不
10、大企业传统运作方式顽固，项目全过程新能力的培养兴趣不大 项目组织缺陷较大，新组织建立困难项目组织缺陷较大，新组织建立困难 项目管理专业意识淡薄，专业人员不足，资源调动捉襟见肘项目管理专业意识淡薄，专业人员不足，资源调动捉襟见肘 项目执行依赖少数能人，缺乏完整项目管理系统项目执行依赖少数能人，缺乏完整项目管理系统 项目执行好坏程度不一，起伏较大项目执行好坏程度不一，起伏较大 企业领导人常常充当消防队员企业领导人常常充当消防队员经验管理状态下的企业项目管理经验管理状态下的企业项目管理动向现状国际工程项目管理前沿项目经验管理不能应对多变的市场，更不能保证企业的持续发展。项目经验管理不能应对多变的市场
11、，更不能保证企业的持续发展。企业项目管理处在经验管理状态的企业项目管理处在经验管理状态的资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存质量和安全风险一定比较大质量和安全风险一定比较大企业经营的起落随市场变化一定发生企业经营的起落随市场变化一定发生企业领导人忙于企业领导人忙于“近忧近忧”无暇无暇“远虑远虑”企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄，思离暗流涌动企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄，思离暗流涌动经验管理现状必须改变经验管理现状必须改变动向现状国际工程项目管理前沿中国工程建设项目的环境发展进程中的特殊现象：中国工程建设项目的环境发展进
12、程中的特殊现象：国外工程公司的进入与国内行业垄断、地方保护并存国外工程公司的进入与国内行业垄断、地方保护并存业主需求受国际化影响与传统的、变化缓慢的价格体系并存业主需求受国际化影响与传统的、变化缓慢的价格体系并存国企高素质、有经验人才的流失和大量农民工的流入并存国企高素质、有经验人才的流失和大量农民工的流入并存新技术涌现和传统设计、施工标准、方法并存新技术涌现和传统设计、施工标准、方法并存在预测需求和适应市场变化方面，企业的项目能力缺陷充分地暴露了在预测需求和适应市场变化方面，企业的项目能力缺陷充分地暴露了出来，我们的存在现状遇到了极大的挑战。出来，我们的存在现状遇到了极大的挑战。项目环境的挑
13、战项目环境的挑战矛矛盾盾需求需求存在存在动向现状国际工程项目管理前沿项目合同价格低是所有以项目为导向的企业普遍抱怨的问题。项目合同价格低是所有以项目为导向的企业普遍抱怨的问题。项目执行困难归罪于低价中标项目执行困难归罪于低价中标我们讲，我们讲，一个价格明显不合理的项目，执行起来一定不会一个价格明显不合理的项目，执行起来一定不会顺畅和自如的，无论对发包方还是对接包方。顺畅和自如的，无论对发包方还是对接包方。动向现状国际工程项目管理前沿外国工程公司为什么可以不把价格降到和你一样的水平呢？外国工程公司为什么可以不把价格降到和你一样的水平呢？当你参与恶性竞争时，你是否也在造成低价中标的局面？当你参与恶
14、性竞争时，你是否也在造成低价中标的局面？你是否错误地判断了你的竞争对手，同时也给业主造成错觉？你是否错误地判断了你的竞争对手，同时也给业主造成错觉？你是否自己也没信心，也看不起自己，认为只有低价才能获取项目？你是否自己也没信心，也看不起自己，认为只有低价才能获取项目？你为什么认定只有低价才能中标一条路呢？你为什么认定只有低价才能中标一条路呢？你为什么不想想试着走高端的服务之路呢？你为什么不想想试着走高端的服务之路呢？谁造成的局面谁造成的局面动向现状国际工程项目管理前沿滞延滞延甲的价格乙的价格甲的活动乙的活动乙对甲的威胁甲对乙的威胁同同同同同同反反“恶性竞争恶性竞争”系统基模的结系统基模的结构构
15、1、状况描述：竞争的双方，只要一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间后，这又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度。2、管理方针：寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量。动向现状国际工程项目管理前沿它会影响整个系统结构，成为项它会影响整个系统结构，成为项目执行困难的祸因。目执行困难的祸因。当你拼命靠低价项目的数量去填当你拼命靠低价项目的数量去填补营业额空缺时，你资源短缺的补营业额空缺时，你资源短缺的问题就不可避免了。问题就不可避免了。当你寻求外部廉价资源来充数时，当你寻求外部廉价资源来充数时，你的管理压力和项目运行效果的你的管理压力和项目
