第5章-供应链合作伙伴关系.pptx

1、第第5章章 供应供应链合作伙伴关系管理链合作伙伴关系管理第5章 供应链合作伙伴关系管理供应供应链战略合作链战略合作伙伴伙伴关系关系5.1供应供应链战略合作伙伴关系的价值链战略合作伙伴关系的价值2供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的选择与评价准则的选择与评价准则3供应链合作伙伴供应链合作伙伴的选择程序与方法的选择程序与方法4 如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？5.1 5.1 供应链战略合作供应链战略合作伙伴伙伴关系关系p 思考思考？v 麦当劳麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里的嘴里这是这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通

2、常使曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为用的霸气十足的行为。v 林肯林肯的话或许是很好的建议：的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。p 回答：回答：要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？p 思考思考？p最简单的答案是：“共同利益”。举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于

3、领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。p 回答：回答：合作共同利益的体现？p 思考思考？p 通过通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。获取规模经济效益，还能共享资源与人才。p 回答：回答：p案例案例:本田公司与供应商的伙伴关系本田公司与供应商的伙伴关系v 本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采购达90%v 本田提供的支

4、持2名员工协助供应商改善员工管理40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。v 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子(500万 6000万)p本田公司在协调与供应商的关系中本田公司在协调与供应商的关系中,最明显的特点有哪些最明显的特点有哪些?v 直接协助参与供应商的

5、管理v 帮助供应商提高供货能力v 注重与供应商高层的沟通v 不仅仅是关注供应商的生产(财务商务)v 进入进入2121世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用用JITJIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作应速度，同时加强与合作伙伴的合作。v 全球全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点

6、考虑增值，所成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作联盟或战略合作关系关系。v 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链，也是集成化供应链管理的核心。管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。协调。5.1.1 5.1.1

7、供应供应链合作关系的链合作关系的定义定义v 供应链合作关系（供应链合作关系（Supply Chain PartnershipSupply Chain Partnership，SCPSCP）也）也就是就是供应商供应商制造商（制造商（Supplier-ManufacturerSupplier-Manufacturer）关系关系，或者称为卖主或者称为卖主/供应商供应商买主（买主（Vendor/Supplier-BuyerVendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（关系、供应商关系（Supplier PartnershipSupplier Partnership）。）。v 供应链合作

8、关系可以定义为供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的战略性协议关系时期内共享信息、共担风险、共同获利的战略性协议关系p 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成的原因：的原因：p 集成化集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业操作的一

9、贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。和提高。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。p 这种合作意味着新产品这种合作意味着新产品/技术的技术的共同开发、数据和信息的交换、共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、优质服务、技术革新、产

10、品设计技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。等方面进行良好合作的供应商。1 1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够 清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2 2向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施 使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；3 3双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同

11、的 利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。p制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：在集成在集成/合作逻辑思想指导下合作逻辑思想指导下，供应商与制造商，会，供应商与制造商，会把相互把相互的的需求和技术集成需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（研发、流程设的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（研发、流

12、程设计、信息、物流等）。计、信息、物流等）。p 供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如这就要求供应商采用先进的管理技术（如JITJIT、TQMTQM等），管理和控制中间供应商网络等），管理和控制中间供应商网络。p 而而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等财务服务等二、供应链战略联盟的

13、框架二、供应链战略联盟的框架战略联盟的定义战略联盟的定义 两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位、目标导向以及长期的伙伴关系于一种多方位、目标导向以及长期的伙伴关系 战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益，共同目标将促使双方投入比一般性交易利益，共同目标将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源活动更多的资源战略联盟的问题战略联盟的问题v 为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题 增加产品的价值增加产品的价值 改善营销进程改善营销进程 强化营运管理强化营运管理 增加技术上的优势增加技术上的

14、优势 强化战略性的成长强化战略性的成长 加强组织的技能加强组织的技能 建立财务上的优势建立财务上的优势战略联盟的可能缺点战略联盟的可能缺点v核心优势的削减 这些核心优势不能因为联盟而被削弱这些核心优势不能因为联盟而被削弱 如果为了合作成功而将资源从核心能力上转移如果为了合作成功而将资源从核心能力上转移出去，或在技术或战略力量上妥协的话，这种出去，或在技术或战略力量上妥协的话，这种就会造成反面后果。就会造成反面后果。v与竞争者的关键消除 与竞争者的主要差异不能够消除与竞争者的主要差异不能够消除 只有关键技术被共享或由于竞争进入壁垒被降只有关键技术被共享或由于竞争进入壁垒被降低时，这种情况才可能会

