1、第四章 企业组织管理咨询与诊断第四章 企业组织管理咨询与诊断 企业组织管理咨询与诊断概论 企业组织管理咨询与诊断方法 组织管理咨询和诊断工作运作 企业组织管理咨询与诊断的成果评价第一节 企业组织管理咨询与诊断概论一、企业组织管理概论 二、企业组织管理咨询与诊断概论 第一节 企业组织管理咨询与诊断概论一、组织管理概论（一）组织管理的基本概念（二）组织管理理论的发展（三）组织的结构类型（四）组织结构设计（五）组织变革和组织文化（一）组织管理的基本概念 1、组织的基本含义 从狭义（名词）上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等
2、。企业目的与宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响企业未来的发展前景，是企业组织管理的出发点。（本章说的定义）从广义（动词）上来说，组织就是组织工作，是管理的基本职能之一，是指设计，建立并保持一种组织结构。（一）组织管理的基本概念 2、组织管理的内容和特点 组织管理是企业通过建立组织结构，规定职务或职位，明确权责关系，以使组织中的成员，互相协作、共同劳动，有效实现组织目标的过程。（一）组织管理的基本概念（1）组织管理的内容 第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位。第二，根据组织的特点，外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结
3、构。第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力。第四，制定规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。（一）组织管理的基本概念（2）组织管理的特点第一，组织管理是围绕组织目标来进行的。第二，组织管理是一个动态的协调过程。第三，组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。（二）组织管理理论的发展 组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，经历了四个发展阶段：第一阶段：古典管理理论（19世纪末20世纪初）代表人物：美国的FW泰勒、法国的H法约尔和德国的M韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论。后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行
4、政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。第二阶段：行为科学管理理论（20世纪20年代初）代表人物有美国的GE梅奥，F赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。第三阶段：现代组织管理（20世纪中叶）学派甚多，代表人物美国CI巴纳德为代表的社会系统论、
5、以HA西蒙为代表的决策理论，以FE卡斯特为代表的系统与权变理论和以ES巴法为代表的管理科学理论等等。这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式 构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。这种以人为运营核心的、
6、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则.“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征（三）组织结构类型（P131简答题：简述几种组织结构类型及其优缺点）1、直线型组织结构最简单和最基础的组织形
7、式。特点：不设职能结构，由直线指挥员全权负责。优点：沟通迅速，统一指挥，垂直领导，责任明确。缺点：对最高领导要求高，管理者负担过重。适用范围：企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况、现场作业管理，技术、产品单一。2、职能型组织结构 特点：设立职能机构，而且职能机构具有指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，有利于管理职能的充分发挥。缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难，破坏统一指挥原则。适用范围：大型企业，多品种生产3、直线职能型组织结构 直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。直线职能型组织结构建立在直
8、线型和职能型基础上，是指在组织内部既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。3、直线职能型组织结构 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷，既保证组织的统一指挥又加强了专业化的管理。缺点：职能层与管理层协调有难度 适用范围：大中型企业，目前绝多数组织使用4、事业部制组织结构 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验
9、，以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。事业部制结构又称分公司制结构。是在直线职能制度框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化的体制，它主要是按照产品、项目或者地域划分事业部。4、事业部制组织结构 特点：集中决策，分散经营。优点：便于组织专业化生产，有利于发挥事业部的积极主动性，更好地适应市场，有利于培养高级管理人才。缺点：指挥不灵，机构重叠，管理效率较差，存在分权带来的不