16、运行效果的风险就不可避免了。风险就不可避免了。不合理的低价合同常常把我们引向单纯压缩项目运行成本的歧路。不合理的低价合同常常把我们引向单纯压缩项目运行成本的歧路。企业全企业全部项目部项目的活动的活动个别项目活个别项目活动所得的资动所得的资源源甲项目甲项目的利润的利润乙项目乙项目的利润的利润甲项目甲项目的活动的活动乙项目乙项目的活动的活动资源的极限资源的极限滞延滞延同同同同同同同同同同同同同同同同同同反反共同悲剧的基模共同悲剧的基模动向现状国际工程项目管理前沿市场变化不是一个企业所能左右的，但大环境的变化向来只青睐于市场变化不是一个企业所能左右的，但大环境的变化向来只青睐于有预测能力的人，所谓识
17、时务者；不会眷顾没有能力墨守陈规的弱有预测能力的人，所谓识时务者；不会眷顾没有能力墨守陈规的弱者。因此，任何抱怨对我们是无益的。当你能跳出事务堆，看清现者。因此，任何抱怨对我们是无益的。当你能跳出事务堆，看清现象背后的系统结构时，你就有决心割断传统的情缘真正做到象背后的系统结构时，你就有决心割断传统的情缘真正做到“有所有所为，有所不为为，有所不为”了，你就能找准看似死环的突破点了。了，你就能找准看似死环的突破点了。“有所为，有所不为有所为，有所不为”动向现状国际工程项目管理前沿我们也可以设想，如果不是低端市场上拼得你死我活的竞争对手，我们也可以设想，如果不是低端市场上拼得你死我活的竞争对手，我
18、们作了初步的假设和估算，竞争仅报价价差的损失起码占营业额我们作了初步的假设和估算，竞争仅报价价差的损失起码占营业额度度15%，如果不损失，按目前的利润率，利润就可以增加，如果不损失，按目前的利润率，利润就可以增加15%，运，运作成本可以增加作成本可以增加14.1%。这样的话项目的执行就会宽松得多了。这样的话项目的执行就会宽松得多了。如何走出怪圈如何走出怪圈提升能力，走出低端动向现状国际工程项目管理前沿当价格是主要因素时我们习惯把一切问题归罪于它，当挑开这层膜时，当价格是主要因素时我们习惯把一切问题归罪于它，当挑开这层膜时，我们看到影响项目成败的根本原因还是企业的项目能力。而能力的具我们看到影响
19、项目成败的根本原因还是企业的项目能力。而能力的具备和提高在于企业的备和提高在于企业的文化、领导和项目管理系统水平。系统建设不只简单的文本化的管理制度建立，而是企业组织结构的设系统建设不只简单的文本化的管理制度建立，而是企业组织结构的设计、人才的培养、项目管理计、人才的培养、项目管理IT系统的集成、工程、项目管理的技术创系统的集成、工程、项目管理的技术创新和工具的开发、企业和项目文化建设等，涉及到项目的方方面面。新和工具的开发、企业和项目文化建设等，涉及到项目的方方面面。系统思考，全面创新系统思考，全面创新动向现状国际工程项目管理前沿谁阻碍了我们看清系统结构的问题，将我们投入无休无止的繁忙之谁阻
20、碍了我们看清系统结构的问题，将我们投入无休无止的繁忙之中呢？是传统的中呢？是传统的“心智模式心智模式”桎梏！桎梏！研究发现，这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系研究发现，这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自统思考，而是来自“心智模式心智模式”。更确切地说，新的想法无法付诸实。更确切地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变
21、心中对于周遭世界如何运作的既有认知。善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。打碎传统的打碎传统的“心智模式心智模式”桎梏桎梏动向现状国际工程项目管理前沿项目管理的过程技术应用项目管理的过程技术应用能力，即硬件，占能力，即硬件，占44%；而沟通、协调、冲突管理、而沟通、协调、冲突管理、知识管理、队伍建设、项知识管理、队伍建设、项目环境、文化建设等行为目环境、文化建设等行为能力，即软件，占能力，即软件，占56%。44%56%企业项目管理能力对项目成功的影响企业项目管理能力对项目成功的影响分析对标国际工程项目管理前沿使其文化固化于斯使其文化固化于斯使其能力凝聚于斯使其能力凝聚于斯使其品质内
22、敛于斯使其品质内敛于斯于是它成了铁打的营盘于是它成了铁打的营盘 可以收放自如地迎送流水的兵可以收放自如地迎送流水的兵 可以从容不迫地应对市场的变可以从容不迫地应对市场的变 可以得心应手地满足客户的需可以得心应手地满足客户的需国外著名企业项目能力强在那里？国外著名企业项目能力强在那里？其共同点其共同点 都具备完整实用的工程项目管理体系都具备完整实用的工程项目管理体系业务规划能力技术创新能力工程过程能力项目管理能力分析对标国际工程项目管理前沿In the past we were flunking PM too often.The same is true todayWhen we have a