15、发生低时，这种情况才可能会发生案例案例 1981年，IBM决定进入个人计算机市场，但当时该公司没有适当的部件来设计和制造个人计算机。IBM从外部购入大部分个人计算机部件。微处理器由英特尔设计和制造，操作系统由微软提供微处理器由英特尔设计和制造，操作系统由微软提供 15个月内，计算机推向市场，而且三年内取代苹果公司成为个人计算机的第一大供应商。截至1985年，IBM的市场份额超过了40%。然而，当竞争者康柏公司能利用同样的供应商进入市场时，IBM公司战略的弱点很快就暴露得清清楚楚。到1995年底，IBM的市场份额下降到低于8%，落后于市场领先者康柏公司10个百分点。注：2001年，惠普收购康柏，

16、目前惠普已成为超越IBM的全球最大的电子产品原始厂商。战略联盟类型战略联盟类型 第三方物流（Third-Party Logistics，3PL）零售商供应商伙伴关系（Retailer-Supplier Partnerships，RSP）分销商一体化（Distributor Integration，DI）三、第三方物流三、第三方物流 将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL）已变得越来越普遍 3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元第三方物流定义（第三方物

17、流定义（1）3PL是通过一家外部公司来完成企业部分或全部的物料管理或产品配送功能（Outside firms perform materials management and product distribution functions）3PL的关系比传统的物流供货商关系来得复杂 他们是真正的战略联盟 虽然许多公司早已通过使用外部企业来提供特殊的服务，如货车运输及仓储，而这种合作关系有两个典型特征：建立在合同基础上建立在合同基础上 受雇的公司往往只具有特定的单一功能受雇的公司往往只具有特定的单一功能第三方物流定义（第三方物流定义（2）现代的3PL往往涉及长期的合作承诺以及多种功能或过程管理（L

18、ong Term Commitments and Multiple Functions）3PL提供者是形形色色的，从只有几百万美元收入提供者是形形色色的，从只有几百万美元收入的小公司到数十亿美元的大公司都有的小公司到数十亿美元的大公司都有 大部分的大部分的3PL公司能够管理供应链的许多环节公司能够管理供应链的许多环节 第三方物流在大公司中的应用更为普遍。而小公司第三方物流在大公司中的应用更为普遍。而小公司则较少使用。则较少使用。5.1.2 供应链战略伙伴关系的形成与发展供应链战略伙伴关系的形成与发展v1.自动化工业中企业关系的发展 莱明（莱明（Lamming）在）在超越伙伴关系：革新的战略超越

19、伙伴关系：革新的战略和精细供应和精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：为以下五个阶段：传统关系阶段（传统关系阶段（19751975以前以前）。市场特征是供不应求。企业管理战）。市场特征是供不应求。企业管理战略是：改进工艺和技术，提高生产率；扩大生产规模，降低单位略是：改进工艺和技术，提高生产率；扩大生产规模，降低单位产品成本。市场相对稳定，企业各自为政，竞争温和，竞争压力产品成本。市场相对稳定，企业各自为政，竞争温和，竞争压力小。小。自由竞争时期（自由竞争时期（1972198519721985年年）。市场上产品供应日趋饱和，）。市场

20、上产品供应日趋饱和，企业间的竞争激烈，竞争力的破坏性很大；竞争压力很大，具有企业间的竞争激烈，竞争力的破坏性很大；竞争压力很大，具有爆炸性，令人爆炸性，令人 无法忍受。无法忍受。合伙关系合伙关系时期（时期（1982 1982 年前后年前后）。市场竞争激烈，秩序混乱，顾客）。市场竞争激烈，秩序混乱，顾客对产品质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向对产品质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化，以确保最终产品稳定的质量。企业间合作比较紧密，部一体化，以确保最终产品稳定的质量。企业间合作比较紧密，部分合伙具有一定的战略性，竞争压力适中。分合伙具有一定的战略性，竞争压力适中

21、。伙伴关系时期（伙伴关系时期（2020世纪世纪9090年代年代）。市场变化节奏加快，纵向一体化）。市场变化节奏加快，纵向一体化经营模式反应迟缓，失去市场的风险、投资的风险、行业经营风经营模式反应迟缓，失去市场的风险、投资的风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营模式转向横向一体化险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营模式转向横向一体化经营模式，纷纷采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立经营模式，纷纷采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性，竞争压力很大。伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性，竞争压力很大。战略联盟关系时期（战略