10、足，事业部容易滋长本位主义倾向。适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团。5、矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是职能型组织与项目型组织的混合体，一套是按照职能划分的横向指挥系统，一套是按照项目组成划分的纵向系统。特点：双重结构，双重领导。优点：纵横结合，有利于配合，有利于各部门之间的沟通，人员组合富有弹性，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性。缺点：双重结构易产生责任不清，破坏命令统一原则 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目，主要适应于突击性临时性任务。5-组织结构类型-矩阵型组织结构6、新型组织结构形式-三叶草型组织 三叶草型组织是英国管理作家查尔斯汉迪创造的一个词，特指由
11、三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。6、新型组织结构形式-三叶草型组织 第一片叶子代表表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，
12、企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。6、新型组织结构形式-扁平化组织 扁平化组织是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。6、新型组织结构形式-扁平化组织扁平化得以在世界范围内大行其道，究其原因：一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。二
13、是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应快速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。6、新型组织结构形式-网络型组织 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。6、新
14、型组织结构形式-网络型组织（四）组织结构的设计 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。1、组织结构设计的内容（P108）职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据
15、其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。1、组织结构设计的内容（P108）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统
16、一的要求和标准进行配合和行动。人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。2、组织结构设计的重要性形成整体力量的汇聚和放大效应“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”“1+12”3、组织结构设计的原则（P131多选3）（1）系统性原则（2）目标一致性原则（3）精
17、干高效原则（4）专业分工与协作原则（5）统一指挥原则（6）合理管理幅度原则（7）集权与分权相结合的原则（8）职责权三等价原则（9）基于流程原则（10）稳定与适合相结合原则（11）执行与监督分设原则4、组织结构设计的权变因素o 何谓权变因素？何谓权变因素？环境、战略、技术、人员素质、规模不同的企业以及同一企业在不同发展阶段，根据特定的具体条件来选择和设计相适应的组织结构。o 影响和决定企业结构特征的客观因素，也是企业管影响和决定企业结构特征的客观因素，也是企业管理组织内部环境与外部环境的集合。理组织内部环境与外部环境的集合。o 企业环境。企业环境。o 企业战略。战略决定结构，组织结构是企业战略。
18、战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。实现企业战略的重要工具。o 企业技术。企业技术。o 人员素质。人员素质。o 企业规模。企业规模。o 企业生命周期所处阶段。企业生命周期所处阶段。4、组织结构设计的权变因素o 权变理论认为：不存在一种普遍运用的、最佳的组织结权变理论认为：不存在一种普遍运用的、最佳的组织结构模式，不同企业以及同一企业在不用发展阶段，面临构模式，不同企业以及同一企业在不用发展阶段，面临的权变因素不同，企业的组织结构设计也要相应的发生的权变因素不同，企业的组织结构设计也要相应的发生调整。调整。（五）组织变革和组织文化1、组织变革阻力的主要来源 组织变革是指人员、结构或者
19、技术方面的任何改变。组织变革即运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。（五）组织变革和组织文化2、组织变革管理(1)改变组织变革力量的策略 增强或者增加驱动力 减少或者减弱阻力 同时增强动力与减少阻力2、组织变革管理(2)如何增加驱动力，采取措施消除阻力，加
20、快变革进程 抵制变革的原因 减少阻力的技术 组织变革过程的两种不同观点 组织变革的类型 组织变革管理中的新问题常见的抵制现象：（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。（2）消极怠工、办事拖拉、等待。（3）离职人数增加。（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。抵制变革的原因 使已知的东西变成模糊不清楚与不确定的 威胁到在现状中已做出投资 顾虑变革并不符合组织的目标和利益 减少阻力的技术 教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制变革过
