1、黑色为名词解释或单选，蓝色为多选、褐色为简答题、红色为案例分析（个人观点仅供参考O(_)O）第一章 企业战略管理导论1.企业战略定义：是“企业竞争的谋略”，是关于企业长远发展的全局性谋划，是战略在企业这一特定组织领域的具体应用。 特征：对抗性、长远性、全局性2.战略管理要素 1965年，安索夫在其著作企业战略论提出的。战略管理要素分为： 产品与市场领域：企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。成长方向：在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。企业的成长方向（安索夫矩阵） 产品市场现产品新产品现市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化竞争优势：是指在特定的产品和市场领域中
2、，企业与竞争企业相比具有优势的特征和差别。协同效应：是指若干个要素的有效组合可以比各个因素单独作业产生更大的效果，也就是可以取得1+12的效果。包括：销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应、管理协同效应。3.战略管理层次： 公司战略：是一个企业的整体战略总纲，是企业的最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。它主要决定两个方面的问题：意识“我们要做什么业务“，二是”我们怎样去管理这些业务“。 竞争战略：是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究产品和服务在特定市场上的竞争问题，其目的是在市场建立一定的竞争优势。 职能战略：职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化
3、。一般分为：营销战略、人力资源战略、财务助理、研究与开发战略、生产战略、公关战略等。企业战略管理体系： 公司战略：增长型战略、稳定型战略、收缩型战略。 竞争战略：竞争战略（基本竞争战略、企业优势战略、产品生命周期战略） 合作战略（合作营销、虚拟经营、战略联盟、企业集群化） 职能战略：市场营销战略、研究与开发战略、生产战略、人力资源战略、财务战略4.战略管理的一般过程： 战略分析： 战略制定 战略实施： 外部环境分析 战略 公司战略 战略实施 目标 竞争战略 内部环境分析 设定 职能战略 战略控制第二章 外部环境分析1.宏观环境分析： PESTN（政治要素、经济要素、社会要素、技术要素、自然要素
4、）2.产业环境分析： 目的：帮助企业分析是否该进入该企业 五力模型：潜在进入者、现有企业之间的竞争、替代品威胁、供方讨价还价能力、买方讨价还价能力 六种力量模型分析的逻辑基础是竞争程度和盈利能力之间的反向关系。 进入壁垒：规模经济 产品差异 资本需求 转换成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势 3.识别企业竞争者：品牌竞争者 行业竞争者 形式竞争者 一般竞争者第三章 内部环境分析1.内部环境分析：主要对企业的资源和能力状况进行分析，以便明了企业自身优势与劣势，推断企业能够做什么。2.有形资源：人力资源、财务资源、物质资源、组织资源 无形资源：技术、商誉3.价值链： 是迈克尔.波特教授提出的。
5、定义：是一个企业用来设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 基本逻辑关系：经营资源价值活动竞争优势 （利润=总收入-总成本）一个企业的优势最终是由其产品或服务的价值体系体现并由消费者接受与否以及接受的程度决定。基本活动：进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务辅助活动：企业基础结构、人力资源管理、研究与开发、采购4.价值链体系：在重视内部价值活动的基础上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基础。5.战略能力分析： 一、财务能力分析 收益性指标 安全性指标（流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息
6、保障倍数）流动性指标 成长性指标 生产性指标6.核心竞争力：1990，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表了公司核心竞争力一文，核心竞争力是“组织的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”核心竞争力则是处在核心地位、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。核心竞争力的特征：用户价值性：它必须有助于实现用户所看重的核心价值 独特性：指企业的核心竞争力必须是独一无二，为企业所持有，未被当前和潜在的竞争对手所持有。 延展性 动态性7.SWOT分析法 作用：SWOT分析法为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，其目的是把自己和竞争对手公司的优势、劣势、机会、威胁
7、进行比较，有利于公司在制定战略时趋利避害，化劣势为优势，化威胁为机会。 一、S+O 通过找出最佳的资源组合来获得竞争优势 通过提供资源来强化、扩展已有的竞争优势 二、S+T 重新构建组织资源来获得竞争优势，将威胁转化为机会 采取防守战略 三、W+O 加强搜集，将劣势转化为优势以开拓市场机会 放弃给对手 四、W+T 放弃这个领域的竞争第四章 战略目标制定1.企业愿景：是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的激情。第五章 公司战略1.公司战略的主要任务是界定公司的业务和市场领域。分为：增长型战略、稳定型战略、收缩型战略。2.增长型战略分为 一、密集增长战略
