1、供应链管理 应用优化事项 1.优化产品开发与设计优化产品开发与设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析n CAD系统缺乏设计方法学的支持，仅仅被作为
2、绘图工具系统缺乏设计方法学的支持，仅仅被作为绘图工具n 在各种应用系统中重复输入相同数据在各种应用系统中重复输入相同数据n 缺乏有效的分类系统和完善的编码系统，不能充分利用缺乏有效的分类系统和完善的编码系统，不能充分利用已有的零部件资源已有的零部件资源n 缺少可变型的产品模型缺少可变型的产品模型n 缺乏完善的数据管理和过程管理系统缺乏完善的数据管理和过程管理系统n 没有足够的时间和精力考虑产品的系列化、标准化和长没有足够的时间和精力考虑产品的系列化、标准化和长远发展规划远发展规划n 无法检索到可以通用或可以作为变型设计参考资料的技无法检索到可以通用或可以作为变型设计参考资料的技术文件（如图纸或
3、术文件（如图纸或BOM等）等）n 新的零部件不断地被新的零部件不断地被“设计设计”出来，源源不断地流入生出来，源源不断地流入生产过程产过程n 零件和文档数量过度增长零件和文档数量过度增长n 制造过程难以控制、生产成本提高制造过程难以控制、生产成本提高n 交货周期延长交货周期延长主要目的是减少零件数量，缩短产品的设计开发周期，主要目的是减少零件数量，缩短产品的设计开发周期，提高产品设计开发质量提高产品设计开发质量 用户用户生产管理采购外协外购厂家制造、检验交货、用户服务签订合同合同管理变型设计市场市场市场预测生产技术准备新产品形成过程新产品形成过程客户订单产品制造过程客户订单产品制造过程全新设计
4、车间技术组车间技术组产品开发部产品开发部销售部门技术组销售部门技术组10002040204060801006080成本所占比率%数量百分比-产 品 设 计 的 ABC 分 析A部件部件B部件部件C瞹瞹A-部件:特殊部件B-部件:典型的变型设计 设计与尺寸的变型C-部件:标准件,外构件数量:10%数量:40%数量:50%目 标:B-C 及 A-B部件部件 成本:70%成本:20%成本:10%n系列产品和组合产品的开发系列产品和组合产品的开发n产品编码的系统化产品编码的系统化n产品技术文件的系统化产品技术文件的系统化n采用先进的工程数据管理系统（采用先进的工程数据管理系统（PDM/EDMPDM/E
5、DM）n计算机集成工具计算机集成工具(CAD/ERP(CAD/ERP集成工具集成工具)n建立智能化的产品模型建立智能化的产品模型1.优化产品开发与设计优化产品开发与设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期
6、12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析订单数量随订单数量随时间而减少时间而减少订单总量、确定订单、订单总量、确定订单、意向订单都随时间推意向订单都随时间推移而减少；但近期移而减少；但近期（10月）订单总量超月）订单总量超过产能和实际销售，过产能和实际销售，远期（远期（11月）则不足月）则不足49台6128HG-4在旺季为备产能：当在旺季为备产能：当前确定订单未来确前确定订单未来确定订单部分畅销车定订单部分畅销车型型淡季为旺季备产能：淡季为旺季备产能：当前确定订单未来当前确定订单未来确定订单部分畅销确定订单部分畅销车型管理订单车型管理订单在旺季为备产能：当在旺季为备产能：当前确
7、定订单未来确前确定订单未来确定订单部分畅销车定订单部分畅销车型型通过销售与运作计划通过销售与运作计划来自动平衡意向订单，来自动平衡意向订单，保证采购计划和生产保证采购计划和生产能力计划能力计划机会管理机会管理n机会管理的目的在于：加强对市场需求信息的收集、分析和跟踪，强调信息的准确和及时，对公司发现的所有机会（一般意向）进行有效的管理。从整个公司的层面来考虑机会跟踪的可行性和必要性。对确定跟踪并有一定把握的一般意向转为有效意向订单。n机会管理包括以下两个方面：关键客户(Key Account)的机会管理非关键客户(Non-Key Account)的机会管理订单管理订单管理n订单管理的目的在于：
8、对于机会管理中确定跟踪的订单，从全公司范围，制订订单策略，协调资源（生产、采购、资金、技术等），以确保订单的成功率和交付率。n订单管理包括：有效意向订单确定订单 TBD 产品策略：价格策略：人员和经验：SME：合作伙伴策略：Up-to-date综合Win Odds:竞争对手：竞争对手强项：竞争对手弱项：客户关键人物掌握：已完成：客户反馈：计划完成：人员和费用投入计划：1.优化产品开发与设计优化产品开发与设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和
