1、优秀工程造价学术论文EPC项目工程造价管理存在问题及改进对策研究作者：郭佳奇 摘要：近年来，国内以EPC总承包模式管理的大型基本建设项目逐步增多，EPC工程总承包模式对发挥工程总承包方工程建设专业化管理优势、合理控制工程造价起到了积极作用。但与传统的工程管理模式相比，EPC模式下开展工程造价管理面临诸多的难点和障碍，本文结合实际指出现阶段EPC总承包模式下项目工程造价管理的存在问题包括：专业造价管理人才匮乏；EPC工程总承包项目风险分担不均衡，成本控制难度大；EPC工程总承包项目投资决策阶段造价不准确等，并提出改进对策包括强化EPC工程总承包项目工程造价人才梯队建设；多元化风险分担机制，进行事
2、前、事中、事后全流程管控；加强采购成本管控和缩短运营周期，提升运营效率等，后期为EPC项目工程造价管理提供理论指导和借鉴。 关键词：EPC项目；工程造价管理；问题及改进对策 0 引言 由于经营环境日趋严峻，市场竞争不断加剧，EPC项目工程造价精细化管理、队伍建设严重影响到企业的盈利能力、风险防控能力和可持续发展能力，因此坚持效益导向为中心的EPC项目工程造价管理尤为重要。EPC项目工程造价管理要为公司战略目标服务，为经营目标达成提供支撑。EPC工程总承包项目工程造价管理系统观念和价值创新的融合，需要从整体观、协同观、开放观三个维度去思考。前者是国家对创新思想的战略指导，后者是公司领导对创新思想
3、的落地思路。公司通过多年的艰苦奋斗和不断积累，目前已经形成了EPC总包能力，并且也已经在业内有了实际的交付案例。但外界环境不断在变化，我们想要继续发展下去，必须持续地创新，并融入系统观念，满足不同客户的价值主张，并持续地为客户提供价值。 1EPC工程总承包项目工程造价管理存在问题 1.1专业EPC工程总承包项目造价管理人才匮乏 人员能力决定着项目交付的成败。随着项目人员数量大幅增加，总包项目趋于复杂化。随着公司诸多总包项目进入交付期，首先面临的最大难题就是专业造价管理人才匮乏，项目初期人员需求激增，没有总包项目造价管理经验，没有造价专业人才。面对严峻的问题，如何实现从0到1的突破，如何把这些问
4、题实实在在解决，保障项目顺利落地和交付，就要靠公司的人才梯队建设方案。对此，要狠抓员工文化、技能和管理能力，落实导师传帮带，营造内部良性竞争，提升员工能力的同时，也让员工快速适应多变的工作环境，激发了团队活力。 1.2 EPC工程总承包项目风险分担不均衡，成本控制难度大 在工程总承包模式下，由于项目建设单位一般不与总承包商下层的施工单位产生直接合同关系，工程造价管理向下层施工单位延伸受到较大限制。大多EPC工程总承包项目项目，业主往往将设计勘测与准证办理、产品供应、施工等环节分项招标，各环节中间容易存在脱节，各分包商之间的协调工作较为复杂，面临成本过高、项目周期过长等问题，严重阻碍项目的进展。
5、在这个过程中，业主经常会遇到分工界面不清，各承接单位相互协调困难等问题，最终导致工期一延再延，甚至出现工程烂尾的情况，EPC总包方往往承担更多风险，因此EPC工程总承包项目风险分担不均衡，成本控制难度大。 1.3 EPC工程总承包项目投资决策阶段造价不准确 EPC工程总承包项目工程造价主要对建设单位管理部门的投资决策阶段工作实施有效评估，提升经济绩效。由于总承包模式下的工程分包商、供应商等参与方众多，管理链条长，管理层级多，管理关系复杂，工作接口和管理界面常常不清晰，容易出现EPC工程总承包项目投资决策阶段造价不准确。同时，在工程价款投资评估活动中，直接关系到乙方群体的经济利益，容易发生矛盾或
6、法律纠纷。 2EPC工程总承包项目工程造价管理改进对策建议 2.1强化EPC工程总承包项目工程造价人才梯队建设 直面交付需求，坚决落实方案，以“能力与岗位相匹配，人数与任务相匹配，专业与业务相匹配”为原则，严格执行公司人才建设方案，为项目交付和维护输送血液和动力。坚持绩效牵引，对人员精细化管理，并采取月度绩效考核机制，将目标和责任进行细化、逐级分解，跟踪并阶段性分析，通过拉排名、树标杆，末位淘汰（淘汰率10 %），帮扶中间员工(绩效A），奖励优秀员工(绩效O/G)，使人才可识、可晋、可培、可淘，精益求精，保持我司人才队伍的持续健壮。从事实出发，狠抓落实，在全力保障现有项目交付的同时，坚持人才拓
