1、东海敏孚QCC推展 培训课程 主讲人：彭忠lQCC基本概念lQCC目的和成果lQCC组织lQCC会议和活动l选题l把握现状和重点l寻找对策l1、何谓、何谓QCC？l QCC就是“Quality Control Circle”的英语缩写，即品质控制圈或品管圈。品管圈就是：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发进行品质管理的活动所组成的小集团，称为品管圈。l2、何谓QCC活动l 这个小集团，做为全面品质管理（CWQCTQM）的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种手法、全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动称为品管圈活动。l l3、QCC活动特征l 3.1、品管圈活动是同一
2、工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成，中坚以上干部不组圈，但要参与，即扮演支持、鼓励、关心辅导等等之角色。l 3.2、组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成，不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一圈，因为在讨论问题时将会造成困难。但经过数期活动后，有时单独一个圈没有办法解决问题，而且所谈问题容易牵涉他部门时，如制造线上之圈与设备保全之圈互有关连，此时可合并两个圈一起讨论，称之为联合圈。l 3.3、自动自发：品管圈活动最珍贵，也是最难做到的一点就是圈员们的自动自发精神，如圈员们被动或由上往下逼的作法，必使品管圈活动的效果大打折扣。3.4、品质管理的活动：企业要能获利，
3、永续经营，则实施品质管理是不二法门，因此现场员工要讨论的事项必须要以品质为中心其有关事项不外乎有关Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）等。3.5、小集团：小集团人员以48人为宜，人员如太多，将会影响讨论的品质，如人数超过10人时，可将之分为两个小集团。3.6、作为全面品管的一环：全面品管（CWQCTQM）范围很宽，除了基层员工的品管圈活动外，还有中坚干部的日常管理，高阶经营者的方针管理等等。品管圈活动只能说是全面品管的一环，然而，要做好全面品管，那么品管圈活动却是很重要的关键。3.7、自我启发、相互启发：并不是几个人组成一个圈就会自然的提出构想、改善问题必须给予自我启发、
4、相互启发，购买一此相关的书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或轮读、报告等，这也是一种极有效的充电方式。3.8、活用QC手法：工欲善其事，必先利其器，如没有工具或不懂得用工具，是无法做好事情的。在品管圈活动之维持及改善，同样必须用到一些工具此工具就是QC手法。QC手法有很多，对初学者而言，最常用的是QC七大手法，即查检表、层别法、柏拉图、特性要因图、推移图、散布图及直方图，如有必要，亦可使用管制图及一此新的QC手法。3.9、品管圈并不是为了解决某一问题而组圈，当问题解决了就把圈解散掉，品管圈是属常设性质，因为现场的问题有无限多，因此必须将问题一个一个、不断地、持续地解决与改善，何况还有无形的成果。
5、3.10、自己的工作场所：品管圈活动所要发掘及解决的问题是以自己的工作现场为主，即以自我检讨自主管理为重点如问题与其他部门有关连时，当然可透过沟通、协调或建议之方式共同解决。3.11、全员参与：实施QCC活动时，必须全圈的圈员共同参与、共同讨论才能产生集思广益之效，因此圈长的重要任务之一就是希望全体圈员都能参与，全员发言。4、品管圈活动与人性管理、品管圈活动与人性管理如果没有品管圈活动的提倡，那么企业该如何管理，尤其对占80%的基层员工，如何开发其无限的脑力资源？如何强化他们的品质意识、问题意识及改善意识，进而提高士气，改善现场问题？日本石川馨博士：“有人的地方就适合实施品管圈活动无论是什么行
6、业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。马斯洛（AH MASLOW）：人类有五种需求 *生理的需求 *安全的需求 *社会的需求 *自我的需求 *自我实现的需求 *生理的需求 人类最基本的需求是生理的需求，肚子饿了要吃东西，冷了要穿衣，困了要睡觉，而实施品管圈活动可心改善企业体质、繁荣企业，使企业获利成长，员工自然得以获得致更好的待遇与福利，满足其生理上的需求。*安全的需求 当生理需求获得满足后，就会有安全上的需求，希望生活没有恐惧，工作没有意外，上班有保障，全家可以过着安居乐业的生活。实施品管圈活动可以不断改善，消除现场不良，扑灭现场意外事件，使企业永续成长，员工不会有朝不保夕之感也就
