1、1 企业文化与团队建设罗秀英2015年7月2 01 01 企业文化概论02 02 与企业文化共生03 03 打造共生团队3 前言前言n 对企业文化有理解、传递、改进或创建责任的企业高中层管理人员对企业文化有理解、传递、改进或创建责任的企业高中层管理人员n 5人以上团队的负责人人以上团队的负责人适合对象4 01 01 企业文化概论02 02 与企业文化共生03 03 打造共生团队5 1.1 企业文化概论n 圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也。文化不改，然后加诛说苑n 人治、法治、文治“文化”的本义是“以文教化”，它是一种治理天下的手段：”文治“。1）什么是文化？人治：管理者的无上
2、权威君要臣死，臣不得不死；父要子亡，子不得不亡。法治：法律的无上权威王子犯法，与庶民同罪。文治：价值观内核的无上权威仁义礼智信，温良恭俭让第一章 企业文化概论6 1.1 企业文化概论企业文化是在企业成员在相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。（爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）比如说：济世养生 用户价值高于技术价值 胜则举杯相庆，败则拼死相救2）企业文化概论类似于裙带关系，小舅子文化的 内部潜规则算不算企业文化？第一章 企业文化概论7 1.2 企业文化的起源近年来，企业文化一直是管理实践和管理学研究
3、的热点。n 社会背景。20世纪20年代开始盛行的古典管理理论遭遇后现代主义挑战。v 泰勒和法约尔的经济人&科学 与 梅奥的社会人&人本 之争n 经济背景。20世纪80年代，美国经济开始衰退，日本经济却异军突起，对美国乃至整个西方经济构成挑战。管理学家经过研究发现，是日本的文化带来了日本的崛起。第一章 企业文化概论人际交往行为准则使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。群体规范如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范（也即非正式组织内部规范）主导性价值观包括类似于产品质量，成本负责人等组织中的领导者所信奉的核心价值观正式的哲学包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信
4、奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。例如敬天爱人。游戏规则为了在组织中生存和发展需要接受的规则处事技巧组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力。思维习惯组织成员共享的思维框架一致性符号创意、感觉和想象8 1.2 企业文化的产生近年来，企业文化一直是管理实践和管理学研究的热点。n 顺应这两股潮流，在20世纪80年代，企业文化概念产生。企业文化管理”四重奏“：v 威 廉.大 内：Z理论美国如何迎接日本的挑战（日本文化由信任、微妙性和亲密性所组成，它们对于提高劳动生产率很重要。）v 帕斯卡尔&阿索斯：日本企业的经营管理艺术 v
5、迪尔&肯尼迪：企业文化 v 彼得斯&沃特曼：寻求优势第一章 企业文化概论9 1.2 企业文化的产生四重奏阐明的企业文化理念：n 7S管理理论。分析一个企业的文化，可以从”战略、结构、制度、人员、风格、技能、最高目标“7个领域着手。v 美国企业重视战略、结构、制度三个刚性因素；日本企业则不但重视刚性因素，更重视软性因素：人员、风格、技能和最高目标。这也是日本企业超越美国企业的关键所在。n 成功的企业管理的八个特征：行动迅速、接近客户、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为驱动力、坚持本业、简化结构、宽严相济。n 杰出而成功的企业大多拥有强有力的企业文化。四重奏构成了企业文化的研究核心：