9、采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析物料接收工厂向物料发出工厂下库存转储订单物料接收工厂向物料发出工厂下库存转储订单物料发出工厂根据库存转储订单安排生产、采购、物料转运等物料发出工厂根据库存转储订单安排生产、采购、物料转运等物料接收工厂根据库存转储订单安排收货物料接收工厂根据库存转储订单安排收货装配体在其工厂计划、生产装配体在其工厂计划
10、、生产所用部件发货工厂为其它工厂所用部件发货工厂为其它工厂在部件发货工厂产生相关需求在部件发货工厂产生相关需求部件发货工厂可视为部件生产车间仓库部件发货工厂可视为部件生产车间仓库在计划工厂进行需求计划和生产订单创建在计划工厂进行需求计划和生产订单创建在生产工厂展开在生产工厂展开BOMBOM，产生所用部件相关需求，安排生产，产生所用部件相关需求，安排生产生产完成后，在计划工厂收货生产完成后，在计划工厂收货生产工厂可视为部件生产车间生产工厂可视为部件生产车间1.优化产品开发与设计优化产品开发与设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设
11、定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析开放阶段开放阶段内部生产时间内部生产时间收货处理时间收货处理时间计划计划开放日期开放日期订单订单开始日期开始日期订单订单结束日期结束日期可用日期可用日期今天今天逆推排产逆推排产 开放阶段开放阶段内部生产时间内部生产
12、时间收货处理时间收货处理时间订单订单开始日期开始日期订单订单结束日期结束日期可用日期可用日期内部生产时间内部生产时间收货处理时间收货处理时间今天今天 前推排产前推排产订单数量随订单数量随时间而减少时间而减少收货处理时间是固定收货处理时间是固定的静态时间，在逆推的静态时间，在逆推和前推排产中都会计和前推排产中都会计算，在需求日期不能算，在需求日期不能满足时不会自动调减满足时不会自动调减103020计划结束日期计划结束日期计划结束日期计划结束日期计划开始日期计划开始日期计划开始日期计划开始日期工序（按工艺路线）工序（按工艺路线）工序（按工艺路线）工序（按工艺路线）工序（按工艺路线）工序（按工艺路线
13、）生产前缓冲生产前缓冲生产后缓冲生产后缓冲订单开始日期订单开始日期订单开始日期订单开始日期订单结束日期订单结束日期订单结束日期订单结束日期在旺季为备产能：当在旺季为备产能：当前确定订单未来确前确定订单未来确定订单部分畅销车定订单部分畅销车型型如果计划日期落在当如果计划日期落在当前日期外，则系统会前日期外，则系统会使用减少策略以减少使用减少策略以减少缓冲时间缓冲时间1.优化产品开发与设计优化产品开发与设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购
14、策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析排程的优化是降低生产成本提高产能利用的主要手排程的优化是降低生产成本提高产能利用的主要手段段工序1生产准备时间料ABCA01020B30015C30250C CA AB B切换时间切换时间切换时间切换时间切换时间A AC CC CA AA A切换时间B BA AA AB B切换时间A AB BC C需求时
15、间满足交货期，生产周期长计划优化，但有拖欠最优的计划能力减少能力减少能力评估与调度能力评估与调度能力需求计算能力需求计算计划制定计划制定可用能力设定可用能力设定06:0007:0015:0014:0013:0012:0011:0010:0009:0008:0017:0016:00工作时间工作时间休息时间休息时间开始时间开始时间07:00:00结束时间结束时间 16:30:00休息时间休息时间 01:30:00工作时间工作时间 8.00 小时小时能力利用率能力利用率 90%能力的数量能力的数量 4能力能力28.8 小时小时工作中心能力：表头屏幕信息工作中心能力：表头屏幕信息 工作中心计划工作中心
16、计划 R工厂工厂装配装配制造制造测试测试部门部门 2部门部门 1劳动力劳动力4 H运输运输4 H劳动力劳动力18 H机器机器16 H运输运输2 H劳动力劳动力8 H机器机器10 H运输运输2 H劳动力劳动力10 H机器机器6 H机器机器10 H劳动力劳动力8 H运输运输2 H运输运输2 H劳动力劳动力6 H机器机器6 H工作中心工作中心 101工作中心工作中心 102工作中心工作中心 201工作中心工作中心 202工作中心工作中心组组 10工作中心工作中心 组组 20工作中心工作中心组组 1R能力需求能力需求可用能力可用能力显示或列出显示或列出汇总数据和详细清单汇总数据和详细清单表列计划表表列
