1、Project Organizations and Teams项目组织与项目团队项目组织与项目团队培训目标培训目标 掌握项目组织的类型和特点掌握项目组织的类型和特点 掌握项目团队的概念掌握项目团队的概念 了解如何建设和管理项目团队了解如何建设和管理项目团队 了解项目经理的权力和责任了解项目经理的权力和责任 了解项目人力资源管理了解项目人力资源管理 了解企业项目管理的相关概念了解企业项目管理的相关概念 组织的概念组织的概念 项目管理的组织形式项目管理的组织形式 正式组织与非正式组织的关系正式组织与非正式组织的关系“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美Harold Koontz 目标约束委托组织
2、人员 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。”出埃及记第18章“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。”美Harold Koontz 工作划分工作归类形成组织结构 组织图 职位说明书 组织手册姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称静态的组织（组织结构）
3、目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系 职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 网络制组织形式 职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门,采用职能式项目组织形式的企业在进行项目工作时,各职能部门,也就是说,企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实
4、施组织。执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调优点 缺点 人事关系容易协调。各部门协调困难。接受任务到组织运转，启动时间短。项目总体效率低。职能分工明确。ABCA对资源B的独占C对A指令的被动反应B、C之间封闭思考、互不信任责任领域权力与控制基于制度来管理 项目式项目组织形式是按项目来划归所有的资源，即每个项目有完成项目任务所必须的
5、所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理。项目经理，也就是每个项目的负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个项目目标所需的所有资源 完全分配给这个项目，专门为这个项
6、目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力。优点：项目型组织的设置能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应。缺点：资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流。矩阵式项目组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。在矩阵组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经
7、理负责。矩阵组织的几种典型形式是执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调优点：将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。充分利用人力及物力资源。促进学习、交流知识。缺点双重领导。各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。项目组成员不易管理。总经理职能经理职能经理团队成员
8、团队成员团队经理投资者与成果提供者资源使用者与资源互为资源与资源使用者资源育成者与资源投资者与资源育成者资源提供者与资源使用者执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 St
9、aff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Sta
10、ff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目A协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目B协调例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这
11、样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？项目管理组织形式的项目管理组织形式的选择选择在项目组织形式的选择时，制约制约项目组织实际选择的因实际选择的因素素有：1 1、不确定性、不确定性 2 2、所有技术、所有技术 3 3、复杂程度、复杂程度 4 4、持续时间、持续时间 5 5、规模、规模 6 6、重要性、重要性 7 7、客户类型、客户类型 8 8、对内部依赖性、对内部依赖性 9 9、对外部依赖性、对外部依赖性 1010、时间限制性、时间限制性职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。项目式组织结构：适用于多
12、项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。方方 面面 传统组织传统组织 团团 队队 效效 果果 决决 策策由上至下成员参与决策更有效 目目 标标岗位目标团队目标唯一利益中心 成成 员员服从管理自我管理责任更明晰 信信 息息有选择流通畅通无阻知其所以然领领 导导单一角色多重角色更有魅力 成员关系成员关系同 事伙伴激发每个人 团队凝聚力的根基-信信 任任 团队协作力的根基-一一 致致正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组
13、织”正式组织与正式组织与组织组织非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织“实验”1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为 目标冲突 一致性压力 影响变革如何利用组织？1、利用非正式组织，首先要认识到非正式 组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件并努力使之与正式组织吻合。2、通过
14、建立和宣传正确的组织文化来影响正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。项目的负责人！项目的领导人！领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人 领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程 强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）我希望我的领导是我希望我的领导是职业发展的导师工作技术的教练同甘共苦的战友通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间 对于所属上级组织的责任 保证项目
15、的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 对于所管项目的责任 明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员例：某航空制造企业准
16、备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？项目经理的素质与能力要求项目经理的素质与能力要求 项目管理项目管理技术技术商务商务 良好的职业道德 知识和经验 系统的思维能力 综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）创新能力 身体健康 对问题的敏感性(Sensitivity)思维的流畅性(Fluency)思维的灵活性(Flexibility)发挥创见的能力(Originality)对问题重新认识的能力(Redefinitio
