1、竞竞 争争 战战 略略南开大学国际企业管理系南开大学国际企业管理系李李 非非战略管理战略管理战略名言战略名言 企业的发展要取得战略上的成功，其发展的途径往往有多种选择。这种多选择性决定了企业是走上捷径还是迷途。现代企业的发展，使企业的价值观发生了扭转。因此企业的发展路径选择，成为落实战略发展的关键部分和重要的实践内容。（英国金融时报专文 美国密歇根商学院 安尼勒G肯纳尼）本章内容本章内容v 第一节第一节 竞争战略的本质竞争战略的本质v 第二节第二节 低成本战略低成本战略v 第三节第三节 差别化战略差别化战略v 第四节第四节 集中一点战略集中一点战略v 第五节第五节 价值创新价值创新v 第六节第
2、六节 竞争对策与动态竞争模型竞争对策与动态竞争模型第一节第一节 竞争战略的本质竞争战略的本质一、运营效益与战略二、战略是一种取舍三、战略建立在独特的活动上四、重新认识战略 本节内容主要选自波特本节内容主要选自波特“战略是什么战略是什么”一文。一文。战略的基本界定战略的基本界定 公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。环境建立联系。采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的收益。而为公司赢得超常的收益。战略就
3、是要创造出一个独特而有价值的位置，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。活动，提供一套独特的价值。战略决定了企业活动的组成（战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动），及如何组合各个活动（coordination of activities）。）。一、运营效率与战略一、运营效率与战略 提高企业绩效有两种方式：提高企业经营提高企业绩效有两种方式：提高
4、企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。效区分开。提高企业经营效率只能形成短期优势，是提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。零和博弈。独特的战略更难模仿。独特的战略更难模仿。竞争优势的涵义竞争优势的涵义企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。
5、竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的企业为客户所创造的价值：价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。营运效益的涵义营运效益的涵义 营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是是你设法做的比他好。营运效益的代名词是优良操作（优良操作（best practice），也就是你比竞），也就是你比竞争对手更会营运。争对手更会营运。改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等设备、信息，减少成本上的浪费，组织重
6、整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（）、学习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善营运效益。）等概念都是在改善营运效益。但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同竞争趋同 竞争趋同（竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦
7、鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略没有获利。很多主管认为这就是战略错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。果。竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。输。战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。产品有所区别
8、，创造出独特的价值。改进效率不是竞争战略改进效率不是竞争战略 质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。更关注创新。营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。同的比赛，产生不同的赢家。运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期运营效益并非长久之计，
9、企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。就落后了。战略定位的重要性战略定位的重要性 经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率大量资源外取以达成效率培育核心能力培育核心能力 曾一度作为战略核心的定位观念（曾一度作为战略核心的定位观念（PositioningPositioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的危险的导致相互破坏性的竞争导致
10、相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果不是竞争的必然结果运营有效性：必要但不充分运营有效性：必要但不充分 运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；要；但它们不一样；组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；是几个或一些；运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位他们更好地完成；它包含但不局限于
11、效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动相似的活动 公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是有效性是8080年代日本公司挑战西方公司的核心。它们年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。营有效性，它就移向生产率边界。运营有效性：必要但不充分运营有效性：必要但不充分 当新技术和管理方法被开发出当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，来