6、人本第一章 企业文化概论10 1.3企业文化中的人本理念尊重员工对员工关怀备至以奋斗者为本第一章 企业文化概论11 1.3企业文化中的人本理念n 人的价值高于物的价值n 用户价值高于生产价值n 共同价值高于个人价值n 社会价值高于利润价值兰德公司 研究成果兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现百年不衰的企业都有一个共同特点：第一章 企业文化概论12 1.3企业文化中的人本理念当代企业文化最突出的特征就是坚持以人为本。“以人为本”可以从两个角度来考虑：n 一是从利益分配角度，扭转原本只注重客户利益、股东利益而忽略员工利益的情况，适度提升员工利益的分配额度，找到促进企业竞争力提升，有
7、利于企业发展的最佳平衡点。比如：v 薪酬哲学中体现利益分享原则：员工持股计划（股权计划和期权计划）。v 福利哲学中体现人人平等原则：打破股东、领导和员工之间的福利等级，实行一站到底。第一章 企业文化概论13 1.3企业文化中的人本理念当代企业文化最突出的特征就是坚持以人为本。“以人为本”可以从两个角度来考虑：n 二是对人性基本规律和人的发展客观规律的尊重，就是俗称的人性化管理，即重视人、尊重人、关心人、理解人、信任人、发展人、激励人、成就人，注重感情投资，倡导平等沟通，鼓励民主参与，确保利益公平，营造平等、尊重、亲和、信任、合作、分享、快乐和爱的团队氛围。比如：v 尊重宗教信仰。杰斐逊研究所的
8、穆斯林礼拜堂。v 提倡艺术的沟通。三明治策略（夹在两大赞美中的小批评）。第一章 企业文化概论14 第一章 企业文化概论1.3企业文化中的人本理念人本构成了企业文化的研究核心，但人本是否是企业文化研究的终极目标？企业文化除了研究人本以外，同样研究企业管理中的刚性因素，比如：质量、创新、产品、市场、客户需求，生产效率。实际上，研究人本更像是企业文化建设的手段而不是目标，企业文化建设的目标是希望从人本角度出发，提出更好的企业管理方式和方法，创造出持久经营效能。所以：1）企业不是家，裁员是正常的。2）企业不会无条件支持个人的成长，企业和个人更像是基于既定利益上的合作伙伴。我们首先必须从文化回归到企业的
9、本质，来确定我们真正需要的东西。（帕斯卡尔）15 第一章 企业文化概论1.4企业文化案例分享 A公司是一家专业提供IT服务的公司，在他们业务中，有一项数据录入业务：替客户将各种各样纸面数据录入电脑系统。A公司为这项业务配置了一个100人左右的数据录入团队，这些人都是高中或者大专生，薪酬虽然不高，但是福利非常好。2014年A公司引入了一位运营副总裁Joe。Joe上任以后首件事就是买入了一套最新的数据识别系统，这套系统可以大幅提高数据录入的准确性和效率，按照Joe的设想，有了这套系统，原有的数据录入团队人数可以减少至少2/3，公司一年光是人工成本就能节约600万以上。但是整个系统推进的过程中，Jo
10、e发现，情况比他想象的要复杂的多：系统的硬件设备频繁出故障（事后发现多数都是人为操作失误导致的），系统录入数据准确率比人工录入还要低，团队出现消极怠工，员工散布各种小道消息，公司几次三番重申纪律也无济于事，客户对数据质量不满，直接找总裁投诉。面对这些情况，Joe顶住压力，找了数据部门的领导一起，商量要整顿数据录入团队，希望通过解聘一部分人肃清团队。部门的领导对此不置可否。Joe和总裁商量，总裁说，你觉得合适就行。于是Joe直接接手整个数据录入团队，运营总监奉命协管，Joe要求他做一套业务和人员整顿方案，总监一拖再拖，Joe干脆亲自出马，开除了十几个人。案例分析：16 第一章 企业文化概论1.4
