1、 计划管理计划管理 一个高效组织的特点是什么有计划的生产有计划的改进 工作计划的意义消级式工作 消防式救火管理。积极式工作 计划式主动管理。消防式工作特点：救火！救火！v工作或忙或闲经常位于两个极端。工作或忙或闲经常位于两个极端。v工作重复性强，工作继承性差。工作重复性强，工作继承性差。v人员固定性差，整体调控性差。人员固定性差，整体调控性差。v项目成功率低，整体士气低。项目成功率低，整体士气低。v项目越大，涉及的人员越多，成本越大，风险项目越大，涉及的人员越多，成本越大，风险越高。越高。计划式工作特点：主动出击！主动出击！v工作被预计，强度可控并处于平稳状态。工作被预计，强度可控并处于平稳状
2、态。v通过对计划执行的分析和调控，综合效率不断提高，通过对计划执行的分析和调控，综合效率不断提高，整体调控性不断增强。整体调控性不断增强。v人员稳定性强，工作继承性强。人员稳定性强，工作继承性强。v相关资源的保证性强，项目成功率高，士气高。相关资源的保证性强，项目成功率高，士气高。v项目越大，涉及的人员越多，同样可以控制成本和控项目越大，涉及的人员越多，同样可以控制成本和控制风险。制风险。计划的定义与内容 在日常的学习和生活中，我们经常人看到或听到“计划”这个词。大到美国政府的火星探测计划，小到我们身边的一次周末郊游计划，计划几乎无处不在。我们经常会为自己制定一些个人计划，例如一学期的学习计划
3、、搬迁计划、产品开发计划等等。我们还经常会有这样的体会，如果在行动前能对整体事情有一个周密的计划，对要做什么及如何去做都能了然在胸，那我们往往能以更大的信心和把握投入到事情中去，成功率也会高得多。事实上，当我们把进行个人计划时的考虑扩展到整个组织的范畴中去的时候，我们也就能知道作为管理基本职能的计划的内容了：个人计划计划作为一项管理基本职能；我要做到什么组织的目标；如何去做组织的战略和各层次的计划体系。1、组织的目标。目标是指根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期效果，是一个组织各项管理活动所指向终点，也是计划的最高层次的内容。没有一个明确的目标作为前提基础，计划工作只能是盲目的和难
4、以取得成效的。2、组织的战略。战略就是对组织资源的合作方向做出的规划，以最大限度地实现目标。战略是计划中间层次的内容，是连接目标和具体计划间的桥梁。3、各层次的具体计划体系。这部分计划的内容是为实现目标而进行的各层次的具体活动安排，是计划最基层的内容，也是计划工作中最具操作性的成果。计划中的目标和战略必须经过逐层展开并发展成为各层次的具体计划，才能有效组织和协调各类资源为实现组织目标服务。现在我们根据计划的实际内容，可以把计划定义为：计划就是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。计划的性质 理解工作
5、计划的性质有四个基本原则：目的性、首位性、普通性和效率性。计划是实现目标的方法手段。管理者所有其它的管理职能都是进行调配以实施计划，并以此引导目标的实现。当我们制定工作计划的时候，我们就确定了希望或必须达到的可选结果。计划的首要性原理涉及计划的重要性，因为它在联结其它所有的管理职能中处于中心地位。计划的普遍性原理表明计划工作涉及到组织中的每一位经理、主管人员及领班。通常有一种错误的理解，认为只有高层管理者才从事计划工作。其实并非如此，组织中的每一个人都从事计划工作，只是程度不同而已，这主要取决于他们的职责。效率性原理与控制职能有关，它用来衡量计划目标实现的程度。计划的类型与作用 依照不同的标准
6、，同将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。1、按计划的期限划分。这样可分成短期、中期和长期计划。一般来讲期限在1年以内的称为短期计划，而期限在5年以上的即为长期计划，介于两者之间的称为中期计划。2、按计划范围的广度划分。这样可分成战略计划和作业计划。应用于整体组织，为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。因为一个组织的总体目标和地位通常是不轻易改变的，所以这种计划的周期一般都较长，通常为长期计划。规定总体目标如何实现的细节计划称为作业计划，这种计划的周期通常较短，它与战略计划的最大差别在于：战略计划的一个
7、重要任务是设立目标，而作业计划则是假设目标已经存在，而提供一种实现目标的方案。3、按计划的明确性程度划分 这样可分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定的目标，或特定的活动方案上。这种计划可分为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南；具体计划刚恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案。组织通常根据面临的环境的不确定性和可预见性程度的不同，选择制定这两种不同类型的计划。4、按制定计划的组织层划分。这样可分成高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。高层管理计划一般以整个组织为单位，着眼于组织整体的、长远的安排，一般属于战略计划；
8、中层管理计划一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定，它既可能包含部门的分目标等战略性质的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容；基层管理计划着眼于每个岗位、每个员工、每个工作时间单位的工作安排和协调，基本是作业性的内容。5、按组织的职能划分这样可分成生产计划、营销计划、财务计划等。从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。如企业要从事生产、营销、财务、人事等方面的活动，就要相应地制订生产计划、营销计划、财务计划等等。计划过程是决策的组织落实过程。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节
9、和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了组织保证。计划的编制 虽然计划的类型和表现形式各种各样，但科学地编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。管理者在编制各类计划时，都可遵循如下图所示的步骤。即使在编制一些简单计划的时候，也应按照如下完整的思路去构想整个计划过程。1、估量机会。首先管理者应对环境中的机会做一个扫描，确定的能够取得成功的机会。管理者应该考虑的内容包括：组织期望的结果，存在的问题，成功的机会，把握这些机会所需的资源和能力，自己的长处、短处和所处的地位。2、确定目标。人们的旅行之前都必须明确自己的目地，同样计划工作的第一个步骤就是为整个计划确立目标，也即是计划预期
10、的成果。除此之外，还要确定为达到这一成果，需要做哪些工作，重点在哪里，如何运用战略、程序、规章、预算等计划形式网络去完成计划工作的任务等等。3、确定前提条件。这是计划工作的一个重要内容。选定目标即是确定计划的预期成果，而确定前提条件则是要确定整个计划活动所处的未来环境。计划是对未来条件的一种“情景模拟”，计划的这个工作步骤就是要确定这种“情景”所处的状态和环境。这种“情景模拟”能够在多大程度上贴近现实，取决于对它将要处在的环境和状态的预测能够多大程度地贴近未来的现实，也就取决于计划的这一步骤的工作质量。4 确定备择方案。几乎每次活动都有“异途”存在。所谓异途，就是不同的途径、不同的解决方式和方