7、是满足安全上的需求。*社会的需求 人类不能独居，要合群、要罢休同事、朋友、亲人，而品管圈活动最重视的就是圈员的团队活动相互启发及意见之沟通等腰三角形，使个人人与现场溶为一体。*自我实现的需求 人类最高的理想就是能自我实现，被他人所赞赏，获得自信与成就感，在品管圈子活动中，时时刻刻发掘现场的问题，提出改善之对策获上司认可时，甚至经实施后产生效果时，所享受的成就感就是满足自我实现的需求。5、品管圈活动的由来、品管圈活动的由来 1960年左右，日本科学技术连盟（Juse），为能提高企业效率，突破经营困境，就以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。当时为了
8、能使现场班组长及作业人员等普及，因此就以现场班组长为中心联合属下36名作业员，组成很多的小组，轮流阅读，相互研讨更将所学应用在现场问题的发现及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名为“品管圈活动”，并开始有组织的展开推动。当时石川馨博士在“现场与QC”创刊号上大力提倡全国各企业组成品管圈去学习、活动，获得很大的肯定与响应，石川馨博士可说是品管圈活动的创始者。1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会，日本实施品管圈活动至今已有37年之久，目前仍正热烈地持续活动对日本“品质第一”的贡献甚大。6、国际品管圈大会（、国际品管圈大会（ICQCC）目前全世界实施品管圈活动的国家约有70个左右，包括亚洲
9、、美洲、欧洲、大洋洲，其中以亚洲地区活动得最积极、最有效，并组成了国际品管圈连盟。自1976年起每年轮渡举办国际品管圈大会（International Conference In Quality Control Circle),简称“ICQCC”。历年主办ICQCC的城市如下表：年度届别城市年度届别城市19761汉城199015东京19782台北199116巴里岛19793东京199217汉城19804汉城199318曼谷19815台北199419香港19826东京199520横滨年度届别城市年度届别城市19827汉城199621吉隆坡19838台北199722北京19849马尼拉199823
10、可伦坡198510东京199924马尼拉198611汉城200025新回坡198712曼谷200126台北198813台北200227新德里198914新德里200328东京200429曼谷7、品管圈活动的精神、品管圈活动的精神 实施品管圈活动固然效果很大，然而也看到不少的企业厂家实施得很不理想，探究其原因，大部分是对品管圈活动的精神了解不够所致，因此，如要使品管圈活动实施得有成效，首先必须要彻底 了解品管圈活动的精神有三点：7.1 尊重人性，造成愉快的工作环境 过去旧式的观念都采性恶管理，对员工采用监督、命令，动不动就处罚，把员工当机器看行，完全不尊重员工，造成员工上班乏味、工作枯燥，完全没
11、有成就感可言。而品管圈活动是采性善管理，尊重从性，鼓励员工多动脑，多多提出改善意见，上司对属下的意见均极为重视，使员工对工作产生了兴趣，享受着上班工作的喜悦，造成一种愉快的工作环境。7.2.发挥员工的脑力，开发无限脑力资源 天下没有最好的，但永远有更好的，处处有改善的余地，人人有改善的能力，世界上什么都有限，保有人的脑力是无限，而品管圈活动是希望圈员们能透过脑力激荡，不断开发出无限的脑力与创思，使企业的品质、成本、交期等腰三角形达到更佳的境界。7.3.改善企业体质，繁荣企业 企业若能有组织有计划的推行品管圈活动，使圈员们自动自发的发掘问题、改善问题，而产生有形及无形的效果，则必能强化企业之体质
12、，提升企业竞争实力，使企业蒸蒸日上，进而繁荣企业。1、品管圈活动的目的、品管圈活动的目的 实施品管圈活动有下列诸多目的：1.1、可以提高现场基层干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。1.2、可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。1.3、可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并待续进步，总经理方针目标之达成度得以提高。1.4、可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感并提高员工向心力及士气，进而提高效率。1.5、可达成全员参与、全员品管及处方管理的功效。1.6、可使圈员们自动自发，做事更主动更积极。1.7、可使前后工程、部门间相互协办，