11、企业文化案例分享 这件事成为导火索，引发一系列连锁反应：已经谈妥的几个项目，客户突然反悔不签了；三十多个同事联名上书给董事长，说Joe是害群之马，破坏了A公司长久以来以人为本的传统，动摇了公司生存的根基，继续聘用他会导致公司人心更加不稳；被开除的员工向法院提起诉讼，本地媒体做了跟踪报道，公司不得不启动危机公关。董事长就这些情况和总裁、Joe商量，Joe认为，引入数据识别系统有助于公司从中低端的IT服务中脱身，转向高技术含量高回报的优质项目，而且还可以重新定位公司品牌形象。这个过程会对一部分员工造成冲击，但为大局考虑，这种震动在所难免。董事长和总裁面面相觑。一个月后，在董事长的暗示下，Joe提交
12、了辞职报告，离开了公司。由他引进公司的数据识别系统由于懂得使用的人不多，录入效果又差，最终被公司当做二手资产处理了。没过多久，Joe开除的人重新回到公司工作，数据录入团队仍然维持在100人左右规模，数据质量经过一段时间的调整后，慢慢的恢复到了原有水平。其他业务也没再出过意外。公司重新恢复平稳。Joe对此很不是滋味，他开始反思，自己究竟错在哪里？案例分析：17 第一章 企业文化概论1.4企业文化案例分享 企业文化的奠基者埃德加.沙因说过这样的话：经常地，企业文化并不需要改变，需要改变的是组织个体在现有企业文化中的工作方式。18 01 01 企业文化概论02 02 与企业文化共生03 03 打造共
13、生团队19 第二章 与企业文化共生2.1什么是与企业文化共生所谓与企业文化共生，是指：在理解、传递、改进和创造企业文化基础之上，个人获得生存和发展，并建立在组织内的影响力。n 企业文化构成n 企业文化的类型n 如何判断本企业文化类型20 第二章 与企业文化共生2.2企业文化构成n 物质层文化:企业环境、产品、标识、标志v办公室布局要前门有屏风，背后有靠山v企业的宣传页，网站。n 行为层文化：人际关系、员工行为、文体活动v墙上的冬瓜，两边滚；v睁大眼睛，闭上嘴巴。v加班文化。领导不下班，我就不下班。企业文化构成有四部分：物质层文化、行为层文化、制度层文化、精神层文化21 n 制度层文化：领导体质
14、、管理制度、组织结构v听多数人意见，由少数人决策。v五人决策制。v以业绩为先导的晋升制度。n 精神层文化:企业精神、价值观、经营哲学v美国消防员中层领导：First in,Last out.v稻盛和夫：同甘共苦，敬天爱人。v乔布斯：不惜一些代价取悦客户。企业文化的核心层是价值观企业文化构成有四部分：物质层文化、行为层文化、制度层文化、精神层文化2.2企业文化构成第二章 与企业文化共生22 第二章 与企业文化共生1）迪尔&肯尼迪的分类：2.3企业文化的类型强人型强人型工作和娱工作和娱乐并重型乐并重型风险型风险型按部就班型按部就班型23 第二章 与企业文化共生1）迪尔&肯尼迪的分类：2.3企业文化
15、的类型企业经营活动的风险程度企业经营活动的风险程度高 低风险型风险型行业：石油，航空，投资长见行业：石油，航空，投资长见效慢的企业效慢的企业核心价值观：仔细权衡，周密核心价值观：仔细权衡，周密策划，深谋远虑，孤注一掷策划，深谋远虑，孤注一掷强人型强人型行业：广告，影视，行业：广告，影视，IT，产品更新快竞争激烈的企产品更新快竞争激烈的企业业核心价值观：创新，竞争核心价值观：创新，竞争，乐观，进取，乐观，进取按部就班型行业：银行，保险，医药，公共事业，强调过程管理的企业核心价值观：谨慎周到，遵纪守时，稳定保守，注意过程和细节 拼命工作、尽情玩耍型行业：餐饮，汽车销售、房地产，创新不强，产品稳定的
16、企业核心价值观：工作和娱乐并重，保持良好服务态度24 n 风险型文化：v适用：风险大、反馈慢的企业，比如：石油开采、航空航天。v特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重要，有企业例会仪式，决策自上而下v个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔v群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、接待礼仪君子之交、良师益友v缺点：官僚、缺乏激情v文化建立目标：勤奋、精湛1）迪尔&肯尼迪的分类第二章 与企业文化共生2.3企业文化的类型25 n 强人型文化：v适用：高风险、反馈快企业，如：管理咨询、证券投资、广告，文体娱乐业v特征：崇尚个人英雄主义，认为机遇很重要v个人要求：强烈进取心、强烈权利欲、高智商。v群体