8、主要包括：市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。 二、一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。分为：纵向一体化： 1.前向一体化 2.后向一体化（双汇兼并猪肉供应商） （后）供产销（前） 横向一体化：是指处于相同行业、生产同类产品或工艺相似的企业实现联合。、 混合一体化。纵向一体化的战略利益：实现范围经济，降低经营成本 稳定供求经济，规避价格波动 提高差异能力，树立经营特色 三、多元化战略：是指现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，分为：相关多元化、不相关多
9、元化。 多元化的战略利益：实现范围经济 分散经营风险 增强竞争力量3.稳定型战略的适用条件： 企业目前的经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况。 采用稳定型战略，风险比较低，二开发新市场和新产品风险较大。 采用稳定型战略，操作简单，不费力。 企业经过一段快速成长之后，为避免效率降低、管理不善等问题，巩固已有成果。 过高市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击，为了不引起对手的主要或避免政府的干预。4.收缩型战略：转变战略 放弃战略 清算战略5.波士顿矩阵： 它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务领域结构式分析其各种业务的地位及相互关系。（市场增长率的分界线定在10%，市场占有
10、率的分界线定在1.0） 问号类。位于矩阵的右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的市场占有率。（一般为导入期）应采取的措施是：支持/放弃 明星类。处于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的市场占有率。（一般为成长期） 应采取的措施是：支持 金牛类。处于矩阵左下角业务，具有较低市场增长率和较高的市场占有率。（一般为成熟期） 应采取的措施是：维持/收获 瘦狗类。，位于矩阵右下角业务，具有较低的市场增长率和较低的市场占有率。（一般为衰退期） 应采取的措施是：放弃/清算第六章 竞争战略1竞争战略的核心问题：如何比竞争对手做得更好并实现企业目标。2.基本竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略、
11、重点集中战略。3.成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同产业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 主要类型：简化产品型成本领先战略 改进设计型成本领先战略 材料节约型成本领先战略 人工费用降低型成本领先战略 生产创新及自动化型成本领先战略4.差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点二采用的一种战略。其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 分为：产品差异化战略 服务差异化战略 人事差异化战略 形象差异化战略 5.差异化战略的收益与风险： 收益： 建立起顾客对企业的忠诚 形成强有力的产业进入障
12、碍 增强了企业对供应商讨价还价的能力 削弱购买商讨价还价的能力 差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，是替代品无法在性能上与之竞争。 风险：可能丧失部分客户 用户所需的产品差异的因素下降 大量模仿缩小了感觉得到的差异 过度差异化。 6.重点集中战略的收益与风险： 收益：便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼” 战略目标集中、明确，经济效果易于评价，战略管理过程也荣誉控制，从而带来管理上的简便。 风险：由于企业全部力量和资源都投入了一种产品（服务）或某一特定市场
13、，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现者部分市场对产品（服务）需求下降，企业就会受到很大的冲击。 竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采用了优于企业的更重点集中战略。 产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取重点集中战略的企业成本优势被削弱。 7.产品生命周期：新兴、成长、成熟、衰退。第七章 合作战略1.特许经营：特许方利用自己的品牌、专利或专有技术，通过签署特许协议，转让特许权，让受许方利用这些无形资产从事经营活动，从而形成一种战略联盟。2.战略联盟组建中应注意的问题：慎重选择合作伙伴 建立合理的组织关系 加强沟通 第九章 战略实施1.战略实施的基本原则： 系统性原则 关键性原则 权变性原则 积极性原则2.战略实施的模式： 指挥型 变革型 合作型 文化型 增长型3.战略实施与组织结构的关系： 企业组织结构是随着战略制定而定的，它必须是战略目标的变化而及时调整。 战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于组织战略，即企业战略决定结构类型的变化。