11、法。因此，计划的下一步工作就是要找出一种解决方案。要发掘出多种高质量的方案必须集思广益、开拓思路、大胆创新，但同样重要的是要进行初步筛选，减少备择方案的数量，以便集中对一些最有希望的方案进行仔细的分析比较。5、评价备择方案。确定了备择方案后就要根据计划的目标和前提条件，通过考察、分析来对各种备择方案进行评价。评价备择方案的尺度有两个方面：一是评价的标准；二是各个标准的相对重要性，即其权数。6、选择方案。这无疑是整个计划流程中的关键一步。这一步的工作完全建立在前四步的工作基础之上。为了保持计划的灵活性，选择的结果往往可能会选择两个甚至两个以上的方案，并且决定首先采取哪个方案，并将其余的方案也进行
12、细化和完善，作为后备方案。7、拟订派生计划。完成选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。几乎所有的总计划都需要派生计划的支持保证，完成派生计划是实施总计划的基础。8、编制预算计划的最后一步工作就是将计划转变为预算，使之数字化。这主要有两个目标的：第一，计划必然要涉及到资源的分配，只有将其数量化后才能汇总和平衡各类计划，分配好资源；第二，预算可以成为衡量计划是否完成的标准，这一点我们还将在下面有关控制的章节里作详细探讨。9、执行与检查。计划工作最后还包括实施计划，以及观察计划实施过程是否正常，有无障碍出现，为了按照计划要求执行方案，管理人员必须
13、进行一系列的决策。执行方案需要组织中所有成员相互协调与配合。实现有效协调的途径是鼓励参与编制计划。实施计划还需要制定时间表并对其进行分段，以利于计划的实施。为了有效的实施计划，还必须制定后续程度和控制机制。现代计划方法 计划的方法很多，计划工作效率的高低和质量的好坏很大程度上取决于采用的计划方法，下面简要介绍几种常用的现代计划方法。1、滚动计划法。滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。管理者在制定计划时，计划活动越远，前提条件越难确定。为提高计划的有效性，可以采用滚动计划，在滚动计划中，采用远粗近细的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据执行结果的情况和
14、新的环境变化逐步细化并修正远期的计划。这种方法的缺点在于加大了计划的工作量，但其优点也是很明显的。这种计划方法推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变能力。2、运筹学法。运筹学法也是一种有效的计划方法。这种方法的核心是运用数学模型，力求将相关因素都转化为变量形式反映在模型中，然后通过数学和统计学的方法在一定的范围内解决问题。4 盈亏平衡分析 制定计划常常应用盈亏平衡图。几乎每个管理人员都
15、要制定利润计划，盈亏平衡分析对于制定利润计划非常有用。为了获利，总成本一定不能超过总收益。运用盈亏平衡图，可以决定盈亏平衡点，即总成本等于总收益的那一点。运用盈亏平衡图，管理人员能够判断公司是否能销售足够的产品以达到盈亏平衡，并制定相应的计划。5 投入产出分析 投入产出分析是本世纪40年代由美国经济学家列昂节夫首先提出的。它的主要根据是各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系。所谓投入就是将人力、物力投入生产过程，在其中被消耗，这是生产性的消费；所谓产出就是生产出一定数量和种类的产品。投入产出分析作为一种综合计划方法。首先要根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表；然
16、后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数(合计便是完全消耗系数)；进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应达到的状况，据此编制综合计划。如何做好计划 在实践中，发现有的基层管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。无论那一级的管理者都应做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划才成。做计划的基本程序具体包括：一、调查研究，发现问题一、调查研究，发现问题 班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，
17、也称之为问题，在此，问题是个中性词。1弄清楚问题的性质弄清楚问题的性质 对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。2查找影响问题的主要原因查找影响问题的主要原因 这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。决定事物性
18、质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：客户比较刁难；新员工多，需要培训；两个部门之间缺乏协调和沟通；领导重视不够；整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。二、确立目标确立目标 目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。管理大师比德德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现
19、这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。1征求部属意见的两个原则征求部属意见的两个原则 独立性原则 所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼
20、见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。排斥性原则 排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案；还有人提出增加车皮的数量，这从表面看来，似乎是另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。这种不同
21、的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。2员工的参与度员工的参与度(图图3-1 员工的参与度员工的参与度)如图31所示，决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。低认可，低质量 象限称之为双低，即低
22、认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途的影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。高认可，低质量 象限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其他人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。高质量，低认可 象限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分