23、failureWHY WE DO THIS?101分析对标国际工程项目管理前沿Project Management21 22Project Controls 7 7Engineering27 27Procurement 6 6Construction16 16Others*17 28TOTALS94 106*其它：其它：质量、估算、环境安全和健康、业务开发、信息技术、法律质量、估算、环境安全和健康、业务开发、信息技术、法律、人力资源、工商管理和开车。、人力资源、工商管理和开车。确定的确定的 Identified公布的公布的Published国际某公司的项目实施程序国际某公司的项目实施程序分析对
24、标国际工程项目管理前沿Project ExecutionProceduresProjectDevelopmentInitiation&PlanningProject ExecutionClose-OutCorporate SupportBest PracticesCII Best PracticesCII Proposed BestPracticesCompany Best PracticesDesignatedSpecialistsFunctional LeadsSMEsContinuous Improvement ProcessFoundationPrinciplesServices&Su
25、pportingInfrastructureOperationsBusiness UnitProjectImplementationTrainingProject ManagementTraining(30 hours)Project Team(27 Modules)DefenseEnergy&EnvironmentIndustrial/ProcessInfrastructureMiningPowerExecutiveManagementTraining(8 hours)某国际公司工程项目实施之路某国际公司工程项目实施之路分析对标国际工程项目管理前沿Top 5 Courses most imp
26、ortantPre-Project Planning 1 to 1 daysTeam Building 6 hoursScope&Change Control 2 daysManaging Project Risk 1 day1.Business Management&Finance 1 day项目管理培训课程项目管理培训课程2727个模块个模块200200学时，最重要的课程学时，最重要的课程5 5个模块个模块6060学时学时制度化过程注重培训制度化过程注重培训分析对标国际工程项目管理前沿Project ManagerProcurement MgrEngineering MgrQA/QCCon
27、struction MgrSafety MgrTurnover MgrResident EngineerSubcontracts MgrSafety项目组织结构完备项目组织结构完备Procurement MgrArea SuptsDiscipline SuptsBusiness MgrQA/QC MgrProject ControlsProject ControlsEstimatingStartupCorporate SafetyProject Engineer Construction Support Startup Support Data Books Discipline Enginee
28、rsPurchasingTransportExpeditingVendor Certification/InspectionTurnover PackagesPunchlistPurchasingReceivingControlPurchase Order CloseoutConstructionQA/QCDocumentationCost AnalysisReportingQuantity TrackingPerformance Monitoring ReportsCash FlowChange MgtStartup ServicesOperations ManualsOperator Tr
29、ainingEtc.TrainingInspection分析对标国际工程项目管理前沿重视项目前期计划重视项目前期计划(PPP)Pre-Project Planning 分析对标国际工程项目管理前沿工程建设项目生命周期过程活动全景STAGE 1STAGE 2STAGE 3STAGE 4GATE 1 GATE 2 (Optional)VENTURE BASISlBusiness StrategylVenture Philosophy lVenture Basis DocumentsPROJECT PLAN/RESOURCINGlPlan Next StagelProject PlanlRoad M