17、习惯：衣着、语言、环境要与众不同、时尚，同事关系、接待礼仪平淡v缺点：多数是短期行为，流动率高，凝聚力低v文化建立目标：竞争性、攻击性、创新性1）迪尔&肯尼迪的分类第二章 与企业文化共生2.3企业文化的类型26 n 按部就班型文化：v适用：风险小、反馈慢企业，比如：银行、保险公司、政府机构、公共事业、医院v特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事很重要，内部礼仪、等级森严v个人要求：遵纪守时，谨慎周到。v群体习惯：保守、细腻、周密、平稳v缺点：过于保守 v文化建设目标：诚实、守信、正直、严谨1）迪尔&肯尼迪的分类第二章 与企业文化共生2.3企业文化的类型27 n 拼命工作、尽情玩耍文化（工作与娱
18、乐并重）：v适用：风险小、反馈快关注客户需求的企业，如：各种销售公司、餐饮业、中介业务v特征：工作数量很重要，提倡刺激性活动v个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感v群体习惯：是生活习惯标准的中产阶级、小资，同事关系、接待礼仪热情、亲密v缺点：缺乏思考、不周密，不持久v文化建立目标：关注客户、热情、团结、人本管理1）迪尔&肯尼迪的分类第二章 与企业文化共生2.3企业文化的类型28 第二章 与企业文化共生2）奎恩的分类：2.3企业文化的类型人际关系模式人际关系模式开放系统开放系统模式模式理性目标理性目标模式模式内部过程模式内部过程模式29 第二章 与企业文化共生2）奎恩的分类：2.3企业文化的
19、类型人际关系模式手段：凝聚力，士气目标：发展人力资源弹性内部过程模式手段：资讯管理沟通目标：稳定，控制开放系统模式手段：灵活性，适调性目标：成长，资源获取理性目标模式手段：计划、目标设定目标：生产力、效率30 n 人际关系模式：重视凝聚力，人员士气和人力资源发展；n 开放系统模式。重视灵活性，成长，资源获取以及外部的支持等。n 内部过程模式：强调内部控制，重视信息的管理和沟通，稳定与控制n 理性目标模式：强调生产力和效率，主张通过规划、目标设定等理性行为，达到产出和效能的最大化；与此同时，奎恩认为，很少有企业只有其中某一特定文化，正常的企业内部应该有一种以上的文化，不同文化之间能相互平衡，互补
20、，最终达到力量均衡，从而避免走向极端。2）奎恩的分类2.3企业文化的类型第二章 与企业文化共生31 自我革新型自我革新型重视分析型重视分析型重视问题型重视问题型重视管理型重视管理型3）梅泽正和上野征洋的分类：2.3企业文化的类型第二章 与企业文化共生32 外部方针外部方针保守保守性性挑挑战战性性内部方针内部方针对环境的态度自我革新型自我革新型重视分析型重视问题型重视管理型3）梅泽正和上野征洋的分类：2.3企业文化的类型第二章 与企业文化共生33 n 自我革新型：适应市场变化，重视竞争与挑战，不断自我变革。n 重视分析型：重视企业发展的各种因素，生产效率、管理效率被视为大政方针。n 重视问题型：
21、重视市场地位的稳定与客户满意度，回避风险、重视安稳。n 重视管理型：注重企业内部规范，及与竞争对手间的关系协调，重视风险回避与安定。3）梅泽正和上野征洋的分类第二章 与企业文化共生2.3企业文化的类型34 关心生产关心生产关心人关心人ScaleScaleScaleScale1.9型 俱乐部型9.9型 团队型5.5型 中庸型1.1型 贫乏型9.1型 权威型4）基于管理方格理论的分类2.3企业文化的类型1964年，行为科学家罗伯特.布莱克和简.莫顿提出了管理方格理论，强调要在关心人和关心生产之间寻求动态平衡。第二章 与企业文化共生35 n 1.1贫乏型：不关心人也不关心生产。导向不清，不负责任，得