23、人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。高认可，高质量 象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。【自检】请你判断以下说法的正误。关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，班组长召集了小王和小李对购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以班组长召集全班组成员进行集体研讨。公司要进行分配制度的改革，要求每个班组拿出一个方案，于是，班组长决定召开班组全体会议来讨论此事。见参考答案31 四、计划
24、的制定四、计划的制定 当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定之后，一般会出现三种情况：三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。计划的实施计划的实施 计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。1浴盆曲线规律浴盆曲线规律 在计划实施过程中常
25、常会呈现浴盆曲线规律。如图32所示：纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。2改变计划的原则改变计划的原则 积极原则 所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。慎重原则 大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有
26、句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。班组长班组长如何组织生产如何组织生产 如何决断如何决断 1决断的特点决断的特点 作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大部分都属于战略性的决策。班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平
27、时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。2组员请示的问题组员请示的问题 在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理？首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。3非规范化问题非规范化问题 非规范化问题是
28、指在规章制度中没有现成答案的问题。随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现。当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。作为一名班组长，不可避免地会遇到组员的请示，面对组员的请示，通常你是如何处理的？学过本课程之后，你将如何改进你现有的处理方式？如何用人如何用人 作为一班之长，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作，发挥班组成员的特长呢？作为一名班组长，用好班组
29、成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着以下原则：1量才使用，扬长避短量才使用，扬长避短 现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。古人云“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。【自检】日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有
30、催眠的功能，因此睡衣非常畅销。通过这则小故事，你从中得到了什么启发？2容短容短 在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。3容长容长 有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人有一种劣跟性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。通常情况下
31、一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。监督与控制监督与控制 监督与控制是班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。1监督与检查监督与检查 原则 监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。质量管理点 在管理过程中，对质
32、量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。2控制和驾驭局面控制和驾驭局面 对整个班组的局面，管理者要学会控制和驾驭。驾驭人 作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。冲突的管理 冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的办法控制和解决。3.表扬和批评表扬和批评 工作中一定要学会表扬和批评。表扬应遵循以下原则：公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。批评对方也要注意批评的艺术，例如双色
33、膏式的批评，即又表扬又批评。俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”。批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。【自检】请判断下列交流片段属于那种交流方式？如果是你，你会怎么办？【本讲小结】作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情，而且班组长遇到的很多问题都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就必须做出应有的回答，同时决断对于班组长而言往往都是战术性的。那么，面对班组成员的提问，班组长应如何来决断呢？首先应正确地判断所请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，则应根据自己的管理经验进行决断。此外，要组织好生产就不可避免地涉及到用人的问题，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着量才使用，扬长避短，既能容短，又能容长的原则。