13、促进沟通，消除本位主义。1.8、可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）、达到更佳。9、可培养出一批批优秀的管理人才。10、可使CWQC、TQM推行更加落实。2、品管圈活动的成果、品管圈活动的成果 2.1、有形成果：一般很容易可以用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少，这种成果称之为有形成果。从过去的发表资料中常遇到的有形成果是：*抱怨次数的降低 *设备故障次数的降低 *人员缺勤率的降低 *出货异常次数的降低 *交货错误次数的降低 *费用浪费之降低 *等待时间的降低 *产量达成的提升 *销售额的提升等。这此有形成果
14、要马上降至零或提升至100或许不容易，但只要确实地活动，一期下来，可以很容易地将不良率降至改善前的一半。2.2、无形成果 比较不容易以数量表示者，圈长、圈员们的个人成长或收获，称之为无形成果，品管圈活动只要确实地活动不但可获致很大的有形成果，尚且可使基层员工改头换面，大幅改变对品质、对做事的观念，进而强化员工体质及部门体质。从过去的发表资料中常见的无形成果有：*员工品质意识的提升 *员工问题意识的提升 *员工改善意识的提升 *员工对工作产生了兴趣 *部门间之沟通协调更为顺畅 *员工士气高昂 *员工向心力提升 *员工做事更自动自发、更积极 *员工们更扩大了视野 *员工们获得了成长 *部门的体质更
15、为强化 *企业朝气蓬勃 如果品管圈活动能一步一步踏实地活动，慢慢地就会产生无形成果，员工们更爱工作、爱品质、爱公司，观念改了，即使这一期没能获得可观的有形成果，但员工们在这种心态下，有形成果必会自然产生，因此推行品管圈活动一定不能忽视无形成果。为能落实且有效地实施品管圈活动必先成立如全公司品管圈活动推行委员会等相关组织，并明确制定有关章程这是属于横式的机能组织1、品管圈活动推行组织、品管圈活动推行组织总经理副总经理部、课班、组作业员QCC推行委员会主任委员副主任委员委员委员委员委员干事事务局总干事1.1成员说明：1.1.1、主任委员：一般皆由总经理或总厂长担任，必要时得设副主任委员以协助主任委
16、员。其职责为QCC活动方针之明确，活动办法，活动经费之核定及对圈活动之评价及考核。1.1.2、委员：一般由部级或课级主管担任。其主要职责为有关品管圈活动计划及促进活动方案之研拟等。1.1.3、事务局：可依公司规模之大小，设执行长（或总干事）一人，助理或干事一人（或若干人）。其主要职责为：1)全公司品管圈活动办法及计划之草拟2)品管圈活动资料之汇总及管理3)公司内外交流会及发表会之办理4)有关教育训练之拟定5）各圈活动之际查核，问题点之发掘及改善案之提出6）品管圈推行委员会决议事项之推动7）全公司品管圈活动之PDCA等等。1.1.4、辅导员：一般为该圈的直属主管，如主管、课股长、副经理。其主要职
17、责为辅导品管圈，使活动顺利进行。1.1.5、圈长：每个品管圈必有一圈长，可由上级主管指派或由圈员互选之。其主要职责为：领导品管圈之各项活动主持圈会及一些事务性工作之办理1.1.6、圈员：依石川馨博士在品管圈的定义，是同一工作现场、工作性质相类似者47人，组成一圈。1.2、其他相关事项之规定：1.2.1品管圈活动之目的1.2.2品管圈之组成及登记1.2.3活动期之订定1.2.4活动计划及每周进度之订定1.2.5圈的活动方式1.2.6事务局的查检方式1.2.7活动成果报告书之撰写及缴交1.2.8全公司品管圈发表会之实施1.2.9评审方式1.2.10奖励及表扬方式2、公司各阶层人员在品管圈活动中应扮
18、演的角色、公司各阶层人员在品管圈活动中应扮演的角色 品管圈的成员虽是最基层的人员，然而品管圈活动要使之落实，生根发芽茁壮成长，则非要中坚干部及高阶经营者的热心参与不可，否则品管圈活动必然流于形式、表面，最后停顿。2.1.高阶经营者所应扮演的角色1)正确了解并认同品管圈活动的精神及意义2)制造全公司品管圈活动的气氛及环境3)对公司为什么要实施品管圈活动的方针要明确4)对品管圈活动给予适度的主人及鼓励5)重视全公司品管圈发表大会6)不但要重视有形成果，也要重视无形成果7)经常对圈的活动表示关心与支持2.2.中坚干部所应扮演的角色部门内的方针目标中，要纳入品管圈活动说服高阶经营者，使重视品管圈活动彻