22、过且过，没有追求，放弃权力，人性假设不清，领导只付出最小的努力完成工作。n 1.9俱乐部型：不关心生产，只关心人。关系导向，放任自流，充分民主，性善论，领导者注重支持关心下属，不关心任务效率。n 9.1权威型：关心生产，不关心人。工作导向，以严为主，效率第一，性恶论，领导者重任务不重下属的发展与士气。n 5.5中庸型：寻求人与生产之间的平衡。稳定导向，注重平衡，循序渐进，和谐基础上争上游，适当授权，性善论，领导者维持足够的任务效率与好的士气。n 9.9团队型：关心人，也关心生产。团队合作导向，宽严相济，效率与公平并重，适当授权，兼顾民主，性善论，关爱他人，同心同德，团队亲密合作，能有力促进生产
23、经营活动。理想的企业文化。第二章 与企业文化共生4）基于管理方格理论的分类2.3企业文化的类型36 在这之前，让我们想像一下：n 追求冒险的印第安纳.琼斯在保守而谨慎、关注细节和流程的瑞士银行做法务官n 装在套子里的人别里科夫在拼命工作、尽情玩耍玩的玫琳凯做美容顾问结果会怎样？第二章 与企业文化共生2.3企业文化的类型到目前为止，我们了解了专家和学者对企业文化做出的分类，接下来我们讨论另外一个问题：作为企业普通一员，我们如何判断本企业的文化是哪种类型？37 第二章 与企业文化共生2.3企业文化的类型问题：如何判断你所服务的企业奉行哪种类型的企业文化？对个体来说，对所服务的企业奉行的文化做出准确
24、判断，选择文化与自身最为契合的企业，不能和企业文化实现兼容的人，难以在企业长久立足。有哪些方法可以使用？38 第二章 与企业文化共生2.3企业文化的类型案例回顾：A公司奉行哪种企业文化？39 第二章 与企业文化共生2.3企业文化的类型案例回顾：Joe究竟错在哪里？40 第二章 与企业文化共生2.3企业文化的类型案例回顾：Joe究竟错在哪里？案例总结：Joe如果想要避免类似事件再次发生，他需要有一个相互信任可共生的团队。在这个团队中，上级，下属，同僚彼此之间都能给予充分的信任和支持。41 01 01 企业文化概论02 02 与企业文化共生03 03 打造共生团队42 第三章 打造共生团队3.1什
25、么是共生团队什么是共生团队？n 上级不疑：充分信任，配合默契n 下级不怠：令行禁止，任劳任怨n 同僚不忌：分工协作，左右逢源43 第三章 打造共生团队3.2如何打造共生团队案例分析：小王是一家金融股份公司直属子公司基金研发部的经理，主要负责各类基金产品设计和推广，分管小王的是公司赵副总，赵副总是非常资深的高管，小王是他从竞争对手那里挖来的骨干中层。2014年6月，总部空降一名总经理韩总到子公司，全面负责子公司工作，原有的总经理调去总部任职。韩总上任第二天，就向全公司宣布，公司要加大新产品开发力度，拓宽市场，并要亲自抓办。没过几天，小王就接到总经办的通知，要求以后基金研发部的考核结果要同时送赵副
26、总，韩总签字，研发计划也要报韩总审批。到了6月底，小王按照赵副总年初的部署安排，编制了下半年研发计划，送韩总审批，被韩总否决了。赵副总是某财金大学金融硕士，行业资历长达二十年；韩总是某林业大学水产养殖硕士，在总部时主要负责行政后勤工作。计划一改再改，到七月底也没定下来。韩总于是向总部申请，调了总部研发部的一位副经理小李到子公司，担任小王的副经理。两个人擅长的领域完全相同。韩总指示，研发部的人平均分成两组，一组给小李，一组给小王。小王怀疑韩总想赛马。他去找赵副总商量，打算向总部反映情况。赵副总说，韩总虽然是个基金外行，但接送韩总上下班的行政部司机说，韩总每天早晨都会给总部的董事长打电话，不长不短