12、，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；生产率边界将不断地向外移动；组织通过组织通过TQMTQM、BenchmarkingBenchmarking等等改变完成活动的方式用来提高改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；边界的移动；资源外取和虚拟企业的盛行也资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。生产率是非常困难的。日本企业经营模式日本企业经营模式 广泛的产品特征和类型广泛的产品特征和类型 精益生产：全面质量管理精益生产：全面
13、质量管理 （TQM）,持续改进持续改进（continuous improvement）,适时制造适时制造 （JIT：just in time）视雇员为资产视雇员为资产 终身雇佣制终身雇佣制 高质量和低成本高质量和低成本 发达的公司间网络发达的公司间网络 面向高增长行业的内部多角化投资面向高增长行业的内部多角化投资 与政府密切的工作关系与政府密切的工作关系日本企业经营模式（续）日本企业经营模式（续）日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争世界半导体公司按销售收入的评级世界半导体
14、公司按销售收入的评级 排名排名 1988 1992 1998 1998年市场份额年市场份额 1 NEC 英特尔英特尔 英特尔英特尔 16.4 2 东芝东芝 NEC NEC 6.0 3 日立日立 摩托罗拉摩托罗拉 摩托罗拉摩托罗拉 5.0 4 摩托罗拉摩托罗拉 东芝东芝 东芝东芝 4.4 5 德州仪器德州仪器 日立日立 德州仪器德州仪器 4.3 6 富士通富士通 德州仪器德州仪器 三星三星 3.4 7 英特尔英特尔 富士通富士通 日立日立 3.4 8 三菱三菱 三菱三菱 飞利浦飞利浦 3.3 9 松下松下 飞利浦飞利浦 ST微电子微电子 3.1 10 飞利浦飞利浦 松下松下 富士通富士通 2.8
15、日本半导体厂商的战略日本半导体厂商的战略 细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦 二极管 晶体管 整流器 闸流晶体 光声设备 变阻器 CCDs 集成电路 微处理器 门阵 存储设备 太阳能电池 显示设备 一点结论一点结论 日本的所有半导体厂家都提供从晶体管日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。楚什么是不应该做的。日本的经营改进实力仍然很重要
16、，可要日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。险。二、战略是一种取舍二、战略是一种取舍企业的标竿学习（branch-marketing）做得越多，彼此之间就会越相像。结果变成大家都在同样的跑道上赛跑。在1970和1980年代期间，日本公司快速起飞，但是只是互相模仿，从不做选择。设限设限（limit）如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。借着设限
17、，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。设限恰恰有利于成长。战略定位需要权衡取舍战略定位需要权衡取舍 选择一个独特的定位还不能保证获得一个持续的优势；选择一个独特的定位还不能保证获得一个持续的优势；一个有价值的定位将吸引竞争对手的模仿：一个有价值的定位将吸引竞争对手的模仿：一个竞争者能够使自己一个竞争者能够使自己重新定位重新定位来与现有竞争者竞来与现有竞争者竞争；或争；或徘徊其间徘徊其间（straddlin
18、gstraddling），如大陆航空公司），如大陆航空公司采用仿效西南航空公司的做法采用仿效西南航空公司的做法 但是一项战略定位还不足以形成可持续的优势，除非但是一项战略定位还不足以形成可持续的优势，除非存在与其它定位的权衡取舍；当经营活动不相容的时存在与其它定位的权衡取舍；当经营活动不相容的时候，就发生了权衡取舍；简言之，权衡取舍意味着增候，就发生了权衡取舍；简言之，权衡取舍意味着增加一件事情就必须减少另一件事情。加一件事情就必须减少另一件事情。权衡取舍源于三个原因权衡取舍源于三个原因 公司形象或声誉的不一致性公司形象或声誉的不一致性 更为重要的，权衡取舍源于活动本身，更为重要的，权衡取舍源
19、于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系；体系；最后，权衡取舍源于对内部协调和控制最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制的限制竞争战略中的竞争战略中的“取舍取舍”制定竞争战略时需要考虑哪些“取舍”？明确目标顾客产品特征或服务的范围核心能力关键资产需要自己做或是别人做的工作保持顾客关系的准则供应商网络，等等三、战略建立在独特的活动上三、战略建立在独特的活动上 竞争性战略就是要做到与众不同。它意竞争性战略就是要做到与众
20、不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念表达一种独特的价值理念 战略的本质在于行动战略的本质在于行动选择与众不同的选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验的考验西南航空公司的战略定位西南航空公司的战略定位 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；行者、举家外出者以及学生；西南航
21、空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的737737班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓西南航空公司活动体系西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使
22、用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线活动体系的特征活动IkeaIkea家具零售商的战略定位家具零售商的战略定位 目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务关于关于Ikea，可参见阅读资料，可参见阅读资料IkeaIkea公司活动体系图公司活动体系图有限的顾客有限的顾客服务服