21、程中的两种不同观点第一种是风平浪静观（三步骤模型）1.解冻阶段：改革前的心理准备阶段。2.变革阶段：变革过程中的行为转换阶段3.再冻结阶段：变革后的强化阶段第二种是激流险滩观。组织变革的三种类型 结构变革 技术变革 人员变革组织变革管理中的新问题 持续的质量改进 流程再造 处理员工压力3、组织文化 组织文化是一个组织成员共有的价值和信念体系。（1）组织文化的维度 （2）强文化和弱文化 （3）文化的来源 （4）文化对管理者的影响 （5）组织文化变革 3、组织文化 （1）组织文化的维度 3、组织文化（2）强文化和弱文化 强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 强文化比弱文化对雇员影响更大 强文化
22、组织中的雇员对组织的承诺更多一些 强文化与组织绩效是紧密关联的 大部分组织已向强文化转变 3、组织文化（3）文化的来源 组织创始人的愿景或使命、故事、仪式、有形信条、语言 3、组织文化 （4）文化对管理者的影响 建立适当的管理行为；制约涉及所有管理职能的决策选择、计划、组织、领导和控制 3、组织文化（5）组织文化变革明确：组织文化阻碍变革；强文化成为组织变革的一种特别阻力组织文化变革的途径：进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素；向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会收到致命的威胁；任命具有新观念的新领导；发动一次组织重组；引入新故事传播新观念；改变人员甄选和社会化过程及绩效评估
23、和奖酬制度。二、企业组织管理咨询与诊断概论（一）组织管理咨询与诊断的内容和体系（二）组织管理咨询与诊断的课题（三）企业组织管理咨询与诊断的特点和重要性二、企业组织管理咨询与诊断概论（一）组织管理咨询与诊断的内容和体系1、组织管理咨询与诊断的内容 组织管理咨询，就是通过对企业经营战略目标和客观环境，企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能作用。包括：管理体制咨询（P114）组织结构咨询（P115）组织运营规则咨询（P115）企业组织管理咨询的内容 企业管理组织咨询的内容 管理体制、组织结构和组织运行 管理体制
24、组织结构的设置和职责权限 组织结构 职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。组织运行 横向协调、人员配备 绩效考核、管理规范。2、组织管理咨询与诊断的体系 企业管理体制咨询 企业管理组织结构咨询 企业管理组织运行规则咨询二、企业组织管理咨询与诊断概论（二）组织管理咨询与诊断的课题（二）组织管理咨询与诊断的课题（P131多选2）1、企业职能结构的咨询 2、企业纵向组织结构的咨询 3、企业横向组织结构的咨询 4、组织管理规范的咨询 5、企业组织变革的咨询1、企业职能结构的咨询 按职能的归属关系划分：基本职能（一级职能）和派生职能（二级职能）企业要健全各项基本职能，还要根据企业战略任务过程中的重要性
25、不同，确定其中的关键职能。关键职能对企业战略的实现起着至关重要的作用2、企业纵向组织结构的咨询 纵向组织结构：纵向分工的表现形式，主要包括企业管理层次的设置及高层同中下层之间的集分权关系 研究：集权与分权；企业内部管理体制 组织体制：以集权与分权为中心，全面规定企业纵向各层次的责权利关系，即企业的内部管理体制3、企业横向组织结构的咨询 包括部门划分；职权配置 研究：实施何种部门化方式，以及如何将管理业务科学合理的组合到各个部门中区4、企业管理规范的咨询 包括管理制度和管理标准。主要是建立健全各项管理规范，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。4、企业管理规范的
26、咨询 企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准则。是企业组织结构设计的继续和细化，也是企业组织结构运行的保证。5、企业组织变革的咨询 企业经营环境的改变 企业本身成长的需要 企业内部条件的变化 二、企业组织管理咨询与诊断概述（三）企业组织管理咨询与诊断的特点和重要性1、企业组织管理咨询与诊断的特点（P131多选1）全局性：通过咨询与诊断解决的问题带有全局性，不是局部问题 系统性：咨询全过程都离不开系统思维、系统分析和系统优化等系统方法 策略性：符合组织设计与变革的科学原理，考虑企业的现实
27、条件2、企业组织管理咨询的重要性（作用）健全企业管理职能，调整企业组织结构、改善企业组织运行状态、建立精干高效的管理组织，为贯彻实施企业战略，高质量、高效率做好各项管理业务提供可靠的组织保障（保障作用）第二节 企业组织管理咨询与诊断的方法第二节 企业组织管理咨询与诊断方法一、职能分析的方法二、集权与分权设计方法三、部门化方式和业务活动组织组合分析方法一、职能分析的方法（一）基本职能分析和调整的方法（P117）这种方法是企业基本职能与影响因素相关分析法，通过相关分析，对基本职能提出增加、强化、取消和弱化等不同建议（P130单选3）（二）关键职能分析和调整的方法（P117）企业战略与关键职能相关分
28、析法，通过分析，确定适合不同企业具体条件的，以不同关键职能为中心的组织结构类型（一）基本职能分析和调整的方法（P117）1、按行业特点进行设计和调整 分是否有必要新增、细化、简化、强化的基本职能 2、按企业技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求附：技术实力的强弱之要求 弱 强化经营决策职能 健全并强化人才资源开发职能 技术开放的重点是技术引进、技术协作、吸收消化先进技术 强 健全强化涉外经营职能，扩大硬件、软件出口能力 健全横向联合职能 技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，依靠自身力量，搞好自主开发3、按外部环境特点进