30、aplVenture ResourcinglContracting BUSINESS ALTERNATIVES ASSESSMENT/SELECTIONlIdentify Lead OptionslIdentify/Evaluate AlternativeslSelect Preferred AlternativeDEFINITION/OPTIMIZATION/EXECUTION/STARTUPlTechnology SelectionlValue Improving PracticeslConstructabilitylScoping StudylScreening Study/lDesig
31、n BasislFront End EngineeringlDetailed EngineeringFacilities BasislEarly ProcurementlProcurementlConstructionlTurnoverlPermittinglCommissioning&StartuplFinal DocumentationlFinal ReportSHE*REVIEWSlInherent SHE*ReviewlPre-HAZOP ReviewlHAZOP ReviewlMgt.of Change Post HAZOPlPre Startup Safety ReviewQA P
32、ROCESSESlTechnical Quality Assurance lCold Eyes Review 0lCold Eyes Review 1lCold Eyes Review 2lCold Eyes Review 3lFEL*AssessmentECONOMICS/FUNDING/APPROVALSlUnclass.Estim./Sched.lClass V Estimate/Sched.lClass III/IV Estim./Sched.lClass II Estimate/Sched.lChange Tracking&Management(FEL)lChange Control
33、 Post A/RlBusiness CaselAdvance FundinglAppropriation RequestlCost&Schedule ControllFinancial CloseoutLEARNINGS/IMPROVEMENTlAccess/Disseminate LearningslFac.Perform.Assess.lDevelopment&Execution AssessmentlInvestment Reappraisal*FEL=Front End Loading,SHE=Safety,Health,Environmentaldesignates deliver
34、able to be reviewed at next stage,&updated as requiredCommission andStart Up FacilitiesSTAGE 5Evaluate AlternativesPost Startup andOperationsBusiness PlanningExecute ProjectEstablish Design andExecution BasesEstablish Specs andRequirementsStartupCommissioning/OperationsBusinessPlanningProject Develo
35、pmentScreeningDefinitivePlanningFront EndEngineeringProject ExecutionDetailed Engineering,Procurement&ConstructionGATE 4 GATE 3 分析对标国际工程项目管理前沿聚焦目标聚焦目标 目标出发目标出发-牢记在心牢记在心 锁定目标锁定目标-牢记在心牢记在心 Why PPP?Begin with the end in mind.Focus with the end in mind 分析对标国际工程项目管理前沿成功项目的特点成功项目的特点项目完成进行回顾的话，你所认识到的决定项目是否
36、成项目完成进行回顾的话，你所认识到的决定项目是否成功的关键是什么？功的关键是什么？前期准备充分分析对标国际工程项目管理前沿PDRI Comparison of Projects With PDRIAbove and Below 200Performance 200成本成本 Cost-5%+14%19%进度进度 Schedule-1%+12%13%变更变更 Change Orders+2%+8%6%PDRI ScoreGOOD国际工程项目管理前沿充分拓展充分拓展策略性的策略性的咨讯过程咨讯过程提出提出风险风险确立项确立项目实施目实施计划计划可预测一可预测一致性的项致性的项目结果目结果增加效益增加