19、底了解并认同品管圈活动造成部门品管圈活动自动自发之气氛5）时时关心所属品管圈之活动状况6）对品管圈活动之困难点给予辅导、协助7）对所属品管圈做适度评价及鼓励8）认真阅读品管圈之会议记录9）召开并主持所属之圈长会议2.3.事务局应扮演之角色事务局是全公司品管圈活动之关键人物应扮演如下之角色：1）做好公司内外品管圈之登录2）订定全公司品管圈活动之计划3）确实掌握所有各圈之活动状况4）发掘各圈活动之问题点并提出改善方案5）做成月报表并向QCC委员会提出报告6）编制有关刊物做好宣导，提高气氛7）拟定相关之教育训练8）公司内外品管圈发表交流有关事项之办理9）转动全公司品管圈活动之PDCA2.4.圈长应扮
20、演的角色圈长为品管圈之灵魂人物应扮演如下角色：了解品管圈活动之精神，意义及作法一定要有“我要把品管圈带好”的企图心领导品管圈进行各项活动主持圈会，造成全员参加、全员发言之气氛圈活动工作之分配及追踪关心圈员并做好人际关系学会并活用有关QC手法做好辅导员（主管）及圈员间之沟通桥梁2.5.圈员应扮演的角色了解品管圈活动的意义及精神参加品管圈各项活动并踊跃发言确实执行圈长分配之工作工作时，一定遵守标准书发现标准不妥，或自认有更好的方法一定向圈长或主管反应与其他圈员情感交流，互助合作 品管圈活动是由圈长及圈员们运用现场之资料，并透过脑力激荡的方式，不断发掘现场问题，再利用一些QC的手法加以分析、改善，因
21、此在品管圈活动中，圈会是最主要的活动之一。如果圈会进行得很好，整个品管圈活动必顺利，其有形、无形成果必佳。反之，如果圈会开得不好，即所谓会而不议，议而不决，决而不行等待则品管圈活动必定无法达成预期的成果。1、品管圈的圈会常见的问题点是：、品管圈的圈会常见的问题点是：1）找不到时间或找不到地点而久久未开2）圈员不想开会，出席率低3）圈员开会不发言4）圈长主持方式不佳5）圈长演独角戏6）上次开会分配之工作没有执行7）开会没内容，记录造假8）会而不议，议而不决，决而不行1.2、如何开好圈会、如何开好圈会2.2.1.开圈会时间3.一般而言，每周一次或每二周一次即够，每次开会时间不宜过长，约50分钟左右
22、即可，可在上班的空档时间，如停机、待料时间或下班后，亦可边用餐边开会，如用中午休息时间也是很适当的时间。4.2.2.开圈会地点在公司内公司外均可，最好是有桌椅及白板之会议室，桌子的排法宜采会议型，由于人数不多，只约六七人，因此两张桌子并排对坐即可。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的，在公司内开会的地点一般在：礼堂、会议室、教育、餐厅、工作现场、QCC园地前。如在公司外，可选择野外如烧区、溪边或在圈员家包水饺等都是很好的场所。3.3、开圈会的准备1)在开会一周前，圈长必须参照圈活动计划，了解问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜。2)日期、场所决定后，呈请上司核准，必要时请上司列席指导。
23、3)开会前三是，以书面或口头联络圈员参加4)开会前还要确实确认出席圈员及场所等3.4、进行开会首先由圈长说明本次开会讨论事项一定依脑力激荡术让圈员充分发言讨论一个事项讨论后再进行第二个事项4）必要时请圈员报告上次圈会分配之工作之状况5）由圈长将决议事项分配有关圈员6）请求上司、辅导员作指导7）应指派一人作全程记录8）一次圈会以4060分钟为原则3.5、教育训练1)必要时可利用圈会时间安排一些教育训练，以启发或提高圈员水准2)可由圈轮流作轮读3)可请上司、辅导员作教导，但必须事先征得同意4)内容可含QC手法、QCC精神及意义、作法、对策提出的创造性思考法，数据的收信新标准书的宣导等3.6、会议记
24、录之整理记录作成后，由圈长复诵一次分配工作3）决定下次开会之预定时间4）圈会后23天内应将会议记录交当天缺席之圈员阅读，如有任何意见可补入5）将会议记录呈上司或辅导员签核后交事务局查核3.7、圈会主持人应注意事项1)圈长主持圈会时，应面带笑容，使气氛愉快2)尽量诱导圈员发言3)主持人可多问，但尽量不要讲太多话4)一定要指定一圈员作记录，万勿凡事自己来，当圈员不发言时，主持人的作法：5)*可先聊聊大家较感兴趣之事，不必太严肃6)*慢慢来，不可急着要圈员发言7)*一定要活用脑力激荡术之原则8)*对圈员的发言多鼓励，绝不浇冷水 *不强迫发言，宜用诱导方式 *圈员发言时，要倾听，并尊重对方 *当圈员发