27、，就五分钟，声音很小，司机坐在前排也听不清楚内容。44 第三章 打造共生团队3.2如何打造共生团队案例分析：研发人员分组不久，韩总对研发部进行了调整：资金使用。研发资金原本由赵副总统一分配，现在韩总表示，好钢要用在刀刃上，现有的资金60%要投到小李负责的几个研发项目中，剩余的40%由赵副总斟酌。调薪。7月是公司的调薪期，分到小李那组的同事，小李以不了解情况为由，都不予以调薪。结果小王这组的调薪申请也被韩总以团队和谐为由全部否决。研发组内部情绪非常大，有部分员工离职。随着时间的推移，小王和小李之间也爆发了矛盾。两个人都负责产品研发，但理念不一致，小王注重利润，小李注重风险，两人相互不认可对方，经
28、常扯皮，赵副总和韩总都接收到不少有关小李和小王的负面信息。到季度评估的时候，赵副总给小王、小李都评了优，送韩总审批的时候，韩总给小王评了个中，按照公司规定，评级为优的员工绩效可得标准额的150%，评级为中的员工绩效只能得标准额的80%。小王对韩总的业绩评估不服，找赵副总申诉，告诉赵副总，如果韩总不改变评估，他就要辞职。而就在这个时候，年初小王设计的某产品因为销售业绩好，获得了公司大奖，韩总指示赵副总，奖金的50%由小王独享，50%作为研发部奖金由赵副总分配给其他组员，但是按照研发部以前的制度，小王本可独享这笔奖金。韩总的指示一出，整个研发部人人都在观望，看赵副总怎么行动。赵副总开始思考：如何化
29、解现在的各种冲突，使团队恢复正常工作秩序？45 3.3 建立团队冲突解决共识团队冲突是指：由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。包括：团队内部的冲突和团队际冲突。团队冲突是团队管理无法避免的现象：v 成员为了抢客户打起来v 互相争夺有限的晋升、加薪名额v 不认可团队领导作出的工作安排v 对团队领导作出的业绩评价不服，不能接受v 两个以上的团队负责同一项目，理念不一致。v 团队任务边界不清晰导致互相扯皮我们通常遇到的团队冲突都有哪些？第三章 打造共生团队46 团队冲突是指：由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多
30、的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。包括：团队内部的冲突和团队际冲突。团队内部冲突：v 更好的理解他人v 带来竞争、唤起成员的危机感和紧迫感。v 激发批判性思考，产生变革动力v 带来更科学的决策过度冲突则会带来负面效应：v 团队运作效率的下降。v 沟通减少，负面情感产生v 团队运作无序、混乱。v 合作减少，成员注意力由整体目标转向个人目标。平衡团队冲突是团队管理者重要工作。3.3 建立团队冲突解决共识第三章 打造共生团队47 团队冲突解决策略1976年，组织行为学家托马斯运用冲突二维模型（合作/不合作，果断/犹豫），提出了5种冲突处理策略v竞争。非赢即输。v合作。使双方都满意的努力。v协作。
31、有节制的、部分的满足。v回避。退缩或忽视各方利益v忍让。妥协，姑息。各方满足自身考虑的意愿 竞争（主导）各方满足对方考虑的意愿合作果断犹豫不合作 合作（整合）协作（折中）回避（忽视）忍让（妥协）没有一种方法是永远正确的；每种方法都有特定的文化根源。3.3 建立团队冲突解决共识第三章 打造共生团队48 第三章 打造共生团队竞争策略：以非赢即输为导向，以别人为代价实现自己目的，适用于：v 必须进行快速果断行动时，如紧急状况下。v 实施不受欢迎的规章制度时。v 当你认为自己正确时。团队冲突解决策略合作策略：使各方都满意，将各方利益结合起来考虑，适用于：v 双方利益都很重要，无法妥协，于是共同兼顾；v