17、计划表表列计划表表列计划表图形计划表图形计划表图形计划表图形计划表能力评估能力评估 能力平衡能力平衡能力平衡能力平衡 SAP能力评估能力评估工作中心工作中心/能力类别能力类别 周期周期 总需求总需求物料物料 数量数量 UM 订单订单 工序工序 描述描述25.19992427.199926.199928.199929.19998286.51012装配装配 TP-M01/002 T-F101T-B10220356.513.00001891000195300100030PCPChh装配装配 装配装配 33%8%81.213.0185%7可用能力可用能力 调度调度共享共享/需求需求需求需求 星期二星期
18、二星期二星期二工作中心工作中心订单订单工序工序数量数量14100装配装配14200装配装配20102020203000100020001010510星期一星期一星期一星期一00:0006:0012:0018:0000:0006:0000:0006:0012:0018:0000:0006:00图表图表图表图表图表图表图表图表表格部分表格部分表格部分表格部分图示部分图示部分图示部分图示部分工作中心工作中心订单（共享）订单（共享）信息行信息行2 23 34 45 56 67 71 1中间点法排产中间点法排产核查工序日期核查工序日期有限排产有限排产设置最佳化时间设置最佳化时间工序（序列）工序（序列）)
19、排序排序指定调度日期指定调度日期指定要调度的工序指定要调度的工序1.优化产品开发与设计优化产品开发与设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析 时时
20、间间 库库 存存 水水 平平 重重 定定 货货 点点 时时 间间 消消 耗耗xxxx 重定货点法重定货点法(手工手工,自动自动)基于基于预测的计划预测的计划MRP 取取决决 于生产计于生产计划的划的MRP 基于历史消耗的基于历史消耗的MRP计划订单计划订单计划订单计划订单计划订单计划订单计划订单计划订单采购申请采购申请采购申请采购申请采购申请采购申请成品成品部组件部组件 1 部组件部组件 2原材料原材料 1 原材料原材料 2原材料原材料 3时间时间订单订单结束日期结束日期订单订单开始日期开始日期交货时间交货时间销售接单时间销售接单时间1.优化产品开发与设计优化产品开发与设计2.加强机会管理和订
21、单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析方案方案 001方案方案 002计划方案计划方案版本版本 01版本版本 02计划独立需求计划独立需求时间时间资源需求资源需求数量需求
22、数量需求StartFinishJuly1July5Capacity Req.Rate RoutingRaw Materials1234567模拟计划订单模拟计划订单能力能力/物料评估物料评估1年度滚动计划制定和调整，并经公司相应审批2SAP:MD62长期需求计划输入（非激活版本）4SAP:MS02,MS01,MSBT,MS04运行LTP,例外信息处理6SAP:MS47,CM38长周期物料采购评审会议，对采购申请评估8SAP:ME21N长周期采购订单创建和更改3SAP:MS31长期计划方案创建5SAP:MC84长周期采购产品组创建物料供应有无问题7协调调整计划YN1.优化产品开发与设计优化产品开
23、发与设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析加强供应商关系加强供应商关系降低采购成本降低采购成本改善与公司内部改善与公司内部业务的衔接业务的衔接采购
24、政策和程采购政策和程序执行的监控序执行的监控有利于公司采购程序和制度统一和标准化，更有效地监控采购执行有利于需求汇总以达到规模效应，从而增强与供应商谈判能力。有利于降低采购业务运作成本。有利于统一与公司内部业务相关部门的业务衔接，如与财务部门的衔接减少供应商数量，有利于改进并加强与供应商的协作。集中采购集中采购成员企业成员企业供应商供应商框架协议框架协议订单流程订单流程发货流程发货流程发票、结算流程发票、结算流程服务费、折扣结算流程服务费、折扣结算流程供应商管理、采购价格集中控制，订单由成员企业自行与供应商处理供应商管理、采购价格集中控制，订单由成员企业自行与供应商处理特点：资源、谈判能力集中
25、；结算简单；对地理位置没有限制特点：资源、谈判能力集中；结算简单；对地理位置没有限制集中采购集中采购成员企业成员企业供应商供应商框架协议框架协议订单流程订单流程发货流程发货流程发票流程发票流程结算流程结算流程成员企业向集中采购部门采购，集中采购部门向供应商采购成员企业向集中采购部门采购，集中采购部门向供应商采购特点：计划、结算复杂；适用于成员企业与集团地理位置集中特点：计划、结算复杂；适用于成员企业与集团地理位置集中1.优化产品开发与设计优化产品开发与设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产