37、效益和客户满和客户满意度意度 What are the key words?项目前期计划的定义项目前期计划的定义分析对标国际工程项目管理前沿成本影响图成本影响图RAPIDLY DECREASING INFLUENCE PERFORMBUSINESSPLANNINGPERFORMPROJECTPLANNINGEXECUTE PROJECT OPERATE FACILITY I N F L U E N C E E X P E N D I T U R E S LOWINFLUENCEMAJORINFLUENCE支出支出 EXPENDITURES High Low Small Large PERFOR
38、MFACILITY/PROCESSPLANNING影响影响 INFLUENCE分析对标国际工程项目管理前沿项目前期计划和项目生命周期项目前期计划和项目生命周期Project Life Cycle Effort Pre-Project PlanningExecute ProjectOperate FacilityOperationsProcurementConstructDesignStart-upClose-out分析对标国际工程项目管理前沿 CER-Cold Eye Review（0，1，2，3）CRTF-Cost Redundancy Task Force HAZOP-Hazards Op
39、erability Study（0，1，2，3，4）Constructability Study（0,1,2)Human Facts Review ALARP-As Low As reasonably&Practicable IR-Internal Review(0,1,2,3)NPQC-Non Process Quality Control 工程增值活动纳入实施程序中工程增值活动纳入实施程序中分析对标国际工程项目管理前沿 ALARP代表在时间、麻烦、困难上的一种水平或风险，再进一代表在时间、麻烦、困难上的一种水平或风险，再进一步降低可能就不合理、不合适的程度。步降低可能就不合理、不合适的程度
40、。关于关于ALARPALARPOptions 方案方案Risk to Stakeholders利益相关方的风险利益相关方的风险分析对标国际工程项目管理前沿风险评价矩阵风险评价矩阵严重性后果增加的可能性人员财产环境信誉ABCDE工业界未闻工业界曾闻公司内发生过事故公司内一年发生几次在当地一年内发生几次0无健康影响/损伤无损无影响无影响1轻微健康影响/损伤轻微损坏轻微影响轻微影响2轻度健康影响/损伤轻度损坏轻度影响有限影响3重度健康影响/损伤区域性损坏区域性影响相当严重的影响4终生丧失能力或1至3人死亡严重损坏严重影响全国影响5众多死亡大面积严重损坏大面积严重影响国际影响持续改进管理持续改进管理考
41、虑降低风险措施并考虑降低风险措施并证明证明ALARP风险无法承受风险无法承受-调查选择性方案调查选择性方案分析对标国际工程项目管理前沿高风险中度改正需求重要风险需要改正有风险可能注意事故也许有风险可以接受风险太高无法继续运作50040030020010080604020108可能性发生频率可能的后果列线风险指数随时可能很可能发生可能但非正常可能性遥远可能但很少实际上不可能非常少（小于一年一次）少（一年几次）不定（一月一次）经常地（一周一次）频繁（每日都有）持续的许多设施毁坏50，000，000若干设施毁坏5，000，000设施毁坏500，000严重损伤50，000能力受损5，000少量急救事故
42、500大灾灾难非常严重严重重大显见的风险指数分析列线图风险指数分析列线图分析对标国际工程项目管理前沿成本效益分析列线图成本效益分析列线图5004003002008060408风险指数风险降低改正成本合理因子列线少量降低有效降低限值10%25%50%75%100%$150$500$1500$5000$15000$50000$150000$500000高风险中度改正需求重要风险需要改正有风险可能注意事故也许有风险可以接受风险太高无法继续运作如执行价值非常高合理价值不定分析对标国际工程项目管理前沿1414年前，建设工业成本效益圆桌会议推出可施工性分析作为一个过程年前，建设工业成本效益圆桌会议推出可施
43、工性分析作为一个过程以来，可施工性分析已经发展成建设工业中一项主要增值过程纳入了以来，可施工性分析已经发展成建设工业中一项主要增值过程纳入了项目前期的主要过程活动。项目前期的主要过程活动。关于关于CONSTRUCTABILITY项目生命周期项目生命周期 PROJECT LIFEDEFINITIONDEVELOPMENTEXECUTIONCLOSEOUTBUSINESS PLANSCREEN PLANDEFINITIVE PLANNING(BASIC DESIGN)DETAILED ENGINEERING PROCUREMENT&CONSTRUCTIONCOMMISSIONIGPLANT STA