32、 为使持有不同想法的人融合在一起；v 通过统一利益实现任务分配；v 为了突破干扰，建立联系。3.3 建立团队冲突解决共识49 协作策略：折中，双方有节制的、部分的得到满足，适用于：v 势均力敌的对手在做相互排斥的目标。v 为了完成复杂任务的权宜之计。v 受时间限制所采用的暂时安排。团队冲突解决策略回避策略：对双方利益均不关心，适用于：v 潜在的破坏会超过解决问题带来的利益时；v 找不到满足利益的机会；v 为了让各方冷静下来重新达成一致3.3 建立团队冲突解决共识第三章 打造共生团队50 忍让策略：对自身目标不做努力，向他人利益妥协，适用于：v 当任务对别人很重要，需要满足别人以维持合作；v 被
33、打败或打输，要减少损失；v 当和谐和稳定非常重要时。v 允许下属从错误中学习和成长。团队冲突解决策略3.3 建立团队冲突解决共识第三章 打造共生团队51 团队冲突解决策略总结：作为团队领导，在处理团队冲突上，最重要的一点，是在团队内部建立起冲突解决共识：v 建立冲突解决导向。团队能接受的冲突底线是什么？团队提倡的冲突解决方式是什么？什么样的冲突应通过协商解决，什么样的冲突要提交权威或上级；什么样的冲突必须面对不能回避，什么样的冲突要学会妥协不能一味竞争等。v 建立冲突解决规则。倾听沟通，换位思考，诉诸于专业，诉诸于权威等。v 建立尊重先例的认识。从前的冲突案例是今后同类冲突的解决依据。3.3
34、建立团队冲突解决共识第三章 打造共生团队52 案例回顾：赵副总面临的团队冲突有哪些？3.3 建立团队冲突解决共识第三章 打造共生团队53 第三章 打造共生团队团队工作伦理，是指团队成员在团队工作中应该遵循的理念和准则。当团队成员作为个体的需求和团队价值观发生冲突时，工作伦理问题应运而生。和冲突一样，工作伦理问题同样是团队管理无法避免的现象：v 鞭打快牛。能干的累死，不能干的闲死。v 搭便车。一人得道，鸡犬升天。v 付出和回报。没有付出一定没有回报，但付出也经常没有回报。v 越级汇报和越级干预。v 为了逃避责任而掩盖问题或选择沉默。3.4 建立团队工作伦理共识我们通常遇到的工作伦理问题都有哪些？
35、54 第三章 打造共生团队建立团队工作伦理共识：n 强化团队共同的长远目标，改变驱动方式。用共同的长远目标驱动团队成员，而不是团队成员个体需求。联合国维持和平部队的目标：维护世界和平。”他们在危机四伏的边缘经受着生与死的考验，然而他们却勇敢当先“3.4 建立团队工作伦理共识55 第三章 打造共生团队建立团队工作伦理共识：n 强化团队情感纽带和精神共鸣。通过亲缘、信仰、感情纽带，在团队成员之间建立牢固的情感联系。v 意大利黑手党”家族忠诚“：你，你本人，要承认对他（唐.柯里昂）的友谊，并适当的帮他一些小忙。v 中国老板惯常用的”感情投资“：节假日送温暖，给员工父母寄感谢信。3.4 建立团队工作伦
36、理共识56 第三章 打造共生团队建立团队工作伦理共识：n 建立团队工作伦理守则。比如：v 服从管理，其次是权威（也可以倒过来）v 团队内部信息透明化；v 坏消息在第一时间传递出去；v 按劳分配，同时要兼顾公平。3.4 建立团队工作伦理共识57 第三章 打造共生团队建立团队工作伦理共识：n 建立公平、合理的团队资源和利益分配制度。这是团队管理战术层面最为关键的问题，没有共同持久的目标、没有强有力的情感纽带、没有共同遵守的工作伦理共识，只要有公平、合理的团队资源和利益分配制度，团队短期之内仍然可以存续。所以，对于团队领导来说，探索适合本团队的资源和利益分配制度既是团队管理的重要工作，也是打造共生团队非常关键的环节。3.4 建立团队工作伦理共识58 第三章 打造团队文化建立团队工作伦理共识：n 正确对待领导者文化 领导文化受组织战略、结构、文化等因素影响，具有共性；领导者文化是个性化的，受领导者视野、格局、背景、经历、素质等影响。问题：当领导文化和领导者文化不一致时，作为低一级的团队领导者，如何取舍？3.4 建立团队工作伦理共识v 取人治？v 取文治？59 案例回顾：赵副总面临的工作伦理冲突有哪些？3.3 建立团队冲突解决共识第三章 打造共生团队60 案例回顾：赵副总应该如何行动？3.3 建立团队冲突解决共识第三章 打造共生团队61 个人观点，请多指正 谢谢大家！