26、排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析安全库存水平的计算取决于：安全库存水平的计算取决于：需求的变化性 供应的稳定性 对交货周期的期望存货成本存货成本客客户户对对及及时时交交货货的的满满意意度度1009498在相同的需求和供货情况下，客户对交货的满意度增长4%，存货成本增加2倍多存货与客户
27、交货满意的关系存货与客户交货满意的关系在计划制订过程中要科学的计算安全库存在计划制订过程中要科学的计算安全库存量量要定期衡量库存水平的合理性要定期衡量库存水平的合理性制定安全库存制定安全库存覆盖天数覆盖天数库存水平保证正常生产供货的时间服务水平服务水平服务水平是指可以用现有库存来满足需求的数量补货时间补货时间产生订单需求到采购到货之间的时间间隔预测周期预测周期持续的预测对制定安全库存非常重要需求历史需求历史在各个预测周期内将历史需求量进行分解，作为制定安全库存的依据重订货点重订货点触发订单生成的一个库存临界水平，一旦库存水平低于重订货点，则产生订单进行采购。1.优化产品开发与设计优化产品开发与
28、设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析1.优化产品开发与设计优化产品开发与设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多
29、工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析R静态静态静态静态短缺库存批量短缺库存批量补货至最大库存水平补货至最大库存水平固定批量固定批量周期周期周期周期日批量日批量月批量月批量星期批量星期批量根据计划日历的灵活周期根据计划
30、日历的灵活周期最佳最佳最佳最佳动态批量动态批量最少单位成本最少单位成本部分时期部分时期Groff 重定货程序重定货程序批量采购批量采购批量采购批量采购根据核算周期的批量根据核算周期的批量1.优化产品开发与设计优化产品开发与设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库
31、存10.供应商评估供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析仅在仅在 MRP 管理员手动重管理员手动重新计划计划订单时，该订新计划计划订单时，该订单才会在此出现单才会在此出现计划时界结束计划时界结束时间时间 固定周期固定周期固定周期（最短采购周期）固定周期（最短采购周期）计划时界（例如：计划时界（例如：15天）天）在自动计划运行时，在计划在自动计划运行时，在计划时界的结束点，才会有新的时界的结束点，才会有新的计划订单计划订单今天今天现有现有需求需求固定固定计划订单计划订单新需求新需求R提前期图示提前期图示提前期图示提前期图示R2R1B2B1
32、E1自动订单建议自动订单建议时间时间计划级别计划级别手动监控手动监控MPSMRPMPSMRPE1E1B1B1B2B2R1R1R2R2BOMBOM计划时界结束计划时界结束1.优化产品开发与设计优化产品开发与设计2.加强机会管理和订单管理加强机会管理和订单管理3.多工厂计划模式多工厂计划模式4.设定计划缓冲时间设定计划缓冲时间5.运用能力计划进行生产排程运用能力计划进行生产排程6.合理确定物料分类和采购策略合理确定物料分类和采购策略7.运用长期模拟计划确定长周期采购计划运用长期模拟计划确定长周期采购计划8.合理确定集中采购模式合理确定集中采购模式9.合理设定安全库存合理设定安全库存10.供应商评估
33、供应商评估11.计划交货周期计划交货周期12.计划时界计划时界13.信息监控与分析信息监控与分析控制控制Controlling指导指导Directing监视监视Monitoring实时监视供应链的执行情况，对象包括销售预测，销售订单，需求计划，生产订单，采购订单，以及各种KPI指标的执行情况，尽早发现和处理执行层面的各种问题通过计划与实际比较分析监控目标达成情况，设定和修正供应链绩效指标（收益，客户满意度，质量，效率，资产利用），发现和分析问题，及时引起关注基于监控分析，提出指导性建议，包括计划调整，现行政策（奖励，促销，价格）和参数（比例因子等）调整，支持决策经营计划销售与运营计划主生产计划物流需求计划销售，生产技术，供应实时监视供应链的执行情况，对象包括销售预测，销售订单，需求计划，生产订单，采购订单，以及各种KPI指标的执行情况，尽早发现和处理执行层面的各种问题供应链计划供应链计划供应链执行供应链执行供应链监控供应链监控