23、务顾客自选顾客自选模块式家具模块式家具设计设计低廉的低廉的制造成本制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略定位的类型战略定位的类型基于变化的战略定位（基于变化的战略定位（Variety-based positioningVariety-based positioning）：）：提供一提供一个亚系列的产品或服务；个亚系列的产品或服务；Jiffy Lube Jiffy Lub
24、e 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务；理或保修服务；战略定位为范围战略定位为范围广泛的顾客广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的服务只能满足顾客的部分需求部分需求；基于需求的战略定位（基于需求的战略定位（needs-based positioningneeds-based positioning）即为即为特定顾特定顾客群客群的的大部分或全部需求大部分或全部需求提供产品或服务；提供产品或服务；IkeaIkea公司就是这种定公司就是这种定位的典型例子；位的典型例子；需求差异并不能转变成有意
25、义的定位，除非满足需求的最佳需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的经营活动也是有差异的基于接近方式的战略定位基于接近方式的战略定位（Access-based positioningAccess-based positioning）即接近）即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如其它。如CarmikeCarmike电影公司只在人口电影公司只在人口2020万以下的小城镇经营电影万以下的小城镇经营电影院的例子。院的例子。战略建立在独特的活动上战略建立在独特的活动上 定位并不仅仅是挖
26、掘一个利基（定位并不仅仅是挖掘一个利基（NicheNiche）；）；无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；现在来回答什么是战略的问题现在来回答什么是战略的问题战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；战略的必要；战略定位的本质战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动；是选择与竞争者不同的活动；如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有的需求，并能接近
27、所有的顾客，那么公司满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效公司的绩效让战略让战略“动动”起来起来整合，就是你所设计的一连串活动都能够相互支持。即是“战略，不只是一连串的活动”；真正的战略是“一连串的交互式活动”。第一、整合会带来竞争优势；第二、整合也会增加模仿的困难度。配合（fit）能创造出一套每个环节都很强的价值链来，企业活动彼此互补，产生了真正的经济价值。配合的类型配合的类型 每项活动或功能与总战略的每项活动或功能与总战略的简单一致性简单一致性 第二种配合是在活动之间加第二种配合是在活动
28、之间加强的时候出现的；强的时候出现的；第三种配合是超越了活动之第三种配合是超越了活动之间的加强而达到波特所称的间的加强而达到波特所称的努力最优化（努力最优化（optimization optimization of effortof effort）跨活动间协调和信息交流跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；力最优化的最基本的形式；更高级的，如通过产品的更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能使顾客自助服务成为可能配合与可持续性配合与可持续性 大量经营活动的战略配合，不仅对竞争优势是根本的，大量经
29、营活动的战略配合，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性定位更具持续性 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难配合上，它的优势就越持
30、续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；从公司外部解开，因而也很难模仿；公司经营活动配合产生压力和刺激用以提高了运营的公司经营活动配合产生压力和刺激用以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。有效性，从而使模仿更加困难。波特关于产业分析的基本观点波特关于产业分析的基本观点 结构分析是确立竞争战略的基石，理解产业结构永远是战略分析的起点。企业通过战略选择明显增强或削弱其在产业中的地位。产业分析的内容：产业特征分析，产业内部分析，企业在其战略集团中的地位，企业在这三方面的特征是企业盈利性的主要决定因素。选择想要进入的产业选择想要进入的产业 首先，要把焦点放在产业而非公司上，想想所身
31、处的产业，以及要如何在这个产业中获利。要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置。企业要思考的是如何去改善大环境，不只是改善自己。这些观点与波特近期的观点是否有不同？这些观点与波特近期的观点是否有不同？共同的产业特征共同的产业特征 决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业吸引力，产业盈利能力取决于产业结构或产业基本的经济和技术特征。五种作用力中的任何一种均由产业基本的经济和技术特征所决定。五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。在任何一产业，并非五种作用力同等重要。共同的产业特征形成了产业中所有公司竞争的总体环境。四、重新认识战略四、重新认识战略战略就是做选择，设定限
32、制、选择要跑的比赛，战略就是做选择，设定限制、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动一整套活动 战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。活动，提供一套独特的价值。什么样的成长方式能够保存并且强化战略？一什么样的成长方式能够保存并且强化战略？一个概括的定律，是集中深化某一个战略位置，个概括的定律，是集中深化