17、n)头脑风暴法头脑风暴法1、目的在于产生尽可能多的观点2、所有的观点都必须被记录下来3、鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评 头脑风暴法头脑风暴法例：设想你是一个项目经理，项目小组几位女员工说有一位男同事不断地在工作时盯着她们看，对她们进行骚扰。你对这些抱怨者进行了调查，但是当那个男员工强烈地否认这些指控时，你觉得问题有些棘手。那些抱怨的员工说除非采取措施，否则她们就拒绝工作。在这种情况下，你应该采取什么措施？项目经理的项目经理的挑选与培养挑选与培养项目经理的挑选，挑选，主要考虑两方面两方面的问题：挑选什么样的人挑选什么样的人担任项目经理 通过什么样的方式与程序通过什么样的方式与程序
18、选出项目经理挑选项目经理的原则原则 考虑候选人的能力能力：主要指技术技术能力和管理管理能力。考虑候选人的敏感性：敏感性：主要指对企业内部权力企业内部权力、对项目小组及成员与外界之对项目小组及成员与外界之间冲突间冲突、对危险危险等的敏感性。考虑候选人的领导才能：领导才能：项目经理应具备知人善任知人善任，个人影响力个人影响力，能够吸引他人投身于项目，为项目的完成努力工作。考虑候选人应付压力应付压力的能力：由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种各种压力，项目经理应能妥善处理妥善处理压力，争取在压力中获得成功。项目经理的项目经理的挑选与培养挑选与培养项目经理的挑选方式与程序方式与程序：由企业高层领导
19、委派委派。由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人选，企业人事部门根据各方的意见，进行资质考察，最后由总经理委派。此方式适用于企业内部项目适用于企业内部项目。由企业和用户协商选择协商选择。分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后双方在协商的基础上加以确定。适用于企业适用于企业外部项目外部项目。竞争上岗竞争上岗的方式。需要一定的程序和客观的考核标准，即先由上级部门提出项目的要求，广泛征集项目经理人选，最后由具体上级部门进行考核与选拔。局限于企业内部项目局限于企业内部项目。(Project Team)例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源人力资源是最重
20、要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种
21、经常化的活动 从项目开始的第一天第一天 从项目计划的制定计划的制定就鼓励“团队”活动 利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束员工需要知道你希望他们做什么？何时做和做到什么程度。他们需要经常得到具体的他们的工作绩效情况的反馈。员工需要明白他的工作和其他同事的工作，他所在部
22、门的任务和公司总目标之间的关系。员工需要知道他到底有什么权力。员工需要有提高技能后成长的机会。员工需要在确定和重新确定他的工作任务时以积极的角色出现。团队建设活动 一般管理技术 绩效考评与奖励系统 人员配置 培训 形成阶段(Forming)疑问阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing)例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各
23、自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style)疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style)成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏
24、一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争事必躬亲因为担心员工负担过重而留下任务自己挤时 间完成认为授权将失去对任务的控制下属做得太出色会影响自己的地位每一项任务必须按自己的方式去做，从而使下属无法发挥主 动性不相信下属有能力完成任务清晰，具体；明确规定目标完成的时限和资源用量的限制；将每个目标同工作职责或结果联系起来；尽可能的简短、明确和直接；定目标的时候注意力应尽可能的集中在结果上，而不是过程中。在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！“企”“人”=“止”“企业唯一真正的资源是人”-彼德。杜拉克 项目的全过程缺少不
25、了“人”有自身需求 主观能动性 不可储存性 终身可开发性 耗费其他资源 社会环境约束例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用
26、一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励
27、，未来发展的期望，职务上的责任感郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？权利的需要 社交的需要 成就的需要A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE 要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。多样性 层次性 潜在性 可变性 项目人力资
28、源需求分析 项目人力资源招聘与选拔 项目人力资源培训学习及使用 项目人力资源绩效考核 项目人力资源激励（参见新团队的建立）（参见人的需求理论）责任分派表（矩阵）承担者项目阶段张 三李 四王 五 钱 六杨 七马 八牛 九明确用户要求 批准审查负责参加参加参加参加明确产品功能 批准负责参加参加参加参加参加产品设计批准审查负责提供资料参加参加参加产品研制审查批准负责参加参加参加参加产品试验批准参加提供资料负责参加参加参加1、角色和责任分派矩阵 2、人员配备计划3、组织结构图 4、文字说明 成立专门的评估小组 进行全方位的绩效评价 评估结果公开 评估结果和人事决策直接相关老王是一家项目型企业的老总，他
29、必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些年经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？项目总体结果绩效 管理过程绩效 团队管理绩效 关系处理绩效思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联？使命Mission价值观Values前景Vision方向/目标Goals/Objectives策略/方法Strategies项目Projects（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要成为什么？）（我们想要办成什么事情？）项目项目项目运作运作运作Enterprise Project ManagementIsManageme
30、nt By Projects 目标导向性解决问题过程 市场的多样化需求 企业优化自身资源的需要 大项目分解为易于管理的小项目群 基于项目发展起来的企业 研究与发展能力是企业竞争能力的核心 组织的灵活性 管理责任的分散 个人及组织发展的机会问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？（Project Office)Project Support Office Program Support Office
31、Project Management Office Project Management Support Office Program Office 开发和维护项目管理标准、方法和程序 为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其他支持 公司总经理 项目经理或主管 项目团队成员 职能部门的经理 其他利益相关者，如项目产品的接收者 企业的所有项目划分为不同质的项目群 对于同质的多个项目进行统一管理 由一个项目经理对成组项目进行管理 通过不同类型项目的组合来实现企业目标 通过不同类型项目的组合充分利用企业资源 通过不同类型项目的组合来
32、降低企业风险 目标的协调 资源的协调 进度的协调 技术的协调 利益的协调管理既是科学，又是艺术，二者的充分融合将产生“异想天开”的结果！沈序升联系方式沈序升联系方式：邮箱：A 某公司需在城市繁华区运作一高尚写字楼工程；B 某公司是以生产多功能通讯设备为主，为迎合市场对 产品合成 功能的需求，需组织完成相关产品研发项目；C 某公司新近研发生产了一种女用美容产品，但需引进市场的试 推广工作；D 某集团公司是以研发，生产，推广系列大型网络通讯为主的公司，依照某地区需求应在进行相应技术改造合成前提下，并完成工程施工，检试项目。E 某企业主导产品为半自动洗衣机，应某集团消费的需求，对洗衣机相关功能进行改进。F 某公司产品已导入市场若干年，为成熟市场产品，但公司准备推出二代系列产品，需对全国市场做一次整合调研。G某广告公司与电视台合作拍摄一大型系列片，准备就该片与企业的合作制定相关的实施方案并运作。