29、行设计和调整 分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能；应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。4、按其他影响因素进行设计和调整 企业规模（规模与分工）企业组织形式（单厂、多厂、企业集团、独资、合资等）（二）关键职能设计和调整的方法（P117）一切职能能否成为关键职能由企业战略决定 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织结构 以市场营销管理为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构二、集权与分权设计的方法（P131简答题 3、简述咨询中如何帮助客户企业正确处理集权和分权的关系）集权与分权设计的方法是进行
30、企业纵向组织结构咨询的主要方法（一）分析影响集权与分权程度的主要因素 产品结构及生产技术特点。内部影响。跨行业多种经营适合分权管理。环境条件及经营战略。外部影响。增长型适分权，稳定、收缩适集权；环境不稳定适分权。企业规模与组织形式。规模大企业，除产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度的扩大分权。企业管理水平和干部条件。（二）选择适合企业的管理体制模式 1、集权的职能结构 集权的职能制结构，简称U形结构(unity form)，亦称直线一职能制度结构。按照生产、销售、开发等职能来划分部门和设置机构。其特征有：实行直线一参谋制；企业管理权力高度集中；成本费用中心，
31、公司总部才是投资中心和利润中心；企业的二级结构按职能实行专业分工；适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。（P131单选4）2、分权的事业部制结构 3、子公司制分权性母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系，适用于跨行业多种经营的大型集团公司（P131单选5）1、集权的职能结构 U（Unity Form）型，亦称直线-职能式。特点：企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；实行直线-参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。适用：中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业2、分权的事业部制结构 M型（Mult
32、idivisional Form），亦称联邦分权权制。特点：企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部；实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心。适用：品种多样化、有独立的市场、且市场环境变化快得大型企业3、子公司制分权型 H型（Holding Company Form）。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。特点：母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。三、部门化方式和业务活动组合分析的方法 这是进行企业横向组织结构咨询的主要方法（一）部门划分方式的类
33、型（P131多选4）按职能、按产品、按地区、按顾客以及按销售渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相结合划分 三、部门化方式和业务活动组合分析的方法（二）业务活动组合的分析方法 1、贡献分析法：按提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动。（P131多选5）2、关系分析法。在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。3、工作负何法。为了防止机构臃肿、人浮于事，部门结构设计要在初步设方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。第三节 企业组织管理咨询和诊断工作的运作一、了解企业组织状况1.现行组
34、织机构图的调查2.职务状况调查3.职权控制调查4.组织规定及分工规定的调查5.公司业务程序的调查6.组织机构的调查二、确定组织问题，分析发生原因 任务分析、权力分析、关系分析、人力分析三、确立组织诊断的标准1.有效度的测定2.讲求效率3.工作划分4.按责权明确功能5.明确指挥系统6.明确确定信息沟通的途径四、提出组织改革方案1.组织变革的方向 人员导向型变革、组织导向型变革、系统导向型变革2.组织变革的方式 全新式、改良式、计划式 五、改进方案的实施指导1.思想准备阶段 2.组织改进阶段 3.巩固强化阶段第四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价一、病因和临床表现形式1.企业管理组织机构不适应企业发展的需要2.企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿3.职能部门的职责不清、相互关系不明4.对职能管理人员授权不当5.临时性机构多二、医治的药方1.企业组织应该设置合理的目标2.组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础上 3.正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系4.组织中的职、责、权必须对等5.集权和分权应该适度案例分析 J公司组织管理咨询与诊断思考题：如果你是A管理顾问公司的专家，请根据诊断结果，提出相应的组织发展建议。