33、某一个战略位置，而不是扩大或牺牲它。寻找战略的延伸，活用而不是扩大或牺牲它。寻找战略的延伸，活用现有的活动系统，来提供对竞争对手来说太难、现有的活动系统，来提供对竞争对手来说太难、成本太高而无法炮制的产品特色和服务。成本太高而无法炮制的产品特色和服务。活动的配合活动的配合 定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；西南航空公
34、司的成功来自其全部活动，而不是西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强互配合以及相互加强 配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面重新发现战略重新发现战略q选择的失败选择的失败q为什么众多公司没有战略？为什么众多公司没有战略？q为什么管理者回避做战略选择？为什么管理者回避做战略选择？q为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？得模糊？战略选择失败的原因战略选择失败的原因 一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因
35、一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；失灵、尤其是成长的期望；管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；权衡取舍是怯懦的表现；对
36、竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。仿对手。战略选择失败的原因战略选择失败的原因 经营有效性是很诱人的经营有效性是很诱人的 它是实在的和可行的它是实在的和可行的 它是可见的、可量化的它是可见的、可量化的 商务书籍和咨询的泛滥和诱导商务书籍和咨询的泛滥和诱导 存在一些传统的认识，如管理者眼中的存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾以顾客为中心客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应务或对流通渠道的每种要求都做出反应 战略选择的风险问题战略选择的风险问题成长的陷阱成长的陷
37、阱 成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位（局限）却可能成为限舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素制性因素 在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的多样化或对目标顾客的竞争组织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势优势强化战略的成长方式强化战略的成长方式 成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对配成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫
38、性对战略是有害的；紧迫性对战略是有害的；那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？笼统地说，就是集中精力加深战略定位而不是扩展笼统地说，就是集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷或折衷加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出，就要增强适应性，就要与这种定位下的顾客沟出，就要增强适应性，就要与这种定位下的顾客沟通战略通战略全球化常常带来战略一致性的增长全球化常常带来战略一致性的增长第二节第二节 成本领先战略成本领先战略一、含义二、战略成本管理三、成本驱动因素四、成本驱动因素与价值链五、战略的形成六、决策误区
39、一、成本领先的含义一、成本领先的含义 目的：足以说服大多数对手，不采取相同的战略模式。范围：在全行业范围内的成本领先。如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企业，则往往意味着新一轮竞争的开始。二、战略成本管理二、战略成本管理 战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何不同战略选择下如何组织成本管理组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久成本行为的全
40、面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。的竞争优势。战略的成本管理应该服务于任何一种战略，对战略的成本管理应该服务于任何一种战略，对于成本领先战略而言，尤为重要。于成本领先战略而言，尤为重要。战略成本管理的长期性战略成本管理的长期性小松公司的例子小松公司的例子 1962年推行质量圈运动，开展全面质量管理。年推行质量圈运动，开展全面质量管理。1964年年 获获“戴明质量奖戴明质量奖”。1965年实施以降低成本为目标的（年实施以降低成本为目标的（Cost Down）计划。）计划。1966年实施全面计划。年实施全面计划。1967-1970年成立小松欧洲公司、小松美国公司，致力于开拓年成立小松欧洲公司
41、、小松美国公司，致力于开拓国际市场。国际市场。1972年实施计划，改进大型推土机的可靠性并降低成本。年实施计划，改进大型推土机的可靠性并降低成本。1975年实施计划，在保证质量的前提下降低成本年实施计划，在保证质量的前提下降低成本10，减少零部件数量，减少零部件数量20。1977年实施￥计划，以未来的汇率为基准设定降低成年实施￥计划，以未来的汇率为基准设定降低成本目标，保证产品的国际竞争力。本目标，保证产品的国际竞争力。1979年实施计划，针对石油危机，制定降低成本的新目标。年实施计划，针对石油危机，制定降低成本的新目标。战略成本管理的全局性战略成本管理的全局性 成本领先战略着眼于全局（整个价
42、值链）的成成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。本最低，而不是局部的低成本。成本领先战略强调通过成本结构调整来实现成成本领先战略强调通过成本结构调整来实现成本领先，而不是单纯凭借严格的成本控制。本领先，而不是单纯凭借严格的成本控制。注意，严格的成本控制是企业理应具备的基础，注意，严格的成本控制是企业理应具备的基础，但成本控制是无法保证企业达到其成本领先的但成本控制是无法保证企业达到其成本领先的战略目标的。战略目标的。三、成本驱动因素三、成本驱动因素 为了实现成本领先，企业应该识别出价值链上为了实现成本领先，企业应该识别出价值链上每一种活动的成本驱动因素，特别是结构