25、言完毕时，必做重点之复诵，然后再请另一位发言 诱导圈员发言之技巧 *请问李兄，你的看法如何 *就这一点，可否请你说明清楚一点 *你的意见很好，大家看看有无什么要补充的 *就这一点可否请林兄调查一下 *请大家就这两个案子提出优劣点比较一下 3.8、其他活动 上述品管圈活动一般称之为圈会，然而还有一些活动：1）朝晚会之圈活动。在朝会或晚会，或在工作交接班时，课长或圈长可以做一些有关的说明，时间可能只要10分钟。报告事项有：昨天的缺失及一些优良事绩*今日的工作重点及应注意之事项*新规定或新标准书的说明2）教导学习的圈活动 依圈员们的实际需要，可适当按排QC新知、新QC手法、作业标准书之教导、有关文章
26、之论读、客户抱怨之机会教导等。3）圈员间感情联谊之圈活动 圈员们之感情联谊可使圈员们舍弃本位，同心协力，使工作更为顺畅。故亦属QCC圈活动之一，其作法如：假日郊游，烧烤，康东活动参加公司举办之运动会，标语竞赛，壁报比赛等都可以使圈员感情融洽。如能将上述各种圈活动作成记录或拍成照留存，亦可张贴于会议记录上作为圈活动记录之一部分。各部门TQM委员会QCC推行委员会（事务局）公司内公司外相关推行小组年 度 方 针组圈选定题目拟定活动计划实施现状掌握重点把握要因分析改善案提出及实施效果确认效果维持活动成果报告书部门发表会登记登记查核追踪公司内发表会评价期别检讨全国登记公司外发表会教育训练提案改善年度计
27、划标准化教育训练3.9、圈的组成及登记3.9.1、圈的组成 依品管圈活动的定义，同一工作现场、工作性相近的基层人员自动自发的组成小组，因此可依下列形式组圈。课长组长班长班员组长班长课长班员QCC.AQCC.BQCC.C1.QCC.A:班员人数不多时,可全班组成一圈,初期由班长任圈长,经活动数期,大家有概念之后,改由圈员互选,主大家均有会当圈长.2.QCC.B.C:班员人数很多时，可将之分成数圈，班长可担任其中一圈之圈长，其他圈之圈长则由圈员互选项，但在导入初期时，每班先组一个种子圈即可。3.9.2、圈员人数一般以47人为原则,最好不要超过10人,若超过人,可分成2个圈,因为人数太多时,讨论事情
28、不容易,无法达到全员参与,全员发言之效果,然若因为各种原因,只有个人时,虽然活动较不热络,但亦无不可.3.9.3.圈长的人选项 刚刚开始导入时,最好由该圈阶级最高者担任,如班长或组长,但活动数期后,圈员们对品管圈有了概念则可由圈员互选圈长,或轮流担任,让大家都不得有机会担任圈长,学学管理,领导及主持的技巧,但万万不可让新进人员或对品管圈完全陌生的新圈员当圈长,因为圈长是品管圈的灵魂人物与品管圈活动的成败关系极大.3.9.4.圈长应具备的条件1.对工作有热忱2.有积极进取之心3.有领导能力且肯负责4.人际关系良好5.有传道者的精神6.肯不断地学习7.肯尊重圈员的意见8.8.已对品管圈了解并认同
29、3.9.5.圈的登记 品管圈活动是一种子选手全面性、有组织的一种管理改善活动当新圈组成后,为能使圈活动踏实、有效、并有一种归属感,应向自己公司或机构的品管圈推行部门(事务局)办理登记,登记表如附,再由事务局转向全国或客户之品管圈推动总部办理登记.办理登记后,如内容或人员有更动时,亦应即时作更正.公 司名称部门圈 名圈长成 立日期辅导员圈员姓名年龄性别姓名年龄性别姓名年龄性别活动状况期别活 动 期 间圈 长 活动题目 奖 励事务局:部门主管:辅导员:圈长:3.10.改善历程(QC-STORY)QC-STORY,品管圈活动主要就是在发掘现场的问题并加以解决,或是对一种课题的探讨及其达成。当品管圈选
30、定了活动题目后,绝不能只靠KKD(经验、直觉、胆识)随便地下对策,如同大夫看病一样,必须经过一番诊断了解病因后才能对症下药.同样道理,QCC活动也是有其步骤的,称为QC-STORY.QC-STORY有两大类:1.问题解决型QC-STORY即在过去就一直实施的做法上发生了问题必须调查其中发生问题的不良原因,再将过去的做法做全部或部分的改变,而获得某种程度的改变,该法自1970年起就被多数品管圈所采用，效果甚佳.2.课题达成型QC-STORY 课题是一种期待达成的目标,以前可能没有做过,因此为能达成此课题必先针对此课题充分掌握及探讨,继而提出最适方案,创造出新方法。此法与上法大同小异,适用于较突破
31、性的大改善,或是过去未曾做过的方案的提出,或是魅力性品质的创造，该方法是由日本科学技术连盟(JUSE)狩 野纪昭教授等于1992年所提出,已渐被多数品管圈所使用.在品管圈活动题目选定后,应依活动题目之性质及范围的不同选择适当的QC-STORY,再依其步骤进行活动,初学者应先熟悉问题解决后再有课题达成型为宜.问题解决型及课题达成型QC-STORY的异同题目选定活动计划表现状把握目标设定要因解析对策提出及评估对策实施效果确认效果维持反省及今后作法问题解决型QC-STORY题目选定活动计划表课题明确目标设定方案拟定最适策追究最适策实施效果确认效果维持反省及今后作法课题达成型QC-STORY3.11.