22、联盟关系时期（2020世纪世纪9090年代后期年代后期）。企业间进行更为紧密的）。企业间进行更为紧密的合作。于是产生了双赢的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间合作。于是产生了双赢的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。加的。v2.2.企业企业关系演变过程关系演变过程v 纵观纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3 3个发展阶段：传统个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段

23、。传统企业关系传统企业关系物流同步关系物流同步关系合作伙伴关系合作伙伴关系高高中中低低1960197019601970年年1970198019701980年年19901990至今至今技 术 与 管 理技 术 与 管 理创新创新（JIT/TOMJIT/TOM）制造创造与技术制造创造与技术研发研发 图图1 1 企业关系演变过程企业关系演变过程战略协作战略协作对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-70 1970-80 1990-企业关系演变过程供不应求以生产为中心改进工艺技术扩大规模降低成本企业间很少合作准

24、时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流合作技术层与作业层合作信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性战略协作战略协作战略协作战略协作第一节第一节第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系技术与管理创新技术与管理创新技术与管理创新技术与管理创新JIT/TQMJIT/TQMJIT/TQMJIT/TQM传统的企业关系传统的企业关系传统的企业关系传统的企业关系物流关系物流关系物流关系物流关系合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系19601960196019601

25、970197019701970197019701970197019801980198019801990199019901990二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生制造创新与技术研发制造创新与技术研发制造创新与技术研发制造创新与技术研发高高高高中中中中低低低低从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。第四章

26、第四章第四章 供应链合作伙伴供应链合作伙伴供应链合作伙伴战略协作战略协作战略协作战略协作第一节第一节第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系技术与管理创新技术与管理创新技术与管理创新技术与管理创新JIT/TQMJIT/TQMJIT/TQMJIT/TQM传统的企业关系传统的企业关系传统的企业关系传统的企业关系物流关系物流关系物流关系物流关系合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系196019601960196019701970197019701970197019701970198019801980198019901990199

27、01990二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生制造创新与技术研发制造创新与技术研发制造创新与技术研发制造创新与技术研发高高高高中中中中低低低低基于物流关系的企业合作关系在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多

28、变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚虚拟制造与动态联盟拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。p传统企业关系传统企业关系p 是是指企业各自以生产为中心指企业各自以生产为中心（供（供应、销售处于次要的、附属的地应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。带的买卖关系。p 企业企业之间很少沟通与合作，更谈之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。不上企业间的战略联盟与协作

29、。“买卖买卖”关系关系的博弈关系的博弈关系 p企业的物流关系（中间过渡阶段）为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。p合作伙伴关系 制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。模块化、简单化产品、标准化组件的生

30、产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。p 市场竞争的策略最明显的变化就是:基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理 传统关系和 物流关系 合作伙伴关系注重各自企业内部的资源和利用 不但关注内部资源，而且强调利用外部资源。知识链接：合作博弈 合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。p囚徒困境

31、 警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：若一人认罪并作证检控对方（“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。若二人都保持沉默（互相“合作”），则二人同样判监1年。若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监8年。甲沉默甲沉默甲背叛甲背叛乙沉默乙沉默无罪释放无罪释放乙服刑乙服刑10年，甲年，甲即时获释即时获释乙背叛乙背叛甲服刑甲服刑10年，乙年，乙即时获释即时获释二人同服刑二人同服刑8年年发动机、车轴、电路由日本提供设计工作在德国组装生产在南韩零部件来自于台湾地区、新加坡和日本广告市

32、场营销服务西班牙提供数据处理在爱尔兰和巴贝多总成本的40%发生在美国本土。数据处理在爱尔兰和巴贝多案例：通用汽车公司Pontiac Le Mans已经不能简单定义为美国制造的产品p Case Study:the power of partnershipCase Study:the power of partnershipv克莱斯勒公司克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔与洛克维尔公司公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：之间的长期合作伙伴关系：v 克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与

33、零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软软件件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公

34、司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。p本田与本田与Donnelly公司的合作关系公司的合作关系：v 本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1

35、997年就达到6千万美元。v 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。p1.1.供应供应链合作关系的特征链合作关系的特征3 31 12 2双方高度的信任机制双方高度的信任机制 1 1长期稳定的供应合同长期稳定的供应合同 4 4双方有效的信息共享双方有效的信息共享 2 23 3以实现系统双赢为目标以实现系统双赢为目标 5 5 需方直接参与供方的产品研制等需方直接参与供方的产品研制等 3 35.1.3 供应供应链合作关系与传统供应商关系的比较链合作关系与传统供应商关