43、性驱每一种活动的成本驱动因素，特别是结构性驱动因素。动因素。每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策（内部政策），减模），制定合理的采购政策（内部政策），减少中间环节（联系）等；有些可能会对成本有少中间环节（联系）等；有些可能会对成本有着显著的影响。着显著的影响。波特列出了波特列出了10种成本驱动因素。种成本驱动因素。v 波特将成本驱动因素归纳为十种，可分为四个方面：v（一）与成本直接相关的价值活动特性 1.规模经济；2.学习（低成本学习曲线）；3.生产能
44、力的利用方式。v（二）价值活动的协同状况和管理水平。存在于三个方面。1.价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度；2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化；3.价值链的横向相互联系。v（三）内部政策和时机的选择 1.内部政策：每一类价值活动。尤生产、市场与营销和技术。2.时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入，等）。v（四）1.地理位置；2.政府等一般环境因素成本驱动因素成本驱动因素单项活动的成本驱动因素单项活动的成本驱动因素1.规模；2.学习（低成本学习曲线）；3.生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模具“技术”。1969年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要花4个
45、小时，而德国大众汽车公司（Volkswagen）只用2个小时。因此，丰田制造厂的经理大野耐一下令要求赶超德国。信户花了6个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。一开始，信户觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。(见文“一分钟更换模具”，战略管理子目录）价值链的联系价值链的联系1.价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如看板管理。2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化；3.价值链的横向相互联系。1.内部政策：例如，邯钢的模拟
46、市场价格。2.时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益。1.地理位置2.政府等一般环境因素（以上为波特划分的十类成本驱动因素）内部政策和时机的选择内部政策和时机的选择可利用的外部选择可利用的外部选择邯钢的模拟市场价格邯钢的模拟市场价格 由公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。邯钢的模拟市场价格（续）邯钢的模拟市场价格（续）销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分
47、厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。供应 制造 成品物流 销售 服务将供应商产品与企业生产过程相连接的系统大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备低成本的分销程序，选择价格低 的运输方式。小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。四、成本驱动因素与价值链四、成本驱动因素与价值链产品安装有效率，质量可靠避免重复维修可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发强调
48、效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法利润案例：低成本战略的价值链基础 *有效降低成本的信息系统 *相对较少的管理层级 *简化的结构 计划工作以降低成本HR *连贯的政策以降低流动率 *强化的和有效的人力资源培训以提高 利管理 效率和效能R&D *容易使用的制造技术 *技术投入以降低与制造过程相关的成本 *发现最低价格（有认可质量）原材料的系统和程序 *经常的评价程序 润采购 以监督供应商的绩效 *将供应商 *规模经济的大 *降低成本的 *小规模的、*产品安装有 产品与企 规模生产 分销程序 训练有素的 效率、恰当，利 业生产过
49、*低成本学习曲线 *选择低成本 销售队伍 以降低经常 程相联的 *体现效率和规模 的运输方式 *能形成足够 的、严重 系统 生产设备 销售量的产 的修复 润 品定价 进货后勤 生产与运营 发货后勤 营销销售 服务实现成本领先的途径实现成本领先的途径 控制成本驱动因素（不改变活动的内容，但改变活动的方式）重组价值链（改变活动的内容和方式）控制成本驱动因素重组价值链 积蓄相应的战略资源与核心能力。五、成本领先战略的形成五、成本领先战略的形成1.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素；2.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；3.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；4.将所有措施合成为一个完整
50、方案，剔除其中相互矛盾的内容；5.检验方案是否损害了企业已有的特色；6.检验战略的持久性。成本领先战略的形成1.初步方案设计(初步方案)活动一 活动二 活动三，等等。驱动因素一 改进措施驱动因素二 改进措施2.方案合成3.方案检验六、成本领先的决策误区六、成本领先的决策误区 单纯追求低成本而导致设备过时，过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，牺牲质量和特色，只关心生产成本而忽视其他环节如采购，无意中的交叉补贴。被模仿。第三节第三节 差异化战略差异化战略一、含义与类型二、独特性的来源与驱动因素三、顾客的购买标准四、差异化战略的形成五、决策误区一、差异化的含义一、差异化的含义 差别化：凭借品牌特色、