44、RTUPFRONT PHASEPERFORMANCE PHASEFRONT-END ENGINEERINGCONSTRUCTABILITY PROCESS分析对标国际工程项目管理前沿Constructability is more than 模型和预安装模型和预安装施工人员在设计阶段的图纸审查施工人员在设计阶段的图纸审查施工开始前派施工人员到项目施工开始前派施工人员到项目施工人员进场后确定施工方法施工人员进场后确定施工方法上述措施均是可施工性研究的内容之一，纳入了可施工性的程序。但是，上述措施均是可施工性研究的内容之一，纳入了可施工性的程序。但是，可施工性研究的好处远不止这些。可施工性研究的好
45、处远不止这些。CONSTRUCTABILITY的价值的价值 分析对标国际工程项目管理前沿CONSTRUCTABILITY的价值的价值 在工程建设过程中一些传统活动的作用在认识上被颠覆了。在工程建设过程中一些传统活动的作用在认识上被颠覆了。“Drawing Review”Approach is Rarely Efficient既然如此，就应去掉这些无用的过程代之以新的过程和方法！既然如此，就应去掉这些无用的过程代之以新的过程和方法！可施工性分析就是将设计成品的审查过程前移至项目计划阶段，同时可施工性分析就是将设计成品的审查过程前移至项目计划阶段，同时作为设计的输入。这一创新带来的价值：根据作为设
46、计的输入。这一创新带来的价值：根据CII的研究：通过可施的研究：通过可施工性分析，业主平均可以降低成本工性分析，业主平均可以降低成本4.3%4.3%，进度，进度7.5%7.5%。因此根据各自在。因此根据各自在可施工性分析上的努力，可以得到相应的投资回报可施工性分析上的努力，可以得到相应的投资回报101%101%。分析对标国际工程项目管理前沿关于关于HAZOP PROCEDURE REQUIREMENTSSAFETY MANAGEMENT SYSTEMSINCIDENT REPORTING ANALYSIS&FOLLOW-UPSINSPECTOR QUALIFICATIONSTRAINING R
47、EQUIRE-MENTSSAFETY AUDITSPLANT DOCUMENTATIONCRITICAL INSTRUMENT SYSTEMCONTROL OVER SAFETY DEVICE BY-PASSINGRELIFE DEVICE PROGRAMWORK PERMIT SYSTEMCONTROL OF CHANGESHIGH/LOW LEVEL SHUT-DOWNINSPECTIONEMERGENCY PROCEDURESREPTURE DISCOPERATING PROCEDURESMAINTENANCE PROCEDURETEMPERATURE INDICATORPRESSURE
48、 ALARMSAFETY VALVEHAZARD CONTROLFLAMMABLECOMBUSTIBLEPRESSURELOSS OF POWERWELD DEFECTSCORROSSIONOVERFLOWRUNAWAY REACTIONSHUT-IN PUMPINCORRECT MATERIALOVER-PRESSUREHAZARD EVALUATION (WHAT CAN GO WRONG?)EXPLOSIVEOXIDIZERTOXICHAZARD IDENTIFICATION分析对标国际工程项目管理前沿How is Safety Managed?DESCRIBE SYSTEM DESIG
49、N&OPERATIONHAZARDEVALUATIONEXTERNALCRITERIAINTERNALCRITERIAPROBABILITYOF EVENT(S)HAZARDCONTROL(EQUIP.&PROCCESS)HAZARDIDENTIFICATIONSAFETY MANAGEMENT SYSTEMLEVEL OF RISKOPERATE SYSTEMMODIFYSYSTEMCONSEQUENCESOF EVENT(S)ACCEPTABLEOPERATIONRISKAPPRAISALRISK ASSESSMENTACCEPTABLE?RISKANALYSISNOYESYES分析对标国
50、际工程项目管理前沿Safety Management Process ExampleConsequences of EventsHazard IdentificationHazard EvaluationHazard ControlProbability of Event(s)Modify System?Risk AssessmentSafety Management分析对标国际工程项目管理前沿 Define Objectives and Scope Select the Team Prepare for the Review Carry Out the Review Record the R