32、脑力激荡术(Brain Storming)品管圈活动最重要的一点必须是经大家讨论,集思广益,则必须应用脑力激荡术.这是美国奥斯朋博士(Dr.Alex Osborn)于1938年所提出,即当有多人一起讨论事项时,为了能使与会人员的思想互相激荡而产生连锁反应进而创造出更多、更有创造性点子的方法.运用脑力激荡术时,与会人员在410人间最适当,无论是男女老少、内行、外行均可一起讨论,此时应有一位主持人及一位记录,将每人的意见记录下来.脑力激荡的原则:1.禁止批评 2.自由奔放 3.点子多多益善 4.欢迎搭便车 5.全员发言3.12.品管圈与自动自发 在品管圈活动的定义中有明确的表示:“圈员要自动自发地
33、进行品质管理的活动”,充分显示自动自发在品管圈活动的重要性.然而这点却是一般圈员们最不易做好的地方.为什么圈员们不肯自动自发呢?主要有下列数点:对QCC的了解不够圈长不懂得如何带领圈员活动辅导员、主管他们自己对QCC也不了解,只强迫地发号施令.高阶TOP人员也不了解QCC,只会要求部门产量。极少关心品质,更不曾关心过品管圈的活动状况.事务局不会转动PDCA循环轮,只是挂个名而已.所订的QCC办法章程不合理等 总之,他们觉得实施品管圈活动非常辛苦,一点乐趣者没有,一点成就感都享受不到,在上述的数点原因当中,最重要的是第5点,圈长是品管圈的灵魂人物,而事务局推动者是全公司品管圈活动的关键人物。企业
34、不实施品管圈是很大的浪费,但如草草率率地胡乱实施,不但不会有效果,还会劳民伤财,造成更大的损失,公司如有意实施品管圈活动,最好是聘有经验、有实力的专业顾师协助辅导,才不致于赔了夫人又折兵.心想,清晨5:00,公园的气温表打着0度,老老少少们为何不躲在被窝里,却要来运动呢?是谁逼他们的呢?不来难道老板会扣他们的钱吗?他们为什么会自动自发地运动呢?因为他们了解健康的重要性,了解运动可以健身,现在不运动,等到生病就来不及了.品管圈活动不也是一样吗?品管圈活动可以让我们的脑活化,让我们学到解决现场的问题不但能享受改善的成就感还可提高公司竞争力,公司有成长个人才有前途。品管圈活动是要不断地对自己的工作场
35、所做管理与改善,因此首先必先选定一个题目，而此题目应该是自己在工作现场的问题点.题目的选定极为重要如果选择适当,则整期的活动必顺畅且有效果,反之,则不但没效果,且活动起来困难重重.1、在工作现场中的问题一般有:1)品质方面的2)成本方面的3)交期方面的4)产量方面的5)士气方面的6)安全方面的7)错误方面的8)其他2如何选定题目题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定,自己圈讨论出来的题目,活动起来比较乐趣有干劲,若由上级主管指定,则圈员们会有被逼迫之感而产生排斥,但也不是可漫无原则的。应该是发现自己工作场所的问题与上级方针符合,又是迫切而改善的.当然,如果圈讨论不出题目时,由上级主管协助或指定亦
36、无不可.选题时,首先由圈员们讨论并列出自己现场的问题点,则开始时圈员们比较没有问题意识,不容易找出现场问题点,此时圈长可就下列三个方向引导圈员们去思考,1.上级经常要求的2.顾客(下工程)经常抱怨的3.自己经常觉得碍手碍脚的4.圈员们列出了约48个问题点后,即可透过讨论选出一个最适当的问题,做为本期的活动题目.此时评价的角度有:1)是否属于本身一问题?2)下工程(顾客)是否常抱怨的?3)上级是否有要求改善(上级方针)?4)迫切性高吗?5)达成可能性如何?可用“活动题目选定表”现场问题点及检讨表问 题 点检 讨提案人备注上级要求本身总题下工程要求达成可能迫切性总分活动题目*品外观不良高 5554
37、524陈*机故障多4333316王*损耗高5553321林*延迟多4443217张*检讨方法可用下表评分,评得最高分者即为题目检讨项目5分4分3分2分1分上级要求多少本身问题是不是下工程要求多不达成可能大小迫切性高低3特性的明确选出了题目后,必须明确其特性,所谓特性就是本期活动的目标到底要降低或提高什么?该项目即为特性。如上列而言,*品外观不良率得最高分,则可以此做为题目,可写成:“如何降低*品外观不良率”,或“*品外观不良率之降低”,或“*品外观不良率之改善”,那么其特性就是“*品外购不良率”,即本期活动是要降低*品之外观不良率.当然,特性必须是能量化的.当题目与特性明确后,必须先呈报辅导员