36、系的比较p2.伙伴型供应商关系的特征v发展长期的、相互依赖的合作关系。v双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。v双方有共同的目标v共同开发、创造。v以严格的尺度来衡量合作表现，相互不断提高。v供应商的早期参与或采购方的早期介入。3.供应链合作关系与传统供应商关系的供应链合作关系与传统供应商关系的比较比较项项 目目传统企业关系传统企业关系供应链合作关系供应链合作关系企业关系基础企业关系基础以交易为基础以交易为基础以联盟为基础以联盟为基础相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择标准供应商选择标准单一强调价格单一强调价格全面、系统的考虑全面、系统的考虑稳定性稳定性变化频

37、繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一长期合同且具有开放性长期合同且具有开放性供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量多多少而精少而精供应商规模供应商规模小小大大信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享信息共享质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证质量保证选择范围选择范围当地投标评估当地投标评估在国内外广泛评估在国内外广泛评估职能领域职能领域相互作用小相互作用小买方和供应商相互作用大买方和供应商相互作用大企业间关系企业间关系竞争竞争合作合作School of Logistics5.2 5.2 供应供应链合作关系的价值链合作关系的价值 v 5.2

38、.1有利于有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式v 5.2.2有利于有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系建立战略伙伴关系的质量保证体系v 5.2.3有利于有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作v 5.2.4有利于有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度提高供应链对客户订单的整体响应速度5.2.1有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式v 建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图模式

39、的形成上面，如图5-2所示所示Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成 ERP/MRPII计划战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要程中，企业不仅要关心产品质量关心产品质量，

40、而且要，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。后服务等活动的质量。基于供应链全流程以并行工程基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为为基础的质量思想称为“过程质量过程质量”5.2.2 有利于有利于建立战略伙伴关系企业的质量保证体系建立战略伙伴关系企业的质量保证体系为使组织有效运行，须识别和管理众多相互关为使组织有效运行，须识别和管理众多相互关联的过程。系统地识别和管理组织所应用的过联的过程。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称之为程，特别是这些过程之间的相互作用，称之为“过程方法过程方法”。缺缺 陷

41、陷集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用用最小的组织实现了最大的权能最小的组织实现了最大的权能”。通过信息的共享，企。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。慧提高应变能力和创新能力。5.2.3有利于有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作作为面向作为面向2121世纪知识经济时代的世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越供应链管理，信息技术的作用越

42、来越大。供应链过程中的知识或来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争力显著增强，分的信息量即能够使其竞争力显著增强，而是而是需要研究如何合理利用知识链（或技需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能够每一个环节中所起的作用，注重那些能够显著提高企业创新能力的知识与信息的合显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。理运用和扩散作

43、用。在知识经济时代，必须重视知识主管（在知识经济时代，必须重视知识主管（CKO CKO，Chief Chief Knowledge OfficerKnowledge Officer）和信息主管）和信息主管(CIO(CIO，Chief Chief Information Officer)Information Officer)在企业中的作用。在企业中的作用。5.2.4有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度 要要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、流入缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、流入物流物流（InboundInbound）运输时间、流出物流（）运输时间

44、、流出物流（OutboundOutbound）运输时间）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。供应链合作关系运作的意义重大。v 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：1）对于制造商（买主）降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2）对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求 对用户需求更好

45、的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率 p合作关系密切程度带来的价值增值合作关系密切程度带来的价值增值 可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策n共同设计供应链n新产品引进n共同制订销售和

46、作业计划n供应商管理n战略化n维护和停机信息n供应商管理库存n库存的可见性nEDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度订单订单/交货交货预测预测/可可用性用性库存库存水平水平生产生产计划计划可用可用资源资源合合作作程程度度信息共享信息共享图 信息共享与合作程度的关系 合作对供应链进步的贡献率：合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：合作节约运输成本：3-5%p合作关系密切程度带来合作关系密切程度带来的的风险风险 v 信息不对称风险：供

47、应链合作要求各节点企业将私有信息信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，完全共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而危害供

48、应链的整体利益，影响供应链的效率的产生，从而危害供应链的整体利益，影响供应链的效率最大化。最大化。v 2.相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。另外如果供应链中个别企业出于某种原因，增大，风险增加。另外如果供应

49、链中个别企业出于某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏，供应退出了供应链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏，供应链平衡被打破。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人链平衡被打破。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的力、物力和财力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环境中，还效率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环境中，还极有可能错失其他良机。极有可能错失其他良机。v 3.合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险：在供应链中，合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险：在供应链中，一

50、个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。供应链的要求，这就给其他的供