7、源，落实人才储备：结合人才市场环境，引入第三方简历库资源和本地猎头渠道，拓展和引进高端技术型人才和项目管理型人才，为公司提供人才资源蓄水池。 2.2多元化风险分担机制，进行事前、事中、事后全流程管控 由于EPC模式是一个将设计、施工有机结合的一个模式，造价管理人员要以招投标文件及EPC合同为依据，对施工图的合法、合规性，是否存在影响工程进度及质量的风险，是否在合理优化设计范围内等方面来进行管理，首先是要根据承建项目的特点，结合质量控制管理制度对承建项目划分合理的质量控制点，对工程的质量及进度进行阶段性管控，在设计阶段要审查造价管理是否规范，造价内容是否真实、完整等。项目是经营管理的基础单元，“
8、四算”项目通过对项目“概、预、核、决” 各阶段管控工作，实现项目的全生命周期管理，推动项目事前算赢、事中过程管理及事后经验总结。项目造价作为项目全生命周期管理的重要一环，是支撑项目经营目标达成的重要保障，要进一步优化流程和制度建设，多元化风险分担机制，更加注重工作细节，推广预核算覆盖区域，实现“概算辅助报价决策、预算辅助经营控制、核算辅助经营过程监控、决算辅助项目复盘”目标。通过不断强化项目层面造价管理，将管理由事后向事前延伸，支撑一线灵活作战。实现经营目标在项目维度的闭环，将项目活动置于整体战略规划和发展进程之中，支撑公司经营目标的实现。 2.3加强采购成本管控和缩短运营周期，提升运营效率。
9、 总包项目运营周期较长，直接影响公司经营指标，如何缩短运营周期是公司持续经营的关键，在项目交付中如何找到缩短的路径，就要牵住“牛鼻子”，抓到“点子上”，通过梳理触发回款的各个节点，输出项目回款流程图及客户审核人员及周期，组织项目成员进行专项拜访，设置回款专员，对各个节点审核周期进行跟踪推动，定期推送项目回款状态周报，预警各个节点持续周期超期风险，实现客户群回款周期缩短，有效地提升项目资金周转，改善项目现金流。在维护客户关系时分工明确，将客户关系责任到人，项目经理负责公关和维护总部的高层客户，交付团队负责从区域的站点督导一直到大区的高层客户关系的维护，做到各个区域、各个部门、各个级别客户关系维系
10、无死角的全面覆盖，摸清客户侧节点周期并进行推动，缩短项目全周期，提升运营效率。此外物资采购是EPC项目建设的一个核心环节，造价人员要从物资采购招、投标环节，采购合同签订环节，采购材料的验收等方面对所采购物资进行全面评估。 3总结和展望 EPC总承包项目造价管理是一项涉及范围广、涉及专业多的专项业务，EPC总承包项目往往投资规模大，时间周期长。某些业主单位在初期投入的过程中会遇到资金不足的问题。那么对于EPC总包方的我们，如果能在合理合规，并冒一些可计算性的经营风险的情况下，提供多样的开放性的商务方案，如共同建设，共同维护，共同运营的思路，如提供融资的思路等等，既可以提高我们拿项目的可能性，也能
11、解决业主/客户的痛点，为客户节省了沟通成本和建设成本，达到客户和我们自身价值的双提升，未来以客户为中心的价值导向指引EPC项目工程造价管理的方向。 身处在当前大变革的时代，“变”已经成为常态。国家的双循环经济战略，为我们提供了很多新的发展机会。面对不断变化的外部环境和日趋激烈的市场竞争，我们应该积极的迎难而上而不是消极应对。即使我们面临前所未有的压力与挑战，但着眼长远我们仍然处于大有可为的战略机遇期、干事创业的发展黄金期、不进则退的转型关键期。EPC总承包项目造价管理人员要从风险管理的角度分析项目总承包过程中可能存在的各种风险，确定造价管理的重点，制定可行的造价方案，对总承包单位招投标范围内工程实际完工情况的核查，同时核查工程变更、施工所赔的成因、合理性等，在实施阶段利用特定的管理举措提出合理化建议规避项目风险。艰难方显勇毅，磨砺始得玉成。我们秉持“实事求是、狠抓落实”的的精神，抓管理、促执行，为公司的持续经营贡献绵薄之力。 参考文献： 1李甜. 浅谈土建工程造价在总承包工程管理中的作用J. 四川建材, 2014, 40(4):2. 2施杰. EPC工程总承包模式下的工程造价管理研究J. 建筑技术开发, 2022, 49(11):4.