38、上级主管核可方可展开活动如果主管有不同意见时,必须多沟通多讨论后决定之。一般而主,当选出题目后,未掌握数据,因此难决定目标值,此时可不必急着定目标,待现状掌握、收集到数据后才定目标即可。选题阶段应注意之事项:1)一个圈在一期活动期间选定一个主题即可,不要想在同一期内同时解数个题目.2)题目最好由圈员们讨论决定,如有困难,可请辅导员协助,无论如何必须经主管同意才可展开活动.3)如数个圈同属一个部门时,题目或许会相同也无妨,因为探讨的方向可能不同,对策可能不同,此时可联合讨论最适对策,也可达到品管圈有形无形的效果.4)选定题目时应了解上级方针,两者绝不可违背.1、把握现状大夫治病在开药方前必先做一
39、详细的诊断,如果体温、测血压、听心跳、验血验尿等等,最后找出病因后才能对症下药,药到病除.品管圈活动要解决现场的问题也如同治病,绝不能胡乱下对策,应先对现场、现态、现状做周祥的调查,收集有关的数据,再做解析,大夫治病要有病历表,解决现场的问题要用到查检表.就以M LINE OUTER为例做说明,某品管圈活动的主题是“OUTER押出不良率的降低”,此时为了要掌握现状,可设计如下一张查检表:OUTER押出不良查检表项目7/17/27/37/4合计粘着不良345517粒点不良133411振痕13217压伤224其它41111合计911131649检查数200200200200800不良率4.55.5
40、6.58.06.1履历:查检期间:03.7.103.7.4产品别:外水切 查检频率:每天一次 生产线别:M线测定方式:目视查检人:邓才君查检表的上横轴,一般均摆放时序列,如日周月等,至于左侧之纵轴,可用层别法的思考模式摆置适当之项目,以本例言之,所摆放的是茶杯的不良项目别,当然尚有其他的方式,如依时间别人员别机台别原料别班别位置别等,看实际需要而定,请参阅层别法。设计好查检表后即开始收集数据,为能掌握现状,一般而言,能收集六天的数据已足够其代表性,当然与数据的变异情形有关,变异愈大,收集期间要更长.收集到数据后之查检表一定要写明履历,即对此数据表作一说明,如查检期间查检频率查检人查检方式产品类
41、别生产线别等.查检表的形式不一而足,应依实际需要而定,但对初学者而言,本节之例题先熟练这后,再学别的形式为宜.现状掌握数据收集应注意之事项:(1)数据必须确实或可靠(2)如实际量测有因难时,可用问卷方式(3)履历应明确(4)如不能用不良率时,可用缺点数之方式(5)数据收集极为重要,辅导员应随时关心协助2、把握重点、把握重点当收集到了一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢?数据会说话,它说了什么话?如何去了解数据代表的意义,必须将之加以整理,缩小范围,就可找到重点,此时最常用法就是柏拉图分析.柏拉图分析柏拉图分析柏拉图是什么柏拉图是什么?柏拉图就是一种80-20原则,是意大利经济学家Pareto所提出,
42、故直接称这为柏拉.Pareto的最主要原则是“造成不良的原因很多,但影响较大的只有一个,二个,不会超过三个,而此三个的影响度约占了80%”,因此经柏拉图分析后,可以很容易地找出影响80%的少数几个重要项目,而达事半功倍之效.统计不良项目不良数不良率累计不良率影响度累计影响度粘着不良172.132.1334.734.7粒点不良111.383.5122.457.1振 痕91.134.6418.475.5压 伤50.625.2610.285.7其 他70.876.1314.3100合 计496.13柏拉图分析 期间:7/17/4 总检查数:80012345675.5累计影响 度振痕粒点不良粘着不良压
43、伤其他由柏拉图可知，造成OUTER押出不良的原因（现象）有很多（其他一项就包含了很多项），但影响较大的是粘着不良（A）、粒点不良（B）、及振痕（C），此三项就占了75.5%，因此只要针对此三项继续检讨改善就可以有75%的成果，要下对策时当然要从影响较大的A项着手，如果A项确实有很大的困难时，从B项开始亦无妨，但也不要轻易的放弃，圈员们应充分讨论寻求突破的方法为宜。反之，排在末尾项的，如压伤，影响不大，虽然不必花很多的时间在此项上，但如果有轻而易举的对策时，也应加以实施。3、目标的设定 经柏拉圈分析后，已对现状有所掌握，此时可拟定改善的目标。目标应以数据表示之，且要有达成期限，如押出不良率由改善
44、前之6.13%降至改善后（*月*日）之2.0%。改善期间一般约三个月左右，依问题之大小而定。目标值的设定：1)应依上级年度方针展下之目标为依据。2)如上级无方针目标时，可改善现状数据之50%作为目标什，但也有采80%者。3)如：改善前不良率为4%，则降为2%4)产量达成率96%，则可提升为98%5)3）目标值太松将会失去挑战之冲劲，达成也没成就感可言；如太严，则不易达成，将会失去信心，甚至有挫折感，初期活动时以改善50%较恰当。6)4）定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动终了，目标有达成时固然得以享受成就感及喜悦，但如没有达成也不要气馁、灰心，此时要检讨出未达成目标的原因供下期改
45、进即可，因此定目标时也不必太过保守。7)4、特性要因分析 由柏拉图分析可以了解A、B、C三项为重要项目，因此要对这些项目提出改善对策，但在下对策之前必须先探讨其要因方能有效。要探讨要因最常用的方法是特性要因图，似鱼骨，故又称鱼骨图，是日本石川馨博士所创，又能称为石川图。将A、B、C三项作特性要因分析后，再从其中讨论出较重要的要因46项，即可做为下对策之对象。a4a5a2a3a1A初学时直接就对a1、a2提出改善对策，但活动数期后慢慢地对问题的解析能力提升了之后，为了能提出更有效的对策，因此可就所圈出的a1、a2等继续收集数据，再利用散布图、直方图或柏拉图等QC手法加以解析，找出关键点，此时所下
46、的对策将更为有效。人人有改善的能力，处处有改善的余地天下没有最好的，但永远有更好的自己现场的问题看书最了解，自己改善最有效也最有趣品管圈活动中要改善的问题在都是自己工作现场的问题在效果的在对策固然很好，但有时实施起来困难较大，因此小效果的小对策也是很好，小改善多了就变大改善，绝勿因善小而不为，何况品管圈活动更重要的无形效果是在全员参与、全员改善。所谓好的改善对策是：1)马上可做的2)不必花很长时间的3)不必很大费用的4)无法实施的对策并非好对策。5)不良项目栏是列出柏拉图的重点项目，要因分析栏是列出鱼骨图的重要要因，对策提出栏是透过脑力激荡及创造性思考法提出的对策。不良项目要因细分对策提出检
47、讨提案人试行日期担当者可行性效果费用期间达成性得分顺位Aa1a113545320 4王*8/7-8/9*a125354522 2林*8/3-8/4*a2c1C11454515525122561陈*王*8/1-8/3*Cc12叶*C2c21叶*8/4-8/6*1、对策提出表2、对策提出的思考创造性思考法品管圈活动成果之大小与对策之思考及提出关系极大，为提出有效的对策，必须活用创造性思考法，2.1、5W1H法将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。1.Who（何人）：一这要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁在做？2.When（何时）：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？3.Where（何处）：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？4.What（什么）：在做什么？应该还有什么要做？在什么不必做的？5.Why（为何）：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？6.How（如何）：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做会更好？2.2、4M1E法Man（人）：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？2.Machine（机械、设备、工具）：是否有异常状况：制程能力是否足够？是否有妥善保养？3.Material（原材料）：品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费情形？